Синдром Дарта Вейдера
Недавно в интернете наткнулась на еще один «синдром управленца» — «синдром Дарта Вейдера». Это ситуация, когда Руководитель стремится исправить «плохого» сотрудника, стремится быть благородным, не быть жестким менеджером, быть популярным для других сотрудников. Этот прием очень показательно продемонстрирован в «Звёздных Войнах», когда герой пытается воззвать к светлым чувствам плохого парня.
А ведь действительно, почему мы (руководители) довольно часто откладываем расставание с сотрудником, который нам перечит, у которого любимая фраза: «это невозможно». Почему я наблюдаю во многих компаниях разные и такие похожие ситуации, когда мы видим (выявляем факт) того, что руководитель отдела № использует откаты, для чего постоянно создает авральные ситуации с отгрузками; или менеджер по продажам, который за 8 месяцев не продал ни одной услуги; или главный бухгалтер, который не может уже год перевести учет компании в 1С, а подает отчеты генеральному директору в Excel, проверка которых продемонстрировала не соответствие данных отчетов фактическим и т.д., и т.п. И когда мы общаемся с руководителем, демонстрируем факты, руководитель часто еще год принимает решение о ротации. Потом, приняв на эти должности эффективных сотрудников, радостно сообщает: «Ситуация изменилась к лучшему. Новый сотрудник демонстрирует результаты в разы выше. Я разгрузился от рутины. Действительно прежние специалисты являлись балластом для предприятия!». Но для таких результатов понадобился год. В отдельных случаях решение принималось годами. И при этом на чаше весов «непродуктивный сотрудник» и «финансовый результат компании» перевешивал «непродуктивный сотрудник.
Почему так происходит? И что с этим делать? Давайте сегодня рассмотрим наиболее часто встречаемые сегодня в бизнесе ситуации.
1. Часто руководитель просто не располагает стопроцентно надежными сведениями. Да, это чьи-то мнения; точечные факты («но кто не ошибается?»), на основании которых толковый руководитель не будет принимать решений об увольнении. Это нормально.
Что поможет?
Ритмичный (как минимум еженедельный) анализ ключевых показателей эффективности.
Для чего необходимо выполнить несколько шагов:
|
1. Разработать ключевые показатели (KPI’s) Руководителей департаментов и отделов (служб), которое каскадирует сформированные цели компании и ключевые показатели эффективности сверху вниз (от Директора компании до руководителя производственного участка, торговой точки, т.п.)
|
|
2. Определить методику и регламенты сбора и предоставления KPI’s.
|
|
3. Реализовать сбор показателей и стандартную работу Координационного совета руководящих сотрудников
|
|
4. На основе формализованных уровней должностей компании, определить подходы в премировании для разных уровней должностей
|
|
5. Модернизировать систему оплаты труда, ретранслирующую индивидуальные показатели эффективности деятельности (статистики) сотрудников и компании в целом, а именно: — Сформировать мотивационные карты для сотрудников всех должностей Офиса, в которые могут входить: Индивидуальные цели; — Определить вес каждого показателя. — Определить соотношение постоянной и переменной частей заработной платы для сотрудников различных уровней Офиса. — Определить периодичность премирования для сотрудников различных уровней (ежемесячное/ ежеквартальное/годовое)
|
2. В компании размыты обязанности. Нет четкого понимания, кто и за что отвечает, от кого и какие результаты ожидаются. Исключение всегда составляют специалисты отдела продаж и производства – часто здесь все понятно и прозрачно; что реже скажешь об остальных должностях…
Что поможет?
Формализовать оптимальную бизнес модель деятельности компании и сделать ее доступной путем внедрения (и визуализации) структуры, правила взаимодействия, должностных инструкций
Для чего необходимо:
|
1. Сформировать виденье (стратегию развития) компании на ближайший период
|
|
2. Под сформированную стратегию развития компании сформировать (смоделировать) орг-структуру, которая отражает: — точную линию потока производства Продуктов (результатов деятельности) — все необходимые подразделения (управления – службы – отделы) — точные функции всех подразделений организации — точные результаты деятельности всех подразделений — точную линию подчинения и взаимодействия подразделений на предприятии ТД Калиновка
|
|
3. Презентовать орг-структуру сотрудникам, разъяснить их функциональные области, ожидаемые результаты и правила взаимодействия
|
|
4. Привести штатное расписание в соответствие с орг-структурой. При необходимости произвести кадровые переводы и назначения
|
|
5. Проработать: согласовать, детализировать и при необходимости скорректировать отдельно с каждым руководителем описание его Отдела Департамента: функции, результаты деятельности, штатный состав
|
|
6. Сформировать Правила коммуникации (правила работы с получаемыми отправляемыми сообщениями, документами, делегирование, приоритетность; послания, приказы, распоряжения — правила оформления и учета; правила электронной коммуникации) в компании
|
|
7. Описать базовые должностные инструкции сотрудников (образец представлен в приложении 1)
|
|
8. Утвердить описанные ДИ у Генерального директора и Координатора проекта
|
|
9. Разъяснить сотрудникам их обязанности, ожидаемые от них результаты и показатели эффективности их деятельности, закрепив за ними четко их функционал
|
3. Такой сотрудник является родственником.
Что поможет?
Начальные шаги решения описаны выше в пунктах 1 и 2 
. Здесь только важно, чтобы Правила в компании были едины для всех, без исключений.
Приложение 1
Структура оптимальной прикладной должностной инструкции
