Немного об управлении расходов на оплату труда.В чем сила успешных сетей.Опыт и наблюдение последних лет.

•  Дифференцированный подход к формированию ассортимента и цен в зависимости от региона, месторасположения, целевой      аудитории.
• Стандартизация в отношении брэнда: стандартный вид торговых помещений, стандартное торговое оборудование,                стандартное оформление торговых залов, единые стандарты качественного обслуживания, стандартное обучение и т.п.
• Ориентация на сервис (ассортимент, гибкость цен (привлекательная цена на ходовые товары), свежесть и доступность товара,    выкладка, быстрота и качество обслуживания, чистота помещения и торгового оборудования).
• Адресный подход к клиенту, позволяющий ритейлу делать индивидуальные предложения потребителям в зависимости их личных предпочтений и покупательского опыта.
• Совершенствование технологий, в первую очередь оптимизация логистических процессов и инвестирование в IT для максимально эффективного управления запасами и транспортными потоками, стандартные единые технологии работы с людьми (сотрудниками), делегирование и соблюдение матрицы ответственности, когда управляющий магазина тоже имеет право принимать управленческие решения (в рамках своих полномочий).
•  Расширение каналов коммуникации с клиентами e-mail (предложения + новинки), sms, горячая линия, опросы, исследования, форумы.
• Поиск решение по удержанию / повышению рентабельности торговых сетей за счет использования унифицированного подхода к расчету фонда рабочего времени и использование гибкой модели построения графиков выхода на работу торгового персонала.

Именно о вопросе управления расходами, связанными с фондом рабочего времени (расходами на оплату труда) без нанесения ущерба качеству работы магазинов мы хотели бы поговорить сегодня.

Как часто Вы наблюдали ситуацию, когда в супермаркете в часы «пик» на кассах скапливаются огромные очереди, тогда как далеко не все кассы, установленные в супермаркете, работают? Или обратная ситуация, когда Вы заходите в магазин до или после обеда и видите огромное количество работающих касс, за которыми сидят скучающие кассиры в ожидании покупателей? Часто ли Вы тратите свое время на ожидание своей очереди в отдел гастрономии в те же часы «пик»?

Говоря об этой же проблеме, но с другой стороны, можно отметить, что при работе с розничными сетями, мы часто видим ситуацию, когда директор магазина оправдывает слабые продажи в магазине нехваткой персонала (не успевают вывезти товар в торговый зал, не успевают проверить сроки годности, потому есть просроченный товар в зале и т.п.). Однако, как показывает опыт (вернее, аналитика продаж), в той же сети есть другие магазины, в которых работает то же или даже меньшее количество персонала при большем товарообороте.

Так как же сделать так, чтобы каждый день работало оптимальное количество сотрудников торгового зала и касс, которые бы успевали обслуживать покупателей и товар, с одной стороны, и при этом фонд оплаты труда супермаркета не «съедал» бы всю прибыль, с другой стороны?

Именно эти вопросы и решает грамотное управление фондом рабочего времени  и построение гибких графиков выхода на работу персонала супермаркета, основанных на тенденциях трафика покупателей.

Для специалистов, которые сталкивались в розничной торговлей, не будет открытием, что украинский ритейл живет в режиме довольно жесткой экономии в силу своей невысокой (сравнительно с другими направлениями деятельности) маржинальности. Потому вопрос контроля соотношения фонда рабочего времени к обороту является всегда актуальным. Этот показатель рассчитывается не только по всей сети, но и отдельно по каждому магазину. Если у Вас еще не внедрены инструменты контроля ФРВ и гибкие графики выхода на работу, то если Вы проанализируете данный показатель, Вы можете увидеть, что он не только существенно отличается от магазина к магазину, но еще и существенно колеблется в течение года в разрезе  каждого отдельного магазина.

О чем это говорит? Это говорит о том, что при регулировании фонда рабочего времени в «ручном» режиме, более бойкие директора супермаркетов получают больше штатных единиц, тогда как менее бойкие, но зачастую даже более продуктивные, довольствуются малым, даже при существенно больших оборотах. С другой стороны, это говорит также о том, что вне зависимости от того, супермаркет продает больше товаров, или меньше, количество штатных единиц остается одинаковым, как и остается одинаковым фонд рабочего времени магазина.  При таком подходе мы можем наблюдать очевидную нехватку персонала в пики сезонности и избыток в межсезонье (именно в этот момент и показатель соотношения ФОТ к обороту растет, тем самым снижая рентабельность магазина / сети).

Теперь перейдем к вопросу, какие преимущества предоставляет нам внедрение инструмента контроля фонда рабочего времени и внедрение оптимальных графиков выхода на работу торгового персонала:

1.   Фонд рабочего времени рассчитывается исходя из товарооборота в натуральных величинах (штуки / кг). Т.е., чем больше торгует   магазин, тем больше прогнозируемый фонд рабочего времени, и наоборот.
2.   Все магазины сети имеют единые условия расчета фонда рабочего времени, т.е., фонд рабочего времени соразмерен              продажам, а не субъективному мнению директора магазина / сети.
3.   Графики выхода кассиров строятся таким образом, чтобы успевать обслуживать поток покупателей, без создания очередей, но  при этом минимизируют возможность «простоя» кассиров.
4.   Графики выхода продавцов прилавочного типа торговли строятся по такому же принципу, как и графики выхода кассиров, что           позволяет минимизировать очереди.
5.   При построении графиков работы касс и торгового персонала учитываются праздничные дни, в которые трафик покупателей      возрастает.
6.   Автоматизированный инструмент контроля фонда рабочего времени (ФРВ) позволяет на ежедневной основе контролировать показатель «Соотношение фонда оплаты труда к товарообороту», что позволяет директору супермаркета оперативно вносить изменения в графики выхода на работу персонала в зависимости от увеличения / снижения товарооборота, тем самым оптимально обеспечивая торговые процессы человеческим ресурсом и сохраняя рентабельность магазина.

 Все преимущества от внедрения инструментов контроля фонда рабочего времени, можно проиллюстрировать следующими графиками:

• Получите данные о продажах за прошлый год в натуральных величинах (кг, шт) в разрезе макро групп – под групп – под-под групп товаров.
• Определите перечень операционных процессов, обязательных для выполнения рядовым персоналом торгового зала.
• Определите, какие группы товаров участвуют в каждом операционном процессе. Например, если мы говорим о выкладке товаров – то здесь участвуют все группы товаров, если мы говорим о проверке сроков годности, то здесь, например, не участвуют товары с неограниченным сроком хранения.
• Определите торговые процессы, опосредованно связанные с продажей товаров, например % списаний по причине порчи товаров.
• Качественно проведите нормирование каждого операционного процесса, прямо или опосредованно  связанного с товарами.
• Рассчитайте норму рабочего времени на выполнение каждого торгового процесса путем перемножения количества товаров, участвующих в процессе, на норму времени.
• Определите ключевые торговые процессы, которые производятся НЕ с товаром. Например, размещение ценников, или проверка цен посредством терминала.
• Определите норму количества таких операций в день путем проведения замеров.
• Рассчитайте норму рабочего времени на выполнение каждого торгового процесса путем перемножения количества операций на норму рабочего времени.
• Рассчитайте суммарное количество рабочего времени, необходимого для обслуживания торговых процессов для сотрудников торгового зала.
• Рассчитайте динамику прироста продаж в количественном выражении для планируемого месяца, примените в произведенный ранее расчет.

• Получите данные о трафике покупателей в разрезе позиций в чеке (сколько позиций было «пробито» через кассу в разрезе каждого часа).
• Проведите хронометраж и рассчитайте норму на обслуживание 1 позиции в чеке.
• Проведите сравнение периодов и рассчитайте коэффициент прироста прошлого года к текущему году, переложите коэффициент на данные о трафике.
• Рассчитайте количество касс, которые должны работать в течение месяца каждый час с понедельника по воскресение.
• Рассчитайте фонд рабочего времени касс.
• Проведите хронометраж и рассчитайте время, необходимое на проведение инкассации касс.
• Проведите хронометраж и рассчитайте время, необходимое на выполнение других операционных процессов кассира (например, выкладка сигарет), если такие имеются.
•  Рассчитайте фонд рабочего времени касс.

• Сформируйте графики, которые иллюстрируют, сколько касс необходимо в каждый час для каждого дня недели.
• Перейдите на гибкие графики работы персонала, когда сотрудник не работает по 12 часов в смену 2 дня через 2, а может работать и по другому графику – например, по 8 часов 5/2 дня в неделю с плавающими выходными, или по 6 часов в смену, при этом соблюдайте установленные законодательствам нормы в отношении рабочего времени сотрудников.
• Постройте графики рабочего времени таким образом, чтобы всегда работало расчетное количество касс, необходимое для обслуживания покупателей, при этом суммарный фонд рабочего времени не превышал расчетный фонд.

• Рассчитайте сколько продавцов должно работать в каждый час за витриной с учетом трафика покупателей и с учетом разорванности витрин.
• Сформируйте график выхода на работу продавцов витрины.
• Оставшийся фонд рабочего времени пропорционально разделите по дням месяца – это фонд рабочего времени продавцов торгового зала.
• Сформируйте оптимальный график выхода на работу продавцов торгового зала, в зависимости от структуры операционных процессов – времени приемки и последующей выкладки товаров, графика инвентаризаций и т.п.

    5. Автоматизируйте расчет показателя «Соотношение ФОП к товарообороту» таким образом, чтобы он обновлялся каждый    день.

    6. Обучите директоров правилам использования инструментов контроля ФРВ, графиков выхода на работу и анализу показателя «Соотношение ФОП к товарообороту».