Как в погоне за прибылью не забыть о Человеке

Наша компания специализируется на повышении производительности труда и увлечении рентабельности предприятия.  В условиях жесткой конкуренции и сложных рыночных условий – это единственно верный путь развития. Однако, наряду с основными инструментами, направленными на увеличение дохода и сокращение издержек, мы также не забываем о главном факторе успеха и капитале любой компании – о сотрудниках. И речь в данном случае идет не только об эффективном подборе, адаптации и удержании персонала путем материальной мотивации, льгот и компенсаций, обучения и профессионального развития, но и в понимании того, что кроме вышеуказанных факторов, сотрудники компании остаются лояльными, в том числе за счет заботы о них.  При любой самой продвинутой материальной мотивации, всегда остается риск ухода ключевых сотрудников, — на рынке точно есть другие компании, готовые предложить цену выше, если они остро нуждаются в конкретном специалисте. Многие HR-руководители базируют свое понимание «заботы» о персонале на возможности обучения и карьерного роста, выраженного в возможностях проходить периодически тренинги и  участвовать в командообразуюших мероприятиях, на корпоративных играх, бесплатных «плюшках», скидках в спортивные клубы  и т.д. Но все эти социальные льготы являются более ли менее типовыми для большинства крупных и средних компаний Украины, т.е., они не могут больше рассматриваться как конкурентное преимущество в удержании персонала, по крайней мере, если мы говорит о персонале выше уровня специалистов.

В данном контексте хотелось бы напомнить о Хоторнском эксперименте. Хоторнский эксперимент — общее название ряда социально-психологических экспериментов, проводившихся группой учёных под руководством Элтона Мэйо на фабрике «Вестерн Электрикс» в США. Их задачей было выявление зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда. В результате эксперимента было доказано, что социально-психологический климат оказывает большее влияние на производительность, чем многие технические аспекты производственного процесса (ссылка на первоисточник).

Создание благоприятного социально-психологического климата является составляющей системы корпоративной культуры.  Идея построения корпоративной культуры базируется на понимании того, что сотрудники, которые ведут свою деятельности с четким пониманием того, что они работают на одну общую цель, захотят и смогут сделать гораздо больше, чем от них ожидают. Создание благоприятного социально-психологического климата в компании достигается за счет объединения сотрудников общими целями, формирования института лидерства, создания эффективной системы коммуникации, правильных подходов к вопросу управления конфликтами и внедрению изменений, и, конечно, за счет отношения к каждому отдельному сотруднику как к Человеку, в первую очередь. Корпоративную культуру в действии продемонстрировали ряд известных компаний, таких как Google, Twitter, Facebook etc.

Вы должны отдавать себе отчет, что корпоративная культура не ограничивается играми в футбол, бесплатными обедами и ежегодными корпоративными мероприятиями. В первую очередь, необходимо дать сотрудникам понимание того, что они находятся в безопасности, могут положиться не только друг на друга, но и на своего руководителя и на компанию.

Традиционно, мы предложим Вам ответить на несколько вопросов, которые позволят Вам понять, какие компоненты корпоративной культуры отсутствую в Вашей компании или требуют усиления:

1	Как вы оцениваете компанию как место работы?
2	Посоветовали бы вы своему близкому другу работу в компании?
3	Как долго вы планируете работать в компании?
4	По каким причинам опытные сотрудники чаще всего увольняются из компании?
5	Если не говорить о материальной составляющей, то какие еще причины увольнения опытных сотрудников можете назвать?
6	Какие из аспектов деятельности компании вызывают у вас озабоченность (оплата труда, условия труда, система управления и т.п.)?
7	Вас устраивают сегодняшние условия труда?
8	У вас есть все необходимые материалы и оборудование для качественного выполнения своей работы?
9	Вас устраивает график работы?
10	Известны ли Вам стратегические цели (основные задачи) на год?
11	Вы четко понимаете свой вклад роль в названные Вами цели (основные задачи) на год?
12	Решения в компании принимаются оперативно и без лишних задержек?
13	Вы четко понимаете, каких результатов от вас ожидают?
14	Каким образом на сегодня фиксируются поставленные перед Вами задачи на месяц, квартал?
15	Все поставленные перед вами задачи выполнимы?
16	Как контролируется выполнение задач?
17	Все ли поставленные перед вами задачи обеспечены необходимыми ресурсами (рабочее время, техника, удобство программ, иное)?
18	Насколько хорошо организовано взаимодействие сотрудников на уровне отдела / между подразделениями / Компании в целом?
19	Вы получаете регулярную оценку вашей работы от своего непосредственного руководителя? Если Вы руководитель высшего звено, тогда, — как часто Вы предоставляете обратную связь об оценке работы Ваших подчиненных?
20	Вы считаете, что оценка вашей работы объективна и справедлива?
21	При постановке задач ваш руководитель интересуется вашим мнением?
22	Вы получаете моральную поддержку со стороны вашего непосредственного руководителя?
23	Руководство компании относится к вам с уважением?
24	Руководство компании поощряет оправданный риск и терпимо относится к ошибкам?
25	Насколько руководство компании позволяет Вам участвовать и доверяет в выполнении важных задач / проектов / важным программам?
26	Есть ли у Вас в компании общий внутренний ресурс PR и общения?
27	Можете ли вы открыто высказывать непосредственному руководителю свои идеи и предложения?
28	По вашему мнению, компания способна помочь в осуществлении ваших планов?
29	Произошли ли какие-либо положительные изменения в компании за последние 3 месяца?
30	Как часто, по Вашему мнению, необходимо проводить общие собрания персонала?
31	Какие темы должны быть освещены во время проведения общих собраний персонала?
32	Знаете ли Вы к кому обращаться по административным вопросам?

 

В классическом понимании корпоративная культура включает такие базовые компоненты:

• система лидерства;
• стили разрешения конфликтов;
• действующая система коммуникации;
• положение индивида в организации;
• особенности взаимоотношений;
• принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Все ли компоненты достаточно развиты в корпоративной культуре Вашей организации?

В завершение статьи, хочется обратить внимание на тот факт, что развивать культуру необходимо наравне с бизнесом. Даже очень хорошо развитая корпоративная культура должна учитывать уровень развития компании.

 

Посмотрите на свою компанию и удостоверьтесь, что вы уже удовлетворили базовые потребности персонала в условиях труда и в безопасности. И только после этого начинайте внедрять базовые модули корпоративной культуры, наравне с инструментами увеличения производительности труда, конечно же J

 

 «УМЕСТНОСТЬ не уместность» в ОПИСАНИИ ВАКАНСИЙ

В открытых источниках можно найти много статей о том, как правильно составить объявление о вакансии. На текущий момент редко встречаются описания вакансий, по которым трудно понять, какого сотрудника ищет компания, или в котором рекрутер забыл указать базовую информацию, такую как основной функционал, квалификационные требования к кандидату, место локации компании, условия оформления, перечень базовых льгот и компенсаций, контакты рекрутера и т.п. Все это говорит о позитивной тенденции – росте квалификации специалистов по поиску и подбору.

Более того, большинство рекрутеров при составлении описания вакансии успешно используют «вызов» для кандидатов, цель которого привлечь в компанию квалифицированных, результативных и амбициозных сотрудников. Однако, никогда не стоит забывать об уместности в описания вакансии, в том числе о правильном определении квалификационных требований, общей тональности объявления и деловой этике. Просто несколько единчных случай из тысячи профессиональных объявлений, всколыхнули в нас желание обсудить и это.

Приведем несколько примеров, которые попались на глаза за последнюю неделю (язык написания, орфография и пунктуация текста автора сохранены).

1) «Друзі, ми у пошуках кандидата на вакансію «Оператор ПК»…

Наш кандидат буде займатися підготовкою документації на відвантаження продукції, опрацюванням первинної документації та обробкою складських операцій.

Якщо ти маєш чи здобуваєш вищу технічну або економічну освіту, розбираєшся в програмі 1С, SAP, готовий вчитися новому та знаєш, як правильно організувати документообіг – надсилайте своє резюме…»

2) «Шукамо красунь!

Активних, педантичних та з п’ятірками з точних наук у дипломі 🙂

Запрошуємо стати нашим КАСИРОМ в магазині …»

3) И, в завершение, послание соискателям от команды одной из компаний, которое на текущей неделе получило максимальный охват и количество комментариев в социальных сетях:

«Что же в этом такого?» — скажет кто-то из читателей, — «в первых двух случаях – это просто требования соискателя, в третьем – «вызов», который бросили смелые работодатели соискателям».

Однако стоит посмотреть на первое описание более внимательно, и сразу же становится очевидным несоответствие фактического функционала должности и квалификационных требований, указанных в описании вакансии. По сути, на должность младшего сотрудника склада, которого можно обучить за 2 недели «с нуля» при условии наличия у кандидата базовых навыков работы на компьютере, рекрутер пытается найти квалифицированного сотрудника с опытом работы в крупных компаниях (о чем говорит пожелания о знании SAP) и с задатками руководителя, о чем говорит «вызов» — «знаете, как организовать документооборот компании».  Легко предположить, что большинство кандидатов, которые могли бы идеально подойти для выполнения задач оператора склада, в виду указанных квалификационных требований, просто не постучаться в двери этой компании.  Относительно других примеров, Вы сами можете сделать выводы.

Безусловно, каждая компания вправе составлять любые описания вакансий, заявлять любые, самые абсурдные требования, и т.д.

Со своей стороны мы остаемся традиционалистами, которые рекомендуют в поиске и подборе персонала базироваться на принципах рациональности, объективности и этичности. 

 

 

 

Время второго старта 2017: как открыть «второе» дыхание бизнесу

Завершается сезон отпусков, большинство предприятий готовятся к вхождению в сезон, что напрямую сопряжено с усилением интенсивности работы, модернизацией бизнес-процессов, активизацией подбора нужного персонала, пересмотра подходов к управлению финансами. А это говорит о том, что пришло самое время заказать бесплатную услугу «гостевой визит», которую предоставляет наша компания. Основной целью гостевого визита является поиск «ограничений», которые стоят на пути увеличения прибыльности Вашего предприятия, и нахождение решений по их локализации и минимизации. Конечно, гостевой визит по глубине анализа и проработке решений сложно сравнить с полноценным бизнес — аудитом, однако данный инструмент позволит Вам посмотреть на Ваш бизнес с другой стороны, удостовериться в правильности принятой Вами стратегии деятельности.

Основная ценность гостевого визита – это предоставление Заказчику в течение 2-х недель после проведения гостевого визита краткого отчета с перечнем основных «ограничений» и рекомендаций по их устранению. При этом Заказчику предоставляется право услышать от консультанта компании «H-ART» комментарии по каждому из пунктов, озвученных в отчете в ходе skype или личной встречи.

Механика гостевого визита очень проста: консультант выезжает на территорию Заказчика в заранее согласованное время, проводит встречу с Заказчиком, для того чтобы получить информацию о первостепенных бизнес – потребностях, после чего проводит ряд встреч с ключевыми сотрудниками предприятия. Наша компания берет на себя обязательства по сохранению коммерческий тайны, потому Заказчик услуги полностью защищен юридически и этически. Безусловно, цель нашей услуги – это привлечение новых клиентов, потому, с другой стороны, Вы можете быть уверены в качестве экспресс – аудита, проведенного во время гостевого визита.

Если Вы находитесь в Киеве, тогда единственный ресурс, которым Вы должны обладать, при приеме решения заказа услуги «гостевой визит» — это Ваше время и время Ваших ТОП – менеджеров. Если же Вы находитесь за пределами Киева, тогда сумма компенсации базовых затрат консультанта для проведения гостевого визита оговаривается в индивидуальном порядке.

Конечно, если Ваша цель – это получение рекомендаций, сгенерированных по факту проведения глубинного анализа, тогда мы рекомендуем услугу классического бизнес — аудита.

Табл.1. Отличия гостевого визита от бизнес — аудита (диагностики)

№	Действия / решения	Гостевой визит	Бизнес-аудит
1.	Анализ структуры предприятия и системы управления	+	+
2.	Глубинный анализ системы управления персоналом и ее эффективности	—	+
3.	Анализ ключевых бизнес-процессов	+	+
4.	Анализ возможностей учетной системы для внедрения базовых инструментов управления компанией	—	+
5.	Анализ финансового состояния, поиск путей увеличения прибыли	—	+
6.	Анализ системы оплаты труда (общий подход)	+	+
7.	Анализ системы оплаты труда, льгот и компенсаций, сравнение доходов сотрудников с рыночными (без детальной оценки должностей), разработка рекомендаций по модернизации системы оплаты труда, льгот и компенсаций	—	+
8.	Формирование рекомендаций по усовершенствованию структуры и системы управления	+	+
9.	Формирование рекомендаций по усовершенствованию ключевых бизнес-процессов	+	+
10.	Формирование программы усиление области управления персоналом	—	+
11.	Разработка базового набора показателей эффективности деятельности, на основе полученной информации о стратегических целях и ожидаемом результате деятельности подразделений	—	+
12.	Предоставление образцов положений, правил, должностных инструкций и бизнес-процессов,  по выявленным «критическим» точкам	—	+
13.	Формирование экономических моделей структуры доходов и расходов «точка безубыточности» и «базовая рентабельная модель», на основе текущей динамики	—	+

 

Напомним, наша компания специализируется на увеличении производительности труда и росте рентабельности предприятия. Конечно, мы знаем, что это является основной задачей руководителя предприятия и руководителей подразделений. С другой стороны, мы также знаем, что взгляд со стороны бывает очень полезным, даже для суперквалифицированных и эффективных менеджеров.  

 

Рады ответить на все вопросы относительно услуг «Гостевой визит» и «Бизнес аудит» по телефонам: +380 44 48 999 02 (03).

 

Назад к истокам: «ломать — не строить»

В большинстве контрактов, предметом которых является внедрение комплекса инструментов управления компанией,  мы закладываем конкретные финансовые показатели эффективности проекта, будь то % увеличения прибыли предприятия или производительности труда. Одной из ключевых задач, которую мы решаем в процессе реализации комплексных проектов, является уход от ручного управления. Уход от ручного управления сопряжен не только с формированием стратегии развития, модернизацией структуры предприятия, определением четкого функционала и линий коммуникации между подразделениями и сотрудниками, постановке ключевых целей и контроле их выполнения, пересмотре подходов к материальной и не материальной мотивации, но и с автоматизацией учета и ключевых бизнес-процессов.

Автоматизация ключевых бизнес-процессов и оперативный учет позволяют владельцам и ТОП — менеджерам компании держать руку на пульсе, своевременно выявлять проблемные ситуации и реагировать на них.

Часто ли Вы сталкивались с начальниками отделов продаж, которые говорят, что им не нужен CRM (или аналогичные программы)? Как правило, такой подход аргументируется тем, что менеджер должен продавать, а не вносить данные в программу, которая никому не нужна, потому что менеджер и так помнит все переговоры с клиентами. А слышали о ситуациях, когда менеджер по продажам уходил с работы со своим блокнотом, после чего уже никто не мог найти контакты клиентов, с которыми он работал, и историю работы с клиентом можно было восстановить только по первичной бухгалтерской документации?

Возможно, Вы сталкивались с другой ситуацией, когда управление товарными запасами производилось в ручном режиме, при этом руководители говорили, что у них проблем с товарными запасами нет, все закупается вовремя, количество остатков в норме, инвентаризация проводиться 1 раз в год? В таких ситуациях мы предлагаем провести внеплановую инвентаризацию, в процессе которой не только пересчитать товарный остаток, но еще и оценить качество товарного запаса. И очень часто после таких инвентаризаций, оказывалось, что количество неликвидов превышает 18% товарного запаса, а малооборачиваемого товара достигает 30-40%.

Вы до сих пор уверены в корректности Ваших управленческих отчетов, которые строятся на 25 число месяца за прошлый месяц в excel? И до сих пор считаете Вашего финансового директора гением, так как только он может достать первичные данные из 3-х разрозненных программ учета и свести их? В одной крупной компании мы наблюдали ситуацию, когда финансовый отдел «потерял» в сводном отчете пару миллионов, впрочем, сотрудники расстраивались не долго, потому что заранее знали что и как можно скрыть потерянные доходы в текущем месяце и отразить в следующем. И все это осталось незамеченным благодаря разрозненным учетным системам, различным подходам в учетной политике, и бескрайним возможностям в манипуляциях при построении сводных отчетов в excel. Истинный гений финансового директора выражается как раз в упорядочивании и систематизации, в своевременности и точности генерирования финансовых данных, но уж никак не в том, что без него ни один сотрудник не сможет воссоздать полную финансовую картину.

Возвращаясь к началу нашей статьи – мы, как консалтинговая компания, берем на себя обязательства по увеличению финансовых показателей компании, только в том случае, если компания в лице Заказчика следует графику проекта и рекомендациям. А основной блок наших рекомендаций напрямую связан с построением эффективной системы учета и отчетности. Без оперативного автоматизированного учета и отчетности, никакие инструменты управления компанией не работают. Точнее, работают, но недолго и неэффективно. Меняется персонал, меняются планы и видение руководящего состава, и изначальное понимание идеи «почему должно быть так, а не иначе», не подкрепленное автоматизированным решением, теряется, замещается предложениями «а давайте сделаем проще, по старинке, да так работает половина компаний, в которых я раньше работал(а)». «Зачем ежедневно отражать расход сырья со склада и выпуск готовой продукции, если у нас для этого нет человеческого ресурса, зачем планировать закупки на основе данных учетной системы, лучше пробежаться по складу, посмотреть чего нет и заказать», — практически дословное предложение по оптимизации бизнес-процессов, поступившее от нового руководителя производства одного из наших клиентов. К сожалению, благодаря подобным «оптимизациям» компания сужается и постепенно приходит в упадок.

Вы производите качественный продукт, у Вас работают профессионалы, у Вас налажен точный оперативный автоматизированный учет – это главные «киты», на которых строится компания, и которые являются источником основного дохода. Инструменты управления компанией – это то, что позволяет масштабировать бизнес и получать дополнительный доход.

В нашем портфолио есть проект с небольшой компанией, которая занимается расходными материалами для печатной техники. Благодаря работе учредителя в направлении систематизации бизнес-процессов и их последующей автоматизации, с учетом понимания важности качества сервиса, который начинается с быстрого приема заявок, качественного выполнения работ в практически стерильных условиях и своевременной доставки расходников клиенту, компания заняла лидирующую позицию на рынке данных услуг на уровне города. А учредитель, имея автоматизированный оперативный учет и автоматизированные бизнес-процессы (которые легко отследить даже с удаленного рабочего места), поставив во главе компании компетентного наемного исполнительного директора, освободил собственный ресурс времени для реализации новых интересных проектов. Конечно, это не говорит о том, что учредитель самоустранился от своего бизнеса, конечно, он формирует стратегическое видение развития компании, ставит цели и контролирует их достижение, участвует в решении глобальных задач и реализации определенных проектов, контролирует финансовые потоки (забудьте об историях о самоуправляемом бизнесе, где владелец не принимает никакого участия в жизни собственного бизнеса, и при этом получает ожидаемые дивиденды, эти истории из разряда не научной фантастики). Эта часть статьи о том, что компания, которая насчитывает 20 человек, с учетом производственного персонала, понимает важность оперативного учета и автоматизации бизнес-процессов, и о том, как компания за счет качественной услуги и эффективного управления плотно заняла свою нишу на рынке на ближайшие годы.

 

+25% к обороту и 15% к прибыли в 2017 г. Новости о наших проектах.

С августа 2016 по март 2017 года  группа компаний «Мебельные технологии» реализовала проект по организационному развитию в рамках программы ЕБРР «Консультации для малого бизнеса»  при поддержке Европейского Союза  и его инициативе «EU4Business»

«Мы выбрали компанию «H-ART», которая в течение 8 месяцев провела с нами консультационную работу …. В результате на сегодня мы уже имеем прирост продаж 25%. И я вижу, что уже к концу года мы выполним план. Наша цель в этом году – сделать прирост 25%, или даже 30% по сравнению с 2016 годом»  — говорит Андрей Завальнюк, Управляющий директор компаний «Мебельные технологии», «Artishoke» и «Villa Verde», Президент Украинской Ассоциации мебельщиков

Посмотреть видео отчет о проекте ________________________________________________________________________________________

«Группа компаний «Мебельные технологии» , «Villa Verde», «Artishoke» основана 20 лет назад. Компания специализируется в продаже мебельных комплектующих, мебели и садовой мебели. Компания давно на рынке, но пришло время что-то изменить. Мы обратились за помощью в Европейский банк реконструкции и развития, в программу, которая финансируется Европейским союзом.  Мы подумали, что как раз помощь в создании сайта – это то, что нам сейчас нужно.  Однако, консультант (примечание – консультант ЕБРР) остановил нас в этом желании и посоветовал подумать об увеличении эффективности нашей компании» — говорит Андрей Завальнюк, Управляющий директор компаний «Мебельные технологии», «Artishoke» и «Villa Verde», Президент Украинской Ассоциации мебельщиков.

«На первом этапе проведения экспресс бизнес диагностики я задала вопрос: «Какая же все-таки стратегическая цель развития компании?».  И собственники ответили, что это масштабирование бизнеса. В рамках этой диагностики было выявлено, что компания пытается все больше усилить свои и так сильные стороны. Это семейный бизнес с многолетней историей, у которого хорошее позиционирование, хороший бренд. Тем не менее они хотят с нашей помощью зайти в проект, в котором они и так хорошо разбираются.  В то же время было выявлено, что в компании отсутствует четкое распределение обязанностей между сотрудниками, отсутствуют регламентированные бизнес-процессы, собственники вовлечены во все операционные процессы, что влияет на эффективность бизнеса.  Когда данные результаты были озвучены, собственники приняли решение реализовать проект по разработке сайта собственными силами, так как в этом был опыт и понимание данного проекта. А уже более комплексный и масштабный проект по реорганизации внедрить при поддержке Европейского союза и ЕБРР» — комментирует Ольга Иванченко, аналитик, консультации для малого бизнеса ЕБРР.

«В результате мы выбрали компанию «H-ART», которая в течение 8 месяцев провела с нами эту консультационную работу»  — говорит Андрей Завальнюк, Управляющий директор компаний «Мебельные технологии», «Artishoke» и «Villa Verde», Президент Украинской Ассоциации мебельщиков.

«Была озвучена задача о систематизации и стандартизации работы людей. Ключевым для нас был вызов вдохновить  сотрудников, донести им идею того, что изменения возможны и изменения будут позитивными. И этим самым добиться того, чтобы сотрудники поверили в проект и поддержали его.  Что нам и удалось реализовать» — дополняет Локтионова Мария, директор КК «H-ART».

«В результате на сегодня мы уже имеем прирост 25%. И я вижу, что уже к концу года мы выполним план. Наша цель в этом году – сделать прирост 25%, или даже 30% по сравнению с 2016 годом», — отмечает Андрей Завальнюк, Управляющий директор компаний «Мебельные технологии», «Artishoke» и «Villa Verde», Президент Украинской Ассоциации мебельщиков.

 

Общий бюджет проекта составил 11 232 евро,  грант от ЕС – 5 516 евро.

Предварительные результаты проекта:

•     Улучшена организационная структура;
•     Прирост продаж +25%
•     Прирост прибыли +15%;
•     Создано 7 новых рабочих мест.

«Наибольшим достижением в этой работе я считаю вовлечение всех ТОП-менеджеров, что дает им еще больше мотивации, больше уверенности и собственной значимости», — дополняет Андрей Завальнюк, Управляющий директор компаний «Мебельные технологии», «Artishoke» и «Villa Verde», Президент Украинской Ассоциации мебельщиков.

«У них всегда был хороший эмоциональный настрой. Это чудесная компания, и как раз результат проект – это результат этой синергии харизматичных собственников, сотрудников, их настроения. И мы со своей стороны просто помогли, поддержали и направили проект в нужное русло», —  дополняет Локтионова Мария, директор КК «H-ART».

«В 2016 году ЕББР и делегация Европейского союза в Украине подписали соглашение,  в рамках которого было выделено 40 млн. евро. 12 млн. евро из этой суммы идут на подготовку малого и среднего предпринимательства к получению финансовых ресурсов. И 28 млн.евро идут на разные мероприятия, которые направлены на развитие малого и среднего предпринимательства. Такие мероприятия как тренинги, семинары, консалтинговые проекты, грантовая помощь в таких консалтинговых проектах и создание сети центров поддержки бизнеса в 15 регионах страны»  — акцентирует Катерина Ригг, ведущий менеджер, консультации для малого бизнеса ЕБРР.

«Эти программы особенно цены  для небольших компаний. Для компаний, где собственник играет ключевую роль. И эти программы при их небольшой продолжительности и небольших финансовых вложениях оказывают существенное влияние, которое может изменить всю Вашу жизнь», — Андрей Завальнюк, Управляющий директор компаний «Мебельные технологии», «Artishoke» и «Villa Verde», Президент Украинской Ассоциации мебельщиков.

 

 

 

Ценность HR-инструментов: правила кулуарных игр

Наверное, каждый HR на разных этапах своей карьеры сталкивается с ситуацией обесценивания предложенных, разработанных или даже внедренных им инструментов управления персоналом. Такие ситуации распространены не только на заре карьеры менеджера по персоналу (очень легко нивелировать работу молодого специалиста, мотивируя это недостатком знаний и опыта), но и при переходе HR-а из системного бизнеса (в котором упорядочены большинство бизнес-процессов, сформированы четкие и понятные правила игры, а инструменты управления персоналом реализованы в необходимом объеме на текущем уровне развития бизнеса) в несистемный.

Мысль о написании данной статьи возникла под влиянием наблюдения случая неразрешимого конфликта между руководителем предприятия и менеджером по персоналу, который возник по причине того, что менеджер по персоналу не смог донести идею ценности предлагаемых им HR-инструментов. В данной ситуации корень проблем лежал в плоскости компетентности менеджера по персоналу. Но если взять за образец ситуацию, в которой менеджер по персоналу действительно видит потребности бизнеса в определенном наборе HR-инструментов, обладает достаточным уровнем знаний и опыта, для того чтобы их внедрить, тогда каким образом он может и должен актуализировать потребность в данных инструментах у директора и менеджеров компании? 

Стоить заранее обратить внимание на то, что подходы к работе с директором и менеджерами различны. Основная задача HR-а в диалоге с директором компании заключается в донесении понимания ценности самого инструмента управления, без акцентирования внимания на излишних подробностях его разработки, внедрения и последующей поддержки. Директора компаний, в превалирующем большинстве случаев, лучше всего понимают язык цифр. Поэтому HR должен заранее подготовить расчеты и экономические обоснования предлагаемых решений, для того чтобы четко и понятно объяснить, что получит компания в результате внедрения проекта: например, экономию ресурсов по истечению определенного времени, или получение  дополнительной прибыли, или устранение «ограничения» (см. теория ограничений). Если HR смог донести ценность идеи проекта, и получил «карт бланш» от директора на старт проекта, то следующая задача HR – разрабатывать и внедрить инструмент ТАК, чтобы использовать минимальный ресурс времени директора, подключая его/ее только в «критических» точках.

Ситуация с менеджерами обстоит иначе. Даже если HR-менеджер получил одобрение проекта, это не говорит о том, что проект будет радостно воспринят хотя бы даже 10% менеджеров. Всякая инновация наталкивается на отторжение. И к этому нужно относиться как к данности. Изменения не любит практически никто, особенно если они затрагивают напрямую сферу интересов данного конкретного «никого». Вспоминается случай из практики, когда с целью экономии фонда оплаты труда и стабилизации текучести персонала, в компании Х было принято решение сформировать внешний кадровый резерв младших разработчиков (программистов) за счет внедрения системы обучения и производственной стажировки для студентов профильных специальностей нескольких ВУЗов Киева. Преимуществом данной программы выступила гарантия трудоустройства более 10% студентов, которые приняли участие в обучение и стажировке. Более того, студентам еще до начала обучения была озвучена сумма оплаты труда, которую гарантировал работодатель, и которая была интересна студентам.  Особенность программы состояла в том, что данный проект требовал внимания и времени со стороны руководителя подразделения разработки компании Х (для составления программ обучения и стажировки, отбора студентов, начитки лекций, проведения оценки знаний и так далее). Руководитель подразделения разработки в свою очередь, очень ценил свое время и усилия, и не хотел их тратить на студентов, которые потенциально могли не  оправдать ожиданий и вложенных в них усилий. Поэтому руководитель всячески тормозил этап запуска программы. К счастью, программу удалось реализовать за счет усилий его же подчиненных и руководителей других подразделений. Надо сказать, что уровень знаний и навыков студентов, которые были приняты по завершению программ обучения и стажировки в компанию,  значительно превысил ожидания со стороны руководителя подразделения разработки. Данная программа функционирует уже второй год, и лояльность со стороны руководителя подразделения разработки к данной программе, увеличилась в значительной мере J Однако, эффектная демонстрация уже реализованного проекта, без подключения ключевых руководителей на этапе разработки и внедрения, увы, очень редко может быть реализована. Скорее, это частный случай.

Залог успеха любого HR — проекта (и не только HR) кроется в активном привлечении к разработке, внедрению и поддержке проекта руководителей звена. Более того, в рамках кулуарных игр, HR-менеджер должен сформировать видимость такой ситуации, при которой идеи «генерируют» сами руководители, хотя в большинстве случаев, идеи как раз поступают со стороны HR, который задает цели проекта. В диалоге с менеджерами помощниками HR-а станут примеры аналогичных ситуаций / решений в других компаниях, наводящие вопросы, мозговые штурмы (модератором которых выступает также HR). Очень важным элементом для HR-а станет правильная подготовка к встречам с участниками проектов: сбор и поиск рыночной информации, презентация аналитических отчетов, составленных признанными экспертами в данном вопросе. Для того чтобы проект был успешным, HR не должен его преподносить на блюдечке с голубой каемочкой, каждый участник проекта должен «выстрадать» свою часть, пропустить ее через себя, сделать проект или его задачи «своими». И только используя такие подходы, HR добьется уважению к предложенным им инструментам управления персоналом.

Все вышесказанное, может показаться очевидным для многих HR-руководителей. Однако, опять же, исходя из своей практики, мы встречали очень мало HR-ов, умеющих играть в кулуарные игры не в угоду собственной выгоде, а по имя выгоды Компании. Более того, такие «игры» занимают очень много времени и сил самого HR, который, как мы уже договорились, обладает высоким уровнем компетентности в разработке и внедрении инструментов управления, и которому было бы гораздо легче и быстрее все сделать самому, чем «протащить» проект через все стадии выработки решений, согласований и утверждений. Но, к сожалению, мир работает только так.

 

 

 

Экономика предприятия в профессии HR

Несколько лет назад бытовало мнение, что роль HR подразделения в компании от года к году будет уменьшаться, так как часть функций по поиску, подбору, адаптации и дальнейшему обучению и развитию персонала ляжет на плечи руководителей функциональных подразделений, закрытие сложных вакансий будет передано на аутсорсинг рекрутинговым агентствам (аутсорсинг). Функция построения эффективной системы оплаты труда перейдет в функционал финансистов. Таким образом, в управлении HR останется небольшой функционал по поиску и подбору (сложные позиции), ведению кадрового делопроизводства и еще ряду не ключевых функций в области управления персоналом. Но, как показала практика, это мнение оказалось не состоятельным, по крайней мере, на текущем этапе развития украинского бизнеса. Более того, реалии бизнеса требуют от современного  HR – менеджера не только фундаментальных знаний и опыта внедрений полного перечня инструментов управления персоналом, но еще и недюжинных знаний в области экономики предприятия, оптимизации бизнес-процессов и  модернизации структуры компании. «Немножко ежик, немножко черепашка», нет, скорее профессионал в области HR, аналитик бизнес-процессов, и, как минимум, ведущий экономист – вот профиль эффективного руководителя в области управления персоналом.

Рассмотрим зоны ответственности руководителя подразделения персонала, где напрямую используются знания из области экономики предприятия.

Ни для кого не секрет, что при правильно построенной системе бюджетирования и финансового планирования, руководители подразделений, являющихся центрами финансовой ответственности, отвечают за формирование бюджета и контроль его исполнения по закрепленным за ними статьям доходов и расходов.

Руководитель подразделения персонала отвечает за следующие статьи расходов:

•     расходы на оплату труда, включая оклады, премии, отпускные, больничные и налоги на оплату труда;
•     расходы на обучение и развитие персонала (если в HR Департамент входит подразделение обучения и развития);
•     расходы на поиск и содержание персонала, и прочие расходы на персонал.

Прямая задача руководителя Департамента персонала – проанализировать эффективность текущей стратегии управления персоналом и сформировать план мероприятий на следующий период (год / квартал / месяц), рассчитать и защитить бюджет для обеспечения запланированных программ в области управления персоналом, а затем проконтролировать его выполнение.

В каждой системной компании перед руководящими сотрудниками выставляются стратегические цели, достижение которых измеряется показателями эффективности деятельности. Классическими показателями эффективности деятельности Департамента персонала, которые используют более 80% компаний, являются:

•     Производительность персонала (валовой доход на 1 сотрудника) на уровне плановых показателей;
•     % Фонда оплаты труда от валового дохода (или от оборота) на уровне плановых показателей;
•     % текучести персонала на уровне плановых показателей;
•     % своевременно закрытых вакансий на уровне плановых показателей.

Для того чтобы управлять данными показателями,  а не просто плыть по течению в надежде получения премии, нужно четко понимать структуру данных показателей и область влияния HR на них. Так, эффективная стратегия управления персоналом напрямую влияет на увеличение производительности труда, текучесть персонала и своевременность закрытия вакансий (как производная от эффективной системы оплаты труда). Контроль фонда рабочего времени, в основе которого лежит нормирование операционных процессов и оптимизация графиков выхода на работу сотрудников ряда подразделений, — на соотношение «ФОТ/ВД (или оборот)». Руководитель Департамента персонала должен четко понимать, что плановые показатели должны быть, хоть и трудно, но достижимыми, и уметь отстаивать свою позицию перед директором предприятия в части завышенных показателей. Например, снизить текучесть персонала в 2 раза без повышения оплаты труда, при условии, что текущий уровень дохода сотрудников находится на нижнем рыночном уровне, без реструктуризации предприятия – это не вызов для HR, а просто не выполнимая задача, что HR должен доказать своему руководителю языком цифр, а не эмоций.

Кроме того, что HR-руководитель обязан уметь работать (анализировать – планировать – контролировать исполнение) с показателями эффективности деятельности собственного подразделения, HR-руководитель также должен понимать природу формирования показателей эффективности деятельности и для всех остальных подразделений Компании. Как минимум, того перечня КПЭ, который используется в мотивационных картах сотрудников, отраженных в Положении по оплате труда, за формирование которого ответственность несет HR-руководитель.

Если говорить о конкретных инструментах HR, таких как нормирование фонда рабочего времени, или формирование эффективной системы оплаты труда, то здесь знание экономики предприятия трудно переоценить.

Очень многие HR руководители не задумываются, или нивелируют вопрос балансировки рыночного подхода к оплате труда и рентабельности системы оплаты труда для предприятия. Конечно, идеальной ситуацией является ситуация, когда компания может позволить себе удерживать верхний рыночный уровень оплаты труда для ключевого состава, уровень выше среднего рыночного – для остальных сотрудников предприятия. Но, к сожалению, в своей практике мы встречали только небольшой процент таких предприятий.

Вопрос эффективной сбалансированной системы оплаты труда лежит в плоскости огромного количества факторов, которые должен учитывать HR, таких как соотношение текущего фонда оплаты труда к валовому доходу в компании и отраслевые нормы по данному показателю, точка безубыточности компании, уровень рыночных доходов для сотрудников каждой должности в сравнении с фактическими, и т.д.

Любое предложение по росту доходов сотрудников, которое генерирует HR, должно быть просчитано на основе плановых цифр будущих периодов, и соотнесено с возможностями компании. Важно знать, что для увеличения доходов сотрудников нужно иметь резерв прочности, т.е., понимание того, насколько предприятие может позволить увеличить ФОТ по отношению к валовому доходу. Если таких резервов нет, но рыночная ситуация жестко требует увеличения доходов сотрудников, тогда в задачи HR входит и поиск путей увеличения доходов ключевых сотрудников посредством реструктуризации компании с целью перераспределения «освободившегося» фонда оплаты труда.

Часто HR руководители превратно толкуют пересмотр структуры (при таком пересмотре часто увольняются «лишние» сотрудники на глаз). Однако в этом вопросе у HR руководителя тоже есть ориентиры – рыночные данные по соотношению количества сотрудников каждого подразделения к общей численности.

Резюмируя статью, можно сказать, что в ней был рассмотрен только не большой % случаев, в которых от HR требуется знание экономики предприятия. Гораздо большее количество интересных тем из данной области  будет освещена во время практикума «Увеличение производительности. Практический опыт торговых и производственных предприятий», который состоится 28 июля 2017 года в Киеве, на который Вы имеете возможность записаться прямо сейчас: https://h-art.com.ua/kalendar/Productivity-increase-Practical-experience-in-commercial-and-industrial-enterprises