Насколько оптимален Ваш HR-Менеджмент?

Для конкурентоспособности предприятий решающим фактором на сегодняшний день является квалифицированность их сотрудников. Однако лишь немногие компании могут похвастаться блестящим HR-менеджментом, ориентированным на создание ценных кадров. Если Вы хотите узнать, чего еще не хватает Вашему  HR-менеджменту, что нужно оптимизировать, а что изменить, проведите простую практическую проверку:

 1.     В области стратегии

Для начала проанализируйте стратегическую область: Вы должны иметь четко сформулированную стратегию предприятия. Плановый период реализации составляет 3-5 лет.  Для предприятия важен  сбалансированный  HR-бюджет, а также основной бюджет для приоритетных направлений, таких как: развитие организационной структуры предприятия, продвижение молодых кадров и т.д.

2.     В области привлечения кадров

Основным фактором успеха каждого предприятия является приобретение лучших сотрудников. Для осуществления этой задачи следует своевременно планировать рекрутинговые мероприятия, привлекая для этого соответствующие  медиа и учитывая рыночный уровень заработной платы. Для этого стоит максимально задействовать отдел кадров. В обязанности отдела кадров входит следующие:

• использовать принципы маркетинга в вопросах поиска и  управления персоналом;
• привлекать кадры с помощью различных  поощрительных программ;
• разрабатывать рекомендации по проведению собеседований, которые систематизируют выбор кандидатов;
• осуществление телефонных консультаций перед непосредственным собеседованием;
• предоставление для новых сотрудников так называемого  «приветственного пакета» (организация рабочего места, предоставление визиток и т.д.), а также планов на испытательный срок. 

3.     В области заработной платы

Достойный уровень заработной платы – это решающий фактор, почему квалифицированные работники не желают менять место работы. Согласно этому, основным  для HR—менеджеров остается вопрос системы оплаты труда и бонусов. При этом важным является тот факт, насколько  уровень заработной платы в Вашей компании ориентирован на рыночный уровень? Прописано ли в договоре получение процентов от годового дохода компании? Является ли нефиксированный оклад преимуществом для сотрудников в Вашей компании?  

Бонусная система должна позитивно восприниматься всеми сотрудниками, т.е. стать основным мотивационным инструментом для достижения целей. 

В любом случае, в компании должно регулярно проходить т. з. «обсуждение оплаты труда», в рамках которого, сотрудники и отдел кадров могут пересматривать уровень зарплаты.

4.     В рамках развития персонала

Мероприятия по развитию персонала являются преимущественными как  для сотрудников, так и для компании в целом. Цель предприятия — повышение конкурентоспособности за счет сохранения квалифицированных кадров, а также повышения удовлетворенности персонала и самовыражения каждого сотрудника.

Исходя из этого, приемлема ли на Вашем предприятии концепция персонального развития каждого сотрудника, прописано ли это документально? И с каким постоянством Вы проверяете, какое влияние на развитие Вашего персонала и организационной структуры в целом, оказывает  ситуация на рынке, а также стратегический менеджмент Вашей  компании?

 

Нанимая сотрудников, считайте ваши деньги

    Сейчас наиболее актуальной темой в украинской бизнес среде является вопрос оптимизации затрат, соответственно корректировкам подлежат и расходы на персонал и его содержание. Потому сегодня, в разгар планирования бюджетов на следующий год будет полезно подсчитать, а сколько денег компания тратит на содержание одного сотрудника?

          Прежде всего, сотруднику выплачивают зарплату, на которую также начисляется налог на Фонд оплаты труда. К этому следует добавить затраты на оснащение рабочего места, затраты на обеспечение сотрудника основными средствами производства и рабочим инструментом, затраты на спецодежду, на связь, и т.д. В результате мы получим примерно следующую картину затрат на одного среднестатистического украинского сотрудника:

Статья расходов	Средняя сумма в месяц, гривен
Расходы на оплату труда	4 360.00
Налоги на ФОТ	1 620.00
Униформа (спец.одежда)	100.00
Связь (телефон, интернет)	380.00
Канцелярия, бумага, картриджи и т.п.	65.00
Аренда (стоимость 1 рабочего места, получено расчетным путем)	1 480.00
Текущие иные расходы (почтовые расходы, вода, коммунальные, командировки, услуги, обучение, текущее обслуживание и ремонт техники и другие).	1 960.00
Итого в месяц	9 965.00
Итого в год	119 580.00

         Отсюда мы можем посчитать, какой доход должен приносить сотрудник, для того, чтобы как минимум покрыть затраты на свое содержание.

       В большинстве компаний сотрудники не нацелены на получение дохода. Им просто об этом никто никогда не говорил… Мы с Вами активно общаемся с менеджерами по продажам, торговыми представителями, продавцами и другими сотрудниками направления Коммерции, продаж и сбыта. И поэтому большинство сотрудников убеждено, что компания обязана им выплачивать зарплату только за то, что они «ходили» на работу и выполняли требования руководителей. Но ведь все забывают о том, что слово «сотрудник» произошло от двух слов: «совместный» и «труд». Это значит, что каждый сотрудник является как бы партнером и вносит свой вклад в общее дело. Владелец предоставляет ему инструменты, рабочее место, технологию, и ожидает, что сотрудник, используя все это, создаст добавочную стоимость.

     Возвращаясь к нашим расчетам на содержание одного сотрудника, давайте скажем прямо: набирать новых сотрудников необходимо. Никакая компания не сможет расширяться и увеличивать доход, не набирая персонал. Более того, если вы прекратите набор нового персонала, — очень скоро вы попадете в зависимость от непродуктивных, но «незаменимых» сотрудников. Так вот, набирать персонал необходимо.

       Иными словами, набирать нужно тех, кто желает производить, кто хочет работать, причем не на словах, а на деле. Набирать нужно тех, кто способен не только покрыть затраты на свое содержание и отбить свою зарплату, но еще и принести компании прибыль. Как это делать? Во время собеседования спрашивать у претендента не о том, что он делал, или кем он был, а о результате:

•          Какой результат он получил на предыдущем месте работы?
  
•          Чем этот результат измерялся?
  
•          Кто это может подтвердить?
  

        Вот те вопросы, которые помогут на собеседовании выявить непродуктивных сотрудников, т.е. тех, кто просто не способен создавать продукт, или, как обычно говорят, работать на результат.

 

Девять заповедей для менеджера

 

Для нас с Вами не секрет, что хороший менеджер может мотивировать, вдохновлять, руководить и быть хорошим наставником для своих подчиненных. Однако высококлассный руководитель может еще больше.

Для нас с Вами не секрет, что тот, кто занимает руководящую должность, зачастую имеет большой талант, усердие, хватку – и большую долю удачи и интуиции.

Все эти способности, безусловно, помогают подняться по карьерной лестнице. И все же: «Большинство менеджеров достигли лишь определенного уровня, — утверждает профессор Гарварда Линда Хилл, — а дальше, они просто-напросто перестали развиваться, как профессионалы. Досадно!»

Именно поэтому, тому, кто занимает руководящую должность, нужен не только в твердый кулак, но и основательная экспертиза.   И прежде всего он должен раскрывать и поддерживать все лучшее (таланты и способности) в своих подчиненных – предлагаем Вашему вниманию другие правила.

Определите,  какой потенциал заложен в Вас, как в руководителе уже сейчас.

Другие правила

Правило 1: Вы являетесь примером для подражания: каким образом общаетесь Вы и демонстрируете поддержку, желание и интерес к человеку, работающему в Вашей команде, таким образом реализуются взаимоотношения и во всем Вашем коллективе (как показывают исследования — 95% менеджеров считают это ключевым фактором в достижении результатов и оперативном решении текущих задач).

Правило 2: Вы всегда предоставляете своим подчиненным возможность высказывать свое мнение в рамках их должностных обязанностей (95% сотрудников жалуются на отсутствие возможности участвовать в принятии решений, в отсутствии делегирования).

Правило 3: Вы предоставляете свободу сотрудникам, при условии, что у Вас реализована система оценки результативности: ключевых показателей эффективности деятельности (76% работников ожидают гибкий график работы).

Правило 4: Вы являетесь наставником и тренером для своих подчиненных (84 %  работников жалуются на отсутствие взаимопонимания с боссом).

Правило 5: Вы определяете цели и задачи для сотрудников (45% руководителей обсуждают планы с подчиненными).

Правило 6: Вы всегда даете обратную связь: и цените успехи подчиненных (66% всех сотрудников жалуются на отсутствие слов благодарности за хорошие результаты).

Правило7: Вы прощаете ошибки своим подчиненным, которые демонстрируют высокие результаты, но иногда «промахиваются» (40% подчиненных боятся неудач).

Правило 8: Вы можете быть требовательным и жестким, когда это необходимо (отсутствие загруженности разрушает командный дух сотрудников).

Правило 9: Вы всегда честны перед сотрудниками и перед собой (95% директоров не могут признать своих ошибок).

А какие правила есть у Вас?

Делитесь!

 

делегировать или делать самому?  

«Всё управление, в конечном счете, сводится к стимулированию активности других людей»

Ли Якокка

легендарный президент компании «Ford»

      Большинство руководителей воспринимают делегирование, как скидывание со своей спины груза обязательств на плечи своего подчиненного либо коллеги. Но к этому делегирование очень мощный инструмент развития персонала. Вовлекая сотрудников в процесс принятия решений или выполнения ответственной задачи, Вы даёте им возможность почувствовать свою значимость и осознать важность того, или иного процесса.

       Очень часто причиной отказа от делегирования является страх руководителя. Зачастую причинами являются:

•  боязнь потерять контроль над ситуацией;
•  страх почувствовать собственную некомпетентность при проверке результата;

•  лишится части полномочий передавая их подчиненным.  

    Делегирование должна быть регулярной управленческой практикой. Кроме своей непосредственной функции — распределения между подчиненными задач и полномочий для их решения, делегирование служит и другим организационным задачам. Следует очертить  все плюсы от делегирования заданий и полномочий:

• Освобождает время руководителя для выполнения более важных задач.
• Открыть потенциал сотрудников, позволить им реализовать себя за счет использования своих талантов и способностей.
• Увеличивают мотивацию и лояльность к руководителю.
• Новый взгляд на выполнение обыденных задач способен увеличить эффективность и качество выполнения задач.

    Важным вопросом при делегировании является правильное понимания задач процесса, потому следует выделить для себя различные этапы делегирования и выделить вопросы, котрые следует прояснить на каждом этапе.

1. Выбор сотрудника. Необходимо понять в функции, кого из персонала может входить требуемая задача. Как бы это ни было банально старайтесь делегировать важные задания самым надежным сотрудникам, срочные – самым опытным, несрочные – обучающимся, неважные или некритичные задания – человеку, которого необходимо оценить или мотивировать. 

2. Определение задачи делегирования, следует проводить максимально конкретизировав все возможные элементы выполнения: 

•      Что необходимо сделать?
•      Чего нужно достичь?
  
•      Как выполнять эту задачу?
  
•      Какие необходимо передать полномочия?
  
•      Какие смежные подразделения и инстанции проинформировать?
  
•      Какие необходимы ресурсы и вспомогательные средства?

3. Каким образом контролировать ход выполнения и оценивать результаты выполнения задания.

 

А нужно ли компании передавать HR функций во вне?   

     Сегодня мы продолжим тему разговора о том, как успешные компании не столько уделяют внимание оптимизации затрат, сколько уделяют внимание оптимальности внутренней загруженности людей и концентрации сотрудников на стратегически важных для компании задачах, которые на прямую сказываются на увеличении дохода и лидерстве, успешности компании на рынке.  Давайте детально рассмотрим область работы HR отдела.

    Традиционно взглянем, как это у них. Опыт ведущих мировых компаний показывает, что более половины (по данным компании Xchanging HR Services) крупных предприятий Великобритании полностью или частично отдали функции HR департамента внешним компаниям. Основные причины (по данным исследований Michael F. Corbett & Assocciates), которыми руководствуются руководители, ступая на путь аутсорсинга HR функций являются:

•  концентрация усилий на основной деятельности;
  
•  доступ к передовым технологиям и знаниям;
  
•  снижение числа сотрудников центрального офиса;
  
•  увеличение скорости выхода на рынок либо региональной экспансии (компании, продуктов, услуг);
  
•  сокращение операционных расходов;
  
•  улучшение качества предоставляемых услуг.
  

    И как это происходит в нашей стране: Украинские компании пока используют услуги кадровых агентств для ускорения и экономии своих усилий в процессе подбора персонала. Возможность полного перехода на аутсорсинг всех функций по управлению персоналом пугает отечественных предпринимателей и зачастую приводит к отказу от использования услуг компаний аутсорсеров.

     Следует разобраться какими достоинствами обладают компании, занимающиеся кадровым аутсорсингом, и как правильно пользоваться их услугами с выгодой для своей компании. При этом заметим, что следует правильно разграничивать операторов рынка услуг HR аутсорсинга на компании, которые предоставляют полный цикл услуг по управлению персоналом и специализированные агентства (подбор персонала, тренинги, услуги по кадровому администрированию, т.п.).

     Принимая решение какие функции по управлению персоналом Ваша компания готова передать на аутсорсинг, ключевым является не столько снижение себестоимости, сколько высвобождение ресурсов Вашей компании для решения задач, направленных на расширение компании, а так же скорость и качество достижения целей Вашей компании. Часто дополнительным преимуществом от сотрудничества с компаниями аутсорсерами является возможность передачи им рутинных либо шаблонных функций таких как нормирование, систематизация (оптимизация) оплаты труда, кадровое делопроизводство, оценка, коррекция.

Ответ на вопрос целесообразности использования внешних кадровых служб следует произвести таким образом:

•  Распределить функции HR подразделения на ключевые, вторичные и проектные;
•  Рассчитать стоимость выполнения вторичных и проектных функций своими силами;
  
•  Провести исследование, с помощью которого выяснить стоимость постоянного обеспечения вторичных  функций и реализации проектных компанией аутсорсером;
  
•  Сравнить цифры и принять решение.

 

H-ART: сквозь тернии к звездам!

На современном этапе развития общества консалтинг является чрезвычайно важным элементом рыночной инфраструктуры развитых стран мира, и Украина не является исключением. Сегодняшние бизнесмены, предприниматели, менеджеры четко осознают необходимость в поддержке и усилении их и их компаний, при котором специализированный консультант осуществляет не просто локальное решение узких проблем, а и углубленно уделяет внимание комплексными вопросами стратегического развития данного предприятия, его модернизации и усилению.

По данным Европейской ассоциации менеджмент-консультантов (European Federation of Management Consultancies Associations) управленческого консалтинга в Европе показывает, что размер рынка консалтинга увеличились с 83,7 млрд. € в 2011 году до 86,2 млрд. € в 2012 году. Данная тенденция демонстрирует развитие целого ряда секторов экономики и желания компаний усиливать свои позиции на мировых рынках.

Украинский рынок консалтинговых услуг находится сегодня в процессе самоопределения. Его главными особенностями стоит назвать молодость (по сути, он начал свое развитие с 2000 года) и огромную перспективность: об этом говорит хотя бы тот факт, что сегодня в Украине представлены офисы всех крупнейших международных консалтинговых компаний. Сегодня на этом рынке работают порядка 1,5 тыс. фирм, в которых работает более 20 тыс. человек. Отрадно, что не только иностранные консультанты являются законодателями моды в нашей стране. Одним из заметных игроков здесь является компания  H-ART, предоставляющая услуги управленческого консалтинга. Консультанты и тренеры, работающие в H-ART- являются практиками. Все инструменты, которые  H-ART  предлагает своим клиентам, были успешно опробованы. К слову, один из наших ведущих консультантов совместно с учредителями компании и командой ТОП-менеджеров выстроила холдинг Fozzy Group: от магазина-склада (357 сотрудников) пройден путь до холдинга, где сегодня трудится более 45 000 человек в разных  бизнесах.

Ключевой продукт компании H-ART —  внедрение в компании эффективной системы управления, которая устраняет факторы, снижающие доход и рентабельность бизнеса. Такой комплексный управленческий консалтинг содержит в себе все основные инструменты, которые помогают не только «подтянуть» какой-то один «провисающий» вопрос (как-то финансовое планирование, мотивация персонала или систематизация обучения), но и полностью преобразовать компанию и вывести ее на новый уровень. В первую очередь, эксперты устраняют «типичные» проблемы на предприятиях и помогают им успешно развиваться без инвестиционных вливаний.

И как формулирует директор и  главный вдохновитель компании H-ART — Мария Сергеевна Локтионова: «В наших планах на следующий год: активно реализовывать проекты именно в Украине, помогая украинским предпринимателям быть успешными. Мы открыто декларируем, что нашей окончательной задачей является не только успех отдельных компаний, а рост экономики в целом. Мы поставили перед собой такую амбициозную цель, и формируем свою стратегию исходя из нее».