Показатели и анализ деятельности HR подразделения

Сегодня большинство компаний освоили инструмент управления на основе показателей (KPI).

Все согласны сегодня с тем фактом, что показатели дают реальные данные для анализа, собирая и анализируя показатели, мы видим, какие действия были эффективны, что было сделано правильно, в чем была допущена ошибка и когда анализ на основе статистик (визуализации показателей в виде графиков) возможен, ошибку можно быстро найти и исправить.

Таким образом, цель сбора показателей: анализ деятельности и управление результативностью сотрудников. Статистики падают (идут вниз) или растут (идут вверх) не сами по себе. Статистики отражают деятельность сотрудника или подразделения, и их рост или падение – это результат совокупности успешных или неуспешных действий сотрудника или подразделения. Поэтому сотрудник или подразделение на самом деле управляет своей статистикой. Сотрудник или подразделение всегда могут что-то предпринять, для того чтобы статистика, прекратила падать, а начала расти. Ведя статистики, сотрудник или подразделение могут гораздо эффективней управлять своей деятельностью, и точнее принимать управленческие решения, поскольку статистики дают возможность владеть ситуацией и иметь точную информацию о том, как идут дела в той области, за которую они отвечают.

Сотрудник и Руководитель подразделения могут видеть небольшое недельное падение статистики, и сразу найти причину этого падения, не дожидаясь, пока начнутся серьезные проблемы. Статистика позволяет действовать упреждающе.  Мы просто смотрим на статистику – видим, что все в норме – и двигаемся дальше, продолжая выполнять все те действия, которые мы выполняли до этого, поскольку именно они привели нас к росту статистики. Или, заметив, что статистика ухудшилась, мы быстро определяем, что сделано не так или не сделано вообще, делаем правильные шаги, и это не замедлит отразиться на графике в виде роста статистики, показывающей, что дела снова идут в правильном направлении. Это очень тонкое искусство. Вы предсказываете падения – делаете простые шаги, необходимые для улучшения статистики – и падения не происходит!

Таким образом, при работе со статистиками для нас важна не абсолютная величина, показывающая количество или качество наших процессов, а тенденция, т.е. наклон графика. Если график растет, значит, в целом все идет нормально, если падает, или остановился, — значит что-то пошло не так.

С другой стороны, статистики позволяют нам судить о продуктивности каждого конкретного сотрудника, принимать решения о продвижении, поощрении или наказании конкретного сотрудника не на основе мнений, а на основе его личного вклада в организацию, отраженного его показателями.

И многие наши коллеги не испытывают особых трудностей при формулировании показателей для Департаментов продаж, Коммерческих департаментов, Производственных департаментов, Операционных департаментов, Департаментов логистики.

И часто сегодня спрашивают, а какие же показатели использовать для управления эффективностью работы HR подразделения.

Для понимания необходимости ведения тех или иных статистик HR подразделения рассмотрим Результат (продукт) деятельности этого подразделения:

1. «Эффективные штатные сотрудники, введенные в должность и обученные своим должностным обязанностям»,

2. «Укомплектованный штат компании».

Посмотрим, из каких составляющих (или подпродуктов) складывается этот продукт, и какие действия приводят к получению этих составляющих. Это следующие составляющие:

1. Набранные штатные сотрудники,

2. Сотрудники, введенные в должность и обученные базовым правилам и технологиям работы в нашей компании,

3. Эффективные штатные сотрудники,

4. Укомплектованный штат компании.

Другими словами, последовательность получения продукта HR подразделения такова: сначала мы набираем достойных претендентов, и стандартно оформляем их в штат компании, получая подпродукт «набранные штатные сотрудники».

Затем мы обучаем набранных сотрудников и вводим их в должность (координируем программы быстрого старта), получая таким образом подпродукт «Сотрудники, введенные в должность и обученные базовым правилам и технологиям работы в нашей компании».

Затем мы правильно мотивируем штатных сотрудников, формируем и реализуем программы внутреннего PR; реализуем справедливые и сбалансированные правила оплаты труда (и премирования); поддерживаем систему наставничества и внутреннего обучения, повышаем их уровень квалификации; проводим опросы, выясняем проблемные области и проводим программы урегулирования этих областей, и, тем самым повышаем эффективность сотрудников, создаем подпродукт «Эффективные штатные сотрудники».

Кроме того, нам надо сформировать кадровый резерв, координируя обучение по индивидуальным программам будущих руководителей, а также иметь определенное количество стажеров, для того, чтобы компания не испытывала проблем из-за нехватки персонала в результате «текучки», чтобы «дыры» (отсутствие на должности не только сотрудника, а и стажера) в штатном расписании оперативно заполнялись. Другими словами, создавать подпродукт «Укомплектованный штат компании».

Теперь разложим на подпродукты каждый из выше перечисленных основных подпродуктов HR подразделения. Начнем с «Набранных штатных сотрудников». Проследим процесс (цепочку шагов), выполнение которых приведет нас к получению подпродукта «Набранные штатные сотрудники»:

1)    Создать объявления о наборе персонала, разместить их в интернете (или в других СМИ), либо раздать флаера, либо отправить вовне какую-либо другую рекламную частицу, либо провести PR-акцию по привлечению новых сотрудников в компанию, и т.п.

2)    Принять и обработать входящие звонки от претендентов, прочитавших объявление о наборе персонала,

3)    Принять пришедшего на собеседование претендента, провести ему интервью и тестирование,

4)    Оформить прошедшего интервью и тестирование претендента.

Таким образом, мы получаем цепочку подпродуктов, которые необходимо произвести менеджеру по персоналу для того, чтобы получить продукт: «Набранные штатные сотрудники».

Отсюда мы получаем статистики, отражающие производство соответствующих подпродуктов:

Точно так же определяется эффективность PR-акций.

Поработав некоторое время с этими статистиками, вы обнаружите, что между количественными показателями продукта, который они отражают, имеются определенные соотношения.

Теперь рассмотрим, на какие более мелкие подпродукты раскладывается основной подпродукт «Сотрудники, введенные в должность и обученные базовым правилам и технологиям работы в нашей компании».

Для того чтобы получить этот подпродукт, нам необходимо:

1)    Создать материалы (описание обязанностей, функций, базовых правил, технологий, и т.п.)

2)    Реализовать начальное обучение и стажировку новым сотрудникам.

Отсюда мы получаем статистики, отражающие производство соответствующих подпродуктов:

Каждая статистика считается еженедельно.

Еженедельное изучение динамики (наклона графика) этих статистик дает возможность анализировать положение дел с обучением в бизнесе (регионе). 

Теперь рассмотрим, на какие более мелкие подпродукты раскладываетсяается основной подпродукт «Эффективные сотрудники».

Для того чтобы получить этот подпродукт, необходимо:

1)     Провести опросы сотрудников и выявить проблемы, которые мешают им быть эффективными (демотивируют),

2)     Разработать эффективные программы, которые бы устранили выявленные проблемы, демотивирующие сотрудников,

3)     Реализовать составленные программы,

4)     Полностью и безошибочно реализовать мотивационные политики, действующие в компании,

5)     Полностью реализовать политики работы с персоналом.

Отсюда мы получаем статистики, отражающие производство соответствующих подпродуктов:

Эти статистики считаются ежемесячно.

Теперь рассмотрим, из каких компонентов (подпродуктов) состоит основной подпродукт «Укомплектованный штат компании».

Для того чтобы иметь укомплектованный штат компании, необходимо до минимума сократить скорость набора и введения в должность новых сотрудников, в случаях увольнения сотрудников. Для этого необходимо:

1)     Иметь сформированный кадровый резерв сотрудников, готовых быстро занять руководящие должности

2)     Иметь базу данных сотрудников, стажеров и вакансий

Отсюда мы получаем статистики, отражающие производство соответствующих подпродуктов:

Эти статистики считаются еженедельно.

Примечательно, что соотношение количества сотрудников на стажировке без отрыва от производства к общему количеству штатных сотрудников должно быть величиной постоянной (определенная величина для каждого бизнеса). И менеджер по персоналу должен следить, что это соотношение не менялось с ростом количества штатных сотрудников.

Анализ увеличения количества статистики вакансий и статистики «дыр» необходимо начинать с анализа статистики количества стажеров. Поскольку если поддерживать достаточный запас стажеров и сотрудников кадрового резерва, то увольнения сотрудников ненадолго будут ухудшать статистики вакансий, т.к. кадровый резерв и стажеры будут очень быстро закрывать возникшие вакансии.

И далее Вы можете под свои текущие задачи и масштабы (потребности) деятельности компании, используя выше описанную логику, вводить показатели эффективности деятельности HR подразделения.

Анализируя работу HR подразделения на основе показателей (и визуализируя их в виде графиков статистики), мы получаем очень удобную «приборную доску» для управления процессом работы с сотрудниками, которая позволит нам видеть проблемные области задолго до того, как эти области создадут серьезную проблему. Таким образом, мы получаем инструмент для принятия решений не на основе интуиции или «чутья», а на основе достоверной информации о положении дел в HR подразделении.