ИТОГИ ГОДА

или кому Николай принес подарки, и какие подарки ожидать в 2017 году

В преддверии новогодних праздников мы завершаем цикл наших еженедельных статей, и подводим итоги, каким этот год был для нас, наших клиентов, партнеров и, в целом, для бизнеса Украины. 

Наверняка, для каждого из нас этот год был максимально насыщен и во в сяком случае не давал скучать. Кто-то обзавелся новыми производственными площадями, кто-то – новым распределительным центром, а кто-то и новым направлением бизнеса. Для ряда компаний приятным событием стало открытие рынка ближнего зарубежья, благодаря которому удалось существенно увеличить объемы продаж.

Для нас, 2016 год стал продуктивным и насыщенным. Многие компании сегодня принимают решение о своей фокусировке на продажах и продвижении; и для разработки маркетинговой стратегии; реализации организационных изменений и автоматизации процессов (и учета) привлекают сторонних специалистов (отдают эти задачи подрядчикам, на аутсорсинг). Наша компания ЭЙЧ-АРТ специализируется и является помощником собственников и ТОП менеджеров при реализации организационных изменений: формировании и реализации ритмичного планирования; формирования орг-структуры и штатного состава; оптимизации бизнес-процессов; систематизации  оплаты труда, разработке и внедрению KPI’s (в т.ч. систематизации учета и управления финансами), внедрение инструментов управления фондом рабочего времени для рядового персонала розничных сетей.  Кроме этого, портфолио нашей компании пополнилось в этом году проектами в области управления ассортиментом и формированию оптимальных торговых остатков товаров и сырья, комплектующих, благодаря вовлечению новых квалифицированных сотрудников в штат компании. Специализация КК «H-ART» осталась неизменной: мы оказываем услуги в области управления компанией и управления персоналом, повышения производительности торговых сетей (ритейл), торговых и производственных компаний Украины. 

В завершении, немного общих прогнозов в отношении кадровых политик и практик, для того чтобы Вы смогли реализовать нужную подготовительную работу к следующему году:

·         Большинство компаний Украины запланировали повышение заработных плат в течение следующего года. Это не связано с увеличением минимальной заработной платы до 3 200.00. Речь идет действительно о пересмотре доходов сотрудников, которые и сегодня зарабатывают часто как минимум столько же, а из практики более. % повышения (пересмотра) дохода сотрудников индивидуален и завсит от уровня должности, размеров и специализаций компаний, но в среднем компании планируют увеличение фонда оплаты труда до 18%.

·         Количество компаний, использующих переменную оплату труда стало более 82%, с такой тенденцией компаний, которые используют ставки становится все меньше.

·             Программы нематериальной мотивации, компенсаций и льгот планируются на уровне текущего года.

·         Наибольшая текучесть персонала в 2016 году по сравнению с 2015 годом наблюдается среди торговых предприятий (демонстрируя средний показатель порядка 47%). Больше текучести рядовых сотрудников подвержены Южные области в летний период и Западные области Украины. К сожалению, нет никаких факторов, которые могли бы повлиять на эту тенденцию в следующем году.

·         Приоритеты кадровой политики, на которых мы рекомендуем Вам акцентировать свое внимание в следующем году, — это:

ü  Стандартизация систем адаптации и введения новых сотрудников, в том числе развитие системы внутреннего обучения и наставничества;

ü  Программы по управлению вовлеченностью персонала;

ü  Программы вознаграждения и признания сотрудников предприятия, Развития и усиления менеджерского (управленческого) состава.

И держите руку на пульсе, оперативно анализируйте ситуацию, развивайтесь, и, главное, всегда открывайте возможности для создания внутренних резервов, как финансовых, так и в виде команды единомышленников, —  квалифицированного и лояльного персонала.

Спасибо за внимание и до встречи в следующем году!

 

 

 

НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ:

о человечности словами сухой статистики

 

С каждым годом HR-профи изобретают все новые и новые методы нематериальной мотивации персонала. И сегодня мы не будем говорить о традиционных методах, таких как предоставление служебного автомобиля, медицинское страхование, частичная или полная компенсация абонементов в спортивные клубы или оплачиваемое питание. Сегодняшняя статья будет посвящена нестандартных подходам, которые используют украинские и зарубежные компании различных сфер деятельности.  Возможно, некоторые инструменты заставят Вас улыбнуться или покажутся Вам абсурдными и нецелесообразными. Однако есть вероятность, что какие-то из описанных методик полной мере или частично станут обыденными если и не в ближайшие годы, то в недалеком будущем J

Итак, для того чтобы сократить расходы на медицинское страхование, но при этом продемонстрировать заботу о здоровье своих сотрудников, немногочисленная группа украинских предприятий организовывает «Дни здоровья», во время которых в компанию приглашаются врач – терапевт, оказывающий услуги по медосмотру и консультации сотрудников. Еще меньшая группа компаний пошла в этом вопросе дальше: каждый сотрудник имеет возможность обратиться за оплачиваемой компанией психологической помощью к профессиональному психологу.  Возрастает популярность вакцинации против гриппа (предполагаем, что такая услуга автоматически прилагается к формату офиса ‘open space’ J).  

Если обустройство спорт уголка возле рабочего места уже вполне обыденное явление, то оплачиваемый массаж – явное «ноу-хау» последних лет. Продолжая тему спорта и здоровья, хотим обратить внимание и на такие малобюджетные, но эффективные в плане командообразования мероприятия, как совместные пробежки и занятия другими видами спорта на свежем воздухе, и немного более затратные – фитнес, йога, и, конечно же, танцы ПРЯМО В ОФИСЕ J  Немного статистики: такие методы нематериальной мотивации используют около 5% украинских компаний.

Интересные тенденции наметились и в организации корпоративных мероприятий. Если в прошедшие годы (2013-2015) многие компании отменили или урезали бюджет на корпоративные праздники и командообразующие мероприятия, то в 2016 году ситуация радикально изменилась. Более 70% возобновили классические корпоративные празднования (Новый год, Дни Рождения компаний, профессиональные праздники), более 60% — мероприятия по командоообразованию. Но есть и более интересные прецеденты, такие как организация хобби клубов для сотрудников компании и …. девушки и не только, внимание!!!!…. — оплачиваемый компанией маникюр и педикюр!

 

Нам очень понравился нестандартный подход учредителей компании — нашего клиента, благодаря активной профессиональной деятельности которых удалось скопить довольно большое количество миль на авиа перелетах (примечание: имеются в виду бонусы от авиакомпаний). Учредители приняли решение поощрить лучшего ТОП – менеджера, которому вдобавок к авиа — билетам в оба направления, презентовали также и оплачиваемый отпуск в теплых странах на две персоны.  Уверены, хороший отпуск во время Рождественских праздников повлияет на прирост продаж наших клиентов в 2017 году J

Но, конечно, методы, используемые украинскими компаниями, не такие экстравагантные, как те, которые внедрили на своих предприятиях крупные зарубежные игроки.

Например, владелица маркетинговой компании «Hime & Company», где работают только женщины, включила в мотивационную программу отгулы по причине разбитого сердца. При расставании с любимым сотрудницы в возрасте до 24 лет имеют право на 1 день отгула, в возрасте от 25 до 29 лет — 2 дня, а после 30 — 3. Не факт, что такой метод не материальной мотивации подходит и для нашей украинской ментальности, ведь для некоторых уход с головой в работу – гораздо лучшее средство. Однако, практика «day off» (отгул без указания причин) входит уже в стандартный пакет льгот аутсорсинговых IT-компаний. 

«Adobe» полностью прекращает работу на одну неделю дважды в год (в сентябре и декабре). Компания«Airbnb», заслужившая звание лучшего работодателя 2016, ежегодно выдает всем сотрудникам пособие в размере $2,000, чтобы те могли отправиться куда угодно.

Сотрудники компании «Asana» имеют возможность пообщаться с профессиональными тренерами по любым вопросам.

Компания «Twitter» широко известна бонусами для сотрудников (например, трехразовой доставкой еды), однако мало кто знает о таких бонусах, как сеансы акупунктурной терапии и занятия по импровизации на музыкальных инструментах.

Особенно выделяется находка «Apple», которая предлагает женщинам–сотрудникам возможность заморозить свои яйцеклетки (это может помочь в том случае, если женщина нацелена делать карьеру, но впоследствии хочет обзавестись семьей). Нужно сказать, такой бонус вызвал очень живое обсуждение и неоднозначные оценки. 

Узнавая о таких нестандартных методах мотивации, непроизвольно приходишь к выводу о том, что украинские предприятия находятся в самом начале пути внедрения инноваций в области нематериальной мотивации. Но в любом случае мы верим, что через 5-10 лет и у отечественных предприятий будет чему поучится зарубежным партнерам.  

 

 

КАК «ПРИВЯЗАТЬ» ПЕРЕМЕННУЮ ОПЛАТУ ТРУДА  К ПОКАЗАТЕЛЯМ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, И ПРИ ЭТОМ НЕ ДЕМОТИВИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ

На текущий момент более 90%  крупных компаний Украины используют переменное вознаграждение. И в большинстве случаев такие компании базируют премирование персонала на основе показателей эффективности деятельности (как индивидуальных, так и групповых). Такой подход показал себя как наиболее рентабельный для компаний, с одной стороны, и как наиболее честный и прозрачный для сотрудников, с другой. Однако если говорить о среднем и мелком бизнесе, то % компаний, которые уже внедрили систему премирования на основе КПЭ (KPI`s) резко сокращается. И на то есть ряд причин, начиная от несовершенной системы учета, которая не позволяет генерировать данные о фактическом выполнении ключевых показателей, завершая непониманием высшего руководящего звена, какими должны быть показатели. И в последнем случае система премирования на основе КПЭ превращается в систему премирования за выполнение плана продаж для всех сотрудников компании. Немаловажным является и фактор страха перед внедрением инноваций. В некоторых случаях такой страх является вполне обоснованным – внедрение необдуманных процессов, в частности опций,  связанных с изменениями в оплате труда, действительно может обернуться для компании потерей ценных кадров. Именно поэтому мы подготовили несколько советов для Вас, как сделать своих сотрудников единомышленниками, для того чтобы получить обоюдную выгоду от интеграции системы  KPI’s и переменного вознаграждения.

 

Удостоверьтесь, что сотрудник действительно влияет на показатели эффективности деятельности, закрепленные за ним

Ключевые показатели эффективности деятельности для каждой должности состоят из индивидуальных и групповых (коллективных) показателей эффективности деятельности.  Индивидуальные показатели оценивают работу сотрудника, групповые – работу команды.  Важным фактором является то, что групповые показатели производственного подразделения и остальных подразделений компании  различны. Например, если для производственного подразделения (для должностей от руководителей до специалистов производства) групповым показателем может быть «Выполнение плана производства», тогда для всех остальных подразделений компании групповым показателем станет % выполнения бюджета по доходу / операционной прибыли / валовой прибыли или  EBITDA. Абсолютно отдельное место занимает система показателей эффективности деятельности подразделений сбыта, о чем мы упомянем ниже.

 

Если с групповым показателем все достаточно просто, то очень важно установить правильные индивидуальные показатели эффективности деятельности для каждой должности, в зависимости от функционала должности, структуры работ (типовые или проектные), поставленных целей и ожидаемого результата деятельности.

 

Например, ключевыми показателями эффективности деятельности Директора по маркетингу сети магазинов могут выступать:

 

№	Показатель	Тип показателя
1.	Увеличение суммы среднего чека (устанавливается квота)	индивидуальный
2.	Увеличение количества покупателей по сети (устанавливается квота)	индивидуальный
3.	Выполнение утвержденной бюджетом прибыли по компании	групповой

 

При этом важно понимать, что Директор по маркетингу хоть и косвенно влияет на такие показатели как маржинальный доход, производительность труда, однако такие показатели находятся за гранью функционала и области ответственности данной должности, и, таким образом, их нельзя использовать для премирования.

 

В большинстве компаний Украины менеджеров по продажам премируют за полученный маржинальный доход (оплаченный и отгруженный товар) и отсутствие просроченной дебиторской задолженности (при этом применяются разные условия и схемы расчета премий). При этом рядовые сотрудники отдела продаж премируются только за достижение индивидуальных показателей, и очень редко – за достижение групповых. Руководители подразделений продаж премируются за достижение показателей всего подразделения продаж. При этом, ни для специалистов отдела продаж, ни для их руководителя не применяется общегрупповые показатели, такие как «Операционная прибыль» или EBITDA.

 

Приведем еще один пример —  разработка перечня KPI’s для оператора отдела сбыта дистрибуционной компании, основной функцией которого является прием заявок на продукцию от клиентов компании. Казалось бы, деятельность такого сотрудника направлена на сбыт продукции  и может оцениваться аналогичным  с должностью менеджера по продажам образом. Но стоит посмотреть на эту должность с точки зрения функционала и области ответственности, и становится понятно, что такой сотрудник может влиять только на объем отгрузки, но не на ценообразование и систему скидок. Таким образом, более логично премировать такого сотрудника за выполнение плана / квот по отгрузкам, нежели за полученный маржинальный доход.  

 

Не устанавливайте не реалистичные «сверх» планы, позвольте сотруднику выполнить установленные квоты по показателям эффективности деятельности

Никогда не играйте в игру установки планов продаж, которые на текущий момент не достижимы.  Если на этапе стартапа менеджер по продажам может увеличивать объем продаж на 50-100 и более % по сравнению с прошлым месяцем, то он вряд ли сможет это сделать, если компания – лидер рынка.  Есть реалии сезонности, которые нельзя побороть на 100%.  Не надо убеждать себя, что продажи купальников зимой в Одессе останутся на том же уровне, что и летом. Нельзя заставить людей есть мороженное зимой, или, например, пить такое же количество минеральной воды, как летом. Потому планы на сезонные и не сезонные месяцы должны существенно различаться. Мы ни в коем случае не говорим, что надо ставить заниженные планы. Мы в первую очередь «ЗА» амбициозные, но достижимые планы, которые, хоть и с усилиями, но можно выполнить. И этот вопрос касается не только сотрудников отдела сбыта. Нельзя снизить % товарных потерь ниже определенного уровня для продуктов питания, которые подлежат естественной убыли (усушке / утруске в определенном %). Или, например, требовать закрытие вакансий на ТОП — должности в течение 1 недели (как минимум, для того чтобы уволится потенциальному сотруднику может понадобиться 2 недели, в среднем – 1-3 месяца). Будьте требовательны к квотам, но реалистичны.

 

Прорабатывайте с подчиненными программы действий для достижения установленных показателей

Одной из ключевых функций руководителя является обучения и поддержка своих сотрудников. Потому, если сотрудник не видит путей достижения поставленных квот по показателям эффективности деятельности, не гнушайтесь ему помочь. Разработайте совместно схему действий, установите сроки, снабдите ресурсами.  Научите специалиста по подбору персонала проводить поиск сотрудников нестандартными методами, например, через социальные сети, разработайте маршруты поиска торговых точек для торгового агента, повысьте проходимость на рампе путем установки дополнительных весов – сделайте все, чтобы помочь сотруднику  в достижении показателей эффективности деятельности.  Помогайте подчиненным выполнить установленные квоты по показателям эффективности деятельности, используя любые доступные ресурсы.

 

 

 

 

 

ОПЛАТА ТРУДА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЕРСОНАЛА:

практические советы для среднего бизнеса

В этой статье мы рассмотрим вопросы построения справедливой и рентабельной системы оплаты труда для производственного персонала разных уровней (начиная от основного и вспомогательного производственного персонала, заканчивая руководителями производственных подразделений), определим, какие подходы могут быть использованы при серийном и индивидуальном производстве («под заказ»), а также предоставим реальные примеры расчета заработных плат рядовых сотрудников.

ОПЛАТА ТРУДА ОСНОВНОГО ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЕРСОНАЛА (РАБОЧИХ)

Можно констатировать, что на сегодняшний день в Украине только 15% компаний используют прямую сдельную и сдельно-прогрессивную оплату труда для вознаграждения своих сотрудников, заменяя ее более простыми формами — повременно-премиальной и повременной (по должностным окладам).

Можно долго дискутировать о сложностях в расчетах расценок, нацеленности на общий результат и командную работу (и вытекающую из такого подхода целесообразность применения повременно-премиальной оплаты труда). Но наша позиция в этом твердая – если предприятие специализируется на выпуске серийной продукции, если можно определить типовые производственные процессы и рассчитать расценку за их выполнение, если учетная система предприятия позволяет вести учет выпуска полуфабрикатов  / узлов / готовой продукции, тогда самое время переводить основной производственный персонал на сдельную оплату.  Такой подход не только дифференцирует оплату труда сотрудников в зависимости от их квалификации и производительности, но и является наиболее понятным для рабочего персонала, т.к. каждый сотрудник на ежедневной основе может подсчитывать уже заработанный доход. И такая прозрачность в оплате труда намного сильнее стимулирует персонал, нежели премирование на основе групповых показателей эффективности деятельности, которые в конце месяца станут приятным или не очень приятным сюрпризом для каждого отдельного рабочего.

Как рассчитать расценку на тот или иной вид работ?

1.     Определить перечень операций, которые подлежат замерам для каждой должности / участка работ.

2.     Провести нормирование каждой операции.

3.     Рассчитать среднее время выполнения каждой операции.

4.   Рассчитать стоимость операции, основываясь на данных о заработной плате в регионе в разрезе конкретной должности.

Например, средняя  оплата труда швеи в городе Х составляет 7 000 грн. 

Швея выполняет полный цикл пошива лосин.  Согласно проведенным замерам, среднее время изготовлении 1 пары лосин составляет 40 минут. Таким образом, расценка будет составлять: «средняя  оплата труда швеи в месяц / среднее кол-во рабочих дней в месяце / количество рабочих часов в день * 40/60». Или, 7 000 / 20 / 8 * 40/60=29,166 грн.

При расчете заработной платы швеи при использовании прямой сдельной оплаты труда, будет использоваться следующая формула: «количество изготовленных изделий, умноженное на расценку».

Если виды выполняемых работ отличаются по сложности, тогда при расчете расценок используются разные градации заработных плат региона / города, например:

 

 

№	Сложность работ	Используемый уровень зрп для расчета расценки
1.	Легкая	1 квартиль
2.	Средняя сложность	Медиана / среднее
3.	Сложная	3-ий квартиль / верхний дециль

 

 

Говоря простыми словами, в таких случаях необходимо  применять коэффициенты сложности к базовой расценке. Например, если заработная плата швеи по 3-му квартилю составляет 8 750 грн., то коэффициент за выполнение сложных работ будет составлять 8 750 / 7 000 = 1,25. Используя пример выше, если за выполнение работ средней сложности расценка составляет 29,17 грн., тогда за выполнение сложных работ – 29,17*1,25 = 36,46 грн. (при условии одинаковой длительности выполнения работ – 40 минут).

 

Для построения сдельно-прогрессивной системы оплаты труда также используются коэффициенты (другого характера). Например, при соблюдении среднего времени пошива лосин (пример выше), за 20 рабочих дней швея сможет пошить 240 пар лосин. За пошив лосин в количестве, не превышающем 240 пар, за каждое изготовленное изделие устанавливается расценка 29,17 грн. За каждое следующее изделие расценка увеличивается на 15% (условно), или коэффициент 1,15.

Например, швея за месяц, работая не 8, а не 11 часов в день, пошила 324 пар лосин. Таким образом, ее заработная плата составит: «240*29,17+(324-240)*29,17*1,15» = 9818,62 грн.

Если же предприятие нацелено на «индпошив», и расчет расценок за выполнение работ является слишком трудозатратой операцией, тогда наиболее оптимальной формой оплаты труда рядового производственного персонала станет повременно-премиальная. При которой премиальная часть зависит от установленных показателей эффективности деятельности, как правило, единых для цеха или всего производства. Конечно, повременно-премиальная система всегда будет провоцировать появление «не довольных» сотрудников, говорящих об «уравниловке» и не справедливом распределении работ / различной эффективности, но, в любом случае, такая система ориентирует рабочих на достижение запланированных результатов, и в результате, приносит больше пользы, чем повременная система оплаты труда.

ОПЛАТА ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПРОИЗВОДСТВА, ИНЖЕНЕРОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ

Именно для этой группы сотрудников повременно-премиальная система оплаты труда является оптимальной, при условии, что премиальная часть выплачивается за достижение поставленных целей / выполнение плановых показателей эффективности деятельности.

За что премируют руководителей,  инженеров и специалистов производства?

Перечень показателей, которые чаще всего применяются для оценки эффективности деятельности, следующий:

o    Время простоя на производстве

o    % выполнения плана производства

o    Выполнение портфеля заказов, %

o    Количество брака, штук и грн.

o    Количество претензий клиентов

o    Объем произведенной продукции, штук / кг и грн.

o    % использования мощностей

o    Соблюдение % переменных затрат в бюджете производства

Безусловно, для каждой должности руководителей,  инженеров и специалистов производства используются свои показатели эффективности деятельности, в зависимости от области ответственности (функционала), закрепленной за должностью. Например, для специалиста ОТК ключевыми будут показатели по количеству / сумме браков, или количеству жалоб, поступивших от клиентов. Эффективность работы мастера смены будет оцениваться по другим показателям, например:

Образец  Мотивационной карты

Должность: мастер цеха

 

Размер ежемесячной премии, при условии достижения показателей
№	Название ключевого показателя эффективности деятельности	Плановый (целевой) показатель		Доля показателя в утвержденной сумме премии
1.	% выполнения плана производства по цеху	95-100%		50%
2.	Сумма списаний на брак (снижение динамики по сравнению с прошлым периодом)			50%

Если  в процессе прочтения статьи у Вас возникли вопросы по мотивации производственного персонала Вашего предприятия, Вы всегда можете обратиться за консультацией по телефонам: +380 44 48 999 02, +380 44 48 999 03

 

 

ТЕКУЧЕСТЬ: НОРМА ИЛИ КАТАСТРОФА?

Одним из ключевых показателей эффективности кадровой политики является показатель текучести персонала.

Напомним, общий годовой показатель текучести кадров рассчитывается по формуле: «(количество уволенных + количество уволившихся) / среднегодовое количество сотрудников*100%».

Часто нам задают вопрос о том, какой показатель можно считать «нормой»? Скажем сразу – единой нормы не существует. Все зависит от сферы деятельности компании и уровня ее развития. Так, если для продуктового ритейла текучесть на уровне 80-100% можно считать нормой, то для элитного бутика, либо производственного предприятия, такой показатель говорит о катастрофической ситуации в области управления персоналом. 

 

Текучесть персонала рассчитывается на ежемесячной основе. Для производственных и торговых предприятий текучесть рассчитывается не только в целом по компании, но и  отдельно для административного и торгового / производственного персонала.

 

В открытых и закрытых источниках (отчетах / исследованиях международных аудиторов) можно найти информацию о среднем уровне текучести по отраслям деятельности, после чего сравнить показатели собственные показатели с общеотраслевыми. Показатели, ниже общеотраслевых, говорят о достаточно профессионально выстроенной области работы с персоналом. Значительный «отрыв» в сторону превышения общеотраслевых норм требует проведения глубинного исследования с целью выявления причин текучести персонала.

Существует масса «классических» и «продвинутых» методов выявления причин текучести. Наиболее простые и продуктивные из них – это 1) выходное интервью уволившихся сотрудников; 2) исследования уровня удовлетворенности работающего персонала. 

Важно отметить, что никакие анкеты / письменные опросы и формальные беседы не позволят получить объективные данные о причинах увольнения персонала. Единственно возможный подход к проведению выходного интервью — это доверительная неформальная беседа HR — менеджера с уволившимся сотрудником. И целью такой беседы является не сбор статистики или соблюдение формальной процедуры, а истинное желание и умение HR — специалиста услышать ответ конкретного Человека. Конечно, после этого HR – специалист должен произвести систематизацию и анализ данных, вычленить ключевые причины ухода сотрудников, провести мониторинг условий конкурентов (желательно, именно тех, к которым уходят наши сотрудники), выработать оптимальные решения в части кадровой политики и рассчитать экономический эффект от их внедрения.

Параллельно с постоянной работой по проведению выходного интервью, HR — специалист также может разработать исследование, целью которого является получение данных об удовлетворенности персонала. Говоря о механике исследования – это может быть как опрос, проводимый в формате фокус-групп, так и анонимное интервью с помощью анкетирования на бумажных носителях, либо путем заполнения электронных анкет. Залогом репрезентативности данных, полученных в ходе проведения таких исследований является анонимность, в соблюдении которой должен быть убежден сотрудник. Как показывает практика, лишь небольшое количество сотрудников предприятия, в частности ТОП и middle – звено, могут не испытывая беспокойство по вопросу анонимности, вскрывать проблемы работы предприятия (это один из факторов, которых и отличает руководителя от подчиненного – способность брать на себя ответственность). Поэтому важно не только донести сотрудникам информацию, что  полученная информация останется конфиденциальной, но и впоследствии соблюсти это обещание. Обобщенные выводы проведенного исследования – очень ценный инструмент, который позволяет увидеть очевидные проблемы и причины текучести персонала, оценить степень их остроты и спрогнозировать последствия их игнорирования.

Говоря о наиболее часто диагностируемых причинах, на первом месте фигурирует уровень оплаты труда (в среднем 25-40%  опрошенных сотрудников, вне зависимости от сферы деятельности компании, жалуются на низкий доход). Среди других причин чаще всего называют отсутствие возможности карьерного роста, плохой микроклимат в коллективе, перегруженность, отсутствие социальных пакетов, слабая система нематериальной мотивации и т.п. Для каждой озвученной причины есть свой метод типовых и не типовых решений. Если говорить о рабочем персонале (например, швеи, продавцы, грузчики), то даже в компании с самыми высокими в стране зарплатами, в ходе исследования Вы выявите «не удовлетворенных». И, возможно, % таких сотрудников будет стремиться к 20%. Что в этом случае можно сделать? Во-первых, провести мониторинг уровня оплаты труда среди ближайших конкурентов. Выявив, что оплата труда в компании выше или на уровне предложений конкурентов, есть смысл сконцентрироваться на других причинах, обозначенных в процессе опросов и выходных интервью.  Например, даже самая высокая заработная плата не заменит отсутствия удовлетворительных условий труда, и не заставит закрыть глаза сотрудников на руководителя – самодура (простите за скудность речи). С другой стороны, самые прекрасные условия труда и совершенная система нематериальной мотивации  не заменят рыночного уровня оплаты труда.

Есть и другие, менее распространенные причины ухода сотрудников. Например, если большинство сотрудников, которые увольняются, работают в компании меньше 3-6 месяцев, можно говорить о проблеме не качественного найма, либо проблеме отсутствия эффективной системы адаптации.

Потери компании от увольнения сотрудников можно рассчитать.

Для этого необходимо сложить расходы на подбор и адаптацию (или обучение) нового сотрудника с недополученным доходом за время подготовки сотрудника, после чего полученную сумму умножить на количество сотрудников, которые были уволены за год.

Пользуясь такой простой арифметикой, многие торговые сети Украины пришли к выводу, что высокие показатели текучести можно компенсировать за счет быстрого обучения и введения в должность сотрудника (что гораздо рентабельнее, нежели постоянное повышение заработных плат рядового персонала).  С другой стороны, при +/- одинаковых условиях оплаты труда, выиграет та торговая сеть, где условия труда и отношение к персоналу будет лучше. В любом случае, такой подход к кадровой политике могут себе позволить только компании, имеющие потребность в не квалифицированной рабочей силе, а в виду большого оттока населения из страны, этот подход рано или поздно себя изживет.

Завершая статью, хотелось бы подчеркнуть:

— собирать и анализировать ежемесячные данные о текучести персонала обязательно, вне зависимости от размеров компании;

— выходное интервью с сотрудниками нужно проводить всегда. Полученные данные необходимо фиксировать в едином файле, систематизировать и анализировать ежемесячно;

 — если динамика текучести персонала начинает расти, либо если она превышает общеотраслевые показатели, необходимо изучить ее причины, рассчитать сумму понесенных убытков, предложить методы ее снижения и рассчитать экономическую выгоду от их внедрения.

И, конечно же, мы всегда будем рады Вам помочь снизить текучесть на Вашем предприятии!

 

 

РЫНОК ТРУДА: РЕАЛИИ ПОСЛЕДНЕГО КВАРТАЛА 2016 ГОДА И МЫСЛИ О БУДУЩЕМ

В последнее время мы часто сталкиваемся с двумя диаметрально противоположными мнениями со стороны работодателей и соискателей: одни говорят о все более усугубляющейся проблеме с поиском и подбором персонала, вторые акцентируют на том, что в последние годы стало гораздо сложнее найти достойную работу. Именно этот извечный конфликт «работодатель – соискатель» и натолкнули нас на мысль провести небольшое исследование и определить, какие же тенденции сейчас преобладают на украинском рынке труда.

В первую очередь можно констатировать, что наивысшим спросом на рынке труда продолжают пользоваться IT-разработчики. На втором и третьем месте, соответственно, — специалисты сферы продаж и маркетинга. Не смотря на то, что количество предложений в сфере маркетинга значительно увеличилось, рядовой специалист и специалист среднего звена в области маркетинга может претендовать на не более чем на 6-7 тыс. грн. месячного дохода (данные по г. Киеву).  Гораздо большие доходы работодатели предлагают руководителям отделом и директорам по маркетингу. Традиционно, спросом пользуются административный персонал – и эта тенденция является общей для всех городов Украины.

Если еще 5 лет назад тенденции  потребностей в персонале были сходными по всем городам Украине, то сейчас можно говорить о существенной дифференциации. Так, Одесса и Львов испытывают нехватку персонала сферы HoReCa (отели /рестораны / кафе), что связано с непрерывным развитием сферы туризма. Днепр и Запорожье активно ищут производственный персонал, начиная от рядового, заканчивая ТОП-должностями.  Хмельницкий испытывает острую потребность в персонале легкой промышленности, что провоцирует постоянный рост заработных плат швей, технологов-конструкторов, начальников производств / швейных цехов. В 2016 году большой проблемой Ужгорода стал подбор сотрудников в продуктовый и не продуктовый ритейл.

Одной из интересных тенденций последних лет является рост количества сотрудников, которые переходят на фриланс. Конечно, подобные решения далеко не всем приносят стабильность в получение планируемого дохода. С каждым годом увеличивается количество платформ, оказывающих услуги посредником между заказчиком и исполнителем. Больше 30% офисных сотрудников хотели бы перейти на фриланс, но, по факту, решается на такой поступок гораздо меньшее количество. Некоторые офисные сотрудники совмещают основную работу с фрилансом. Говоря о мотивации работы «на себя», в первую очередь — это желание управлять собственным временем, самостоятельно влиять на уровень заработка, работать без привязки к офису.

Не смотря на стабильно высокий спрос на специалистов в области IT, 2016 годактуализировал и новые кейсы. Во-первых, существенно увеличилось количество компаний, которые предлагают бесплатные курсы с возможностью последующего трудоустройства для студентов технических ВУЗов соответственной специализации. Однако, по факту завершения таких курсов компании предлагают лучшим студентом должности  младших разработчиков с окладом не больше чем 6000-8000 грн. Довольно большое количество опытных разработчиков в течение 2016 года перешло на фриланс и работают на себя. Частично это было спровоцировано тем фактом, что не все аутсорсинговые компании на текущий момент отличаются стабильностью, начиная от стабильного обеспечения работой и завершая стабильной оплатой труда. И хотя большинство аутсорсинговых компаний все же платит вовремя, привязка к курсу доллара сохранилась далеко не во всех компаниях. Чаще всего такие компании устанавливают свой внутренний курс. Интересным фактом стало так же то, что рынок украинских ИТ-специалистов стал  слишком дорогим для европейских и американских компаний. Потому все вместо украинских специалистов на рынок поступают запросы о поиске  специалистов из Румынии, Балканских стран, Беларуси, Молдовы. В течение последнего года существенно уменьшилось количество запросов на ИТ-разработчиков банковских продуктов, что связано с закрытием проектов ведущих финансовых институтов ЕС.  Говоря о формировании бюджета на 2017 год, большинство компаний не собирается повышать заработные платы сотрудникам ИТ-сферы, а если и собирается, то крайне точечно.

Многие из опрошенных нами ТОП-менеджеров и директором компаний сошлись на мнении, что 2017 год, наверное, наиболее непредсказуем относительно заработных плат и кадровых политик. Однако, мы планируем продолжить наши исследования и опубликовать новые интересные факты в ближайшие недели.

В статье были использованы некоторые факты, предоставленные Лилией Терещенко CEO EDELWEISS Management Consulting Recruiting & Executive Search http://www.edelweissconsulting.de. За что мы приносим благодарность!

 

 

 

НА ШАГ ВПЕРЕДИ, ИЛИ НЕМНОГО О ФИЛОСОФИИ УПРАВЛЕНИЯ

Сегодня мы бы хотели немного поговорить о философии управления компанией, а именно о технологиях внедрения инноваций. По сути, разработка и внедрение передовых инструментов управления является продуктом деятельности нашей компании. Практически за 10 лет существования КК «H—ART» мы реализовали более 110 комплексных проектов  разной целевой направленности, начиная от оценки и разработки системы мотивации персонала и завершая проектами внедрения бюджетирования и финансового планирования. И с чем мы столкнулись уже примерно на 3-ий год работы компании? К нам начали обращаться клиенты, с просьбой провести повторный аудит деятельности их компаний. Причиной тому было частичное вымывание внедренных технологий управления и желание восстановить ранее работающие методики и инструменты. Многие клиенты за это время стали постоянными: каждые 1-2 года мы внедряем новые и новые инструменты управления, модифицируем уже работающие инструменты, планируем дальнейшую стратегию развития их компаний. И именно в  этом развитии и желании быть на шаг впереди, мы и видим силу и конкурентное преимущество наших клиентов.

В последние годы в среде украинских бизнесменов большой популярностью стала пользоваться философия Кайдзен. Среди крупных и средних производственных компаний внедрение элементов Кайдзена стало мейнстримом на протяжении последних 3-5 лет.  «Кайдзен — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни», — такое определение дает Википедия  (https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%B0%D0%B9%D0%B4%D0%B7%D0%B5%D0%BD).

Наша компания не является исключением, мы также поддерживаем этот подход. Именно поэтому нас не удивляет, что практически каждый элемент системы управления требует пересмотра и его модификации. И движущей силой такой потребности является с одной стороны выход на новый этап развития компанией, с другой стороны – реалии рынка и необходимость предугадывать ситуацию, быть привлекательным не только для клиента, но и, в первую очередь, для своего сотрудника.

Не только философия Кайдзен говорит о потребности, даже о необходимости, постоянного совершенствования. Третий закон диалектики, сформулированный немецким философом Г.В.Ф. Гегелем, — «закон отрицания отрицания», говорит о том же. Любое отрицание является не просто переходом из одного качественного состояния в другое, так как представляет собой единство трех основных моментов: 1) преодоление старого; 2) преемственность в развитии; 3) утверждение нового. То же самое можно сказать и о любом бизнес-процессе, или технологии управления. Новые реалии рынка заставляют любой процесс меняться, отмирают старые и нежизнеспособные формы и на их место приходят новые – быстрые, продуктивные и логичные. Искусство управления и состоит в том, чтобы понять, что пришло время изменений и вовремя осуществить их.

Рассмотрим процесс постоянного совершенствования бизнес-процессов на примере торговой / дистрибуционной компании. На старте деятельности компании для обслуживания складских процессов достаточно одного кладовщика, который отвечает и за приемку, и за отгрузку. Со временем, когда объемы продаж начинают расти, встает вопрос о введение в штат должности грузчика. Допустим, ассортимент, которым торгует компания, также расширяется. Появляется потребность в увеличении складских площадей, в установке стеллажей, автоматизации складского учета. На каком-то этапе компания принимает решение о строительстве, и склад превращается в распределительный центр, который работает в  3-4 смены. Количество складского персонала исчисляется уже десятками, или даже сотнями. Приходит время подумать об автоматизированной системе управления складскими операциями. На каком-то этапе неминуемо приходит понимание, что логистические затраты растут гораздо быстрее, чем продажи. В игру вступает Департамент персонала, который предлагает инструменты контроля фонда рабочего времени склада. И так далее, до бесконечности.

И вся эта история не о том «как космические корабли бороздят просторы», а о том, что, не приняв вовремя решение усовершенствовать тот или иной процесс, или даже его небольшое звено,  склад так и остается складом. Или даже хуже: большинство стартапов умирает смертью храбрых. 

Именно поэтому нужно всегда держать руку на пульсе, оценивать эффективность каждого ключевого процесса компании, и в случае уменьшения эффективности, производить детальный анализ причин. Не боятся развивать и совершенствовать процессы, при этом, конечно, рассчитывая цену вложений на такие изменения. Любой самый лучший бизнес-процесс, технология или методика устаревает, и на его / ее место должно прийти  что-то новое.

«Если вы хотите иметь то, что никогда не имели, вам придётся делать то, что никогда не делали», — когда-то сказала самая успешная и элегантная женщина 20-го столетия. Не бойтесь изменений, бойтесь стагнации. Если что-то начало работать плохо, значит, пришло время его починить.