Не есть? — Не есть! Не спать? — Не спать! Работать? — Работать!

 

О мотивах и мотивчиках. На злобу дня

Сегодня я все чаще слышу: «наличие самой работы, уже является мотивирующим фактором».

И с другой стороны вполне реальная история о киевской компании. Уточню: в IT — компании, в которой для специалистов предоставлен гибкий график прихода на работу, специальные условия по оплате переработок и еще организованы еженедельные тематические корпоративны, созданы все условия, которые максимально отвлекают сотрудника от внешнего мира, и создают комфортный мир существования в работе.

И иногда мы начинаем инициировать какие-то вот такие, разные мотивационные программы, системы и у себя в компании. И почему-то забываем, что эти мотивационные (стимулирующие) программы не цель («щоб було»), а средство («что дает в результате»).

Наблюдая активное обсуждение темы мотивации персонала, я предлагаю нам сегодня просто взглянуть на простые данные. Для начала давайте зададим себе буквально два вопроса: «а должны ли быть мотивационные программы особыми для всех компаний и соответственно сотрудников?» и «какой результат мы хотим получить, какую цель нашей компании на этот год этими действиями (программами) мы поддержим?»

И тогда, в зависимости от ответов на эти вопросы, мы и выбираем инструменты, среди которых могут быть, например:

 

Цель Инструментарий (действия, программа)
Снизить текучесть
  • Провести опрос и выявить причины увольнений;
  • Устранить выявленные причины;
  • Определить эффективность руководителей (-я), в подразделении которого текучесть: умение организовывать, общаться с подчиненными, т.п.;
  • Принять решение и повысить эффективность руководителя (или, как крайний шаг, заменить).
Улучшить сервис
  • Определить роль участников;
  • Установить правила и стандарты (не автоматизм);
  • Обучить участников;
  • Сформировать правила Игры (соревнований, программ);
  • Реализовать эту Игру (соревнование, программу).
Увеличить объем продаж, производства, и т.п.
  • Определить участников, их роли, их вклад;
  • Пообщаться с ними, и выяснить, что для них (участников) является желаемым призом (не деньги);
  • Определить критерии оценки лидеров;
  • Определить период реализации программы, правила информирования участников, форму отчетности;
  • Определить арбитров;
  • Определить бюджет программы – как часть расходов от дополнительно полученной в результате реализации программы прибыли;
  • Огласить правила и технику реализации программы участникам и арбитрам;
  • Обеспечить еженедельную коммуникацию и наглядность результатов участников;
  • Особо награждать Лидеров.
Еще? Уверены, что у Вас есть и свои примеры, — будем рады Вашим дополнениям. Пишите!

 

В завершение хочу дать особое подтверждение тем специалистам и руководителям, которые в первую очередь ценят ВАЖНОСТЬ каждого сотрудника, выстраивают открытые ВЗАИМООТНОШЕНИЯ, попутно обеспечивая минимальные УСЛОВИЯ для работы и перерывов.

А вот без этого несократимого минимума (взаимоотношения, условия и уважение к каждому сотруднику), увы, мотивационные программы не являются рабочим инструментом.

Согласитесь, если у нас в компании реализован этот минимальный пакет: ВЗАИМООТНОШЕНИЯ, УСЛОВИЯ и УВАЖЕНИЕ, — далее все остальное вопрос желания и ресурсов

Похожие записи

А ТАК ЛИ ВАЖЕН СЕГОДНЯ МЕНТОР

18 Фев
По нашим исследованиям (которые опираются на фактические данные, полученные во время реализации консалтинговых проектов), порядка 54% новых сотруднико...

Оставить комментарий