Ответьте честно на вопрос: «Часто ли Вы ставите своим подчиненным задачи по методу SMART? (здесь имеется в виду, что при формулировании задачи учитываются простые правила: задачи должны быть (S) Specific/Конкретные; (М) Measurable/Измеримые; (А) Achievable/Достижимые; (R) Relevant/Релевантные (такие, на которые может влиять тот, перед кем ставится задача) (Т) Time bound/Ограниченные во времени». Будем откровенными – 80% руководителей ответит, что далеко не всегда и не всем подчиненным ставятся задачи, соблюдая такие правила. К счастью, есть категория сотрудников, которые понимают своих руководителей с полуслова. И на пространственный запрос: «Пойди туда, принеси то, не знаю что…» приносят именно то, о чем просил руководитель. Однако мы все прекрасно понимаем: чем ниже уровень сотрудника, тем меньше вероятность позитивного результата. Другими словами, чем ниже квалификация, тем более четкие и простые инструкции должны получать сотрудники. Поэтому в этой статье мы поговорим о важности стандартизации работы рядового персонала, линейных специалистов, а также предоставим практические советы по реализации данного подхода.
Начнем с определения. Википедия предоставляет следующее определение стандарта: «Станда́рт (от англ. standard — норма, образец) в широком смысле слова — образец, эталон, модель, принимаемые за исходные для сопоставления с ними др. подобных объектов».
Логично предположить, что действия, произведенные в одной и той же последовательности, в установленные временные рамки и по установленной технологии (правилам), предполагают получение ожидаемого результата. Будет уместно вспомнить и всемирно известную сеть ресторанов быстрого питания, или крупные сети АЗС в части сопутствующих услуг (магазин при АЗС, фирменный кофе с хот-догами), сети супермаркетов, заходя в которые клиент получает всегда одинаковый уровень сервиса, стандартный ассортимент, единообразие цен. И именно это единообразие, наравне с ожидаемым качеством (сервисом) – один из ключевых факторов, который заставляет возвращаться клиента снова и снова.
Итак, единообразие товаров / услуг достигается за счет однотипного процесса их производства или оказания. Потому логично предположить, что чем больше людей задействовано в однотипном процессе, и чем ниже квалификация задействованного в процессе персонала, тем большая потребность в стандартизации процессов возникает у предприятия. Сложно представить торговые сети (супермаркеты, аптеки, АЗС, сети ресторанов и т.п.), работающие без стандартов. И мы сейчас не говорим о стандартах качественного обслуживания («Здравствуйте! Есть карточка? Нужен пакет?… и т.п.»), необходимость в которых очевидна уже всем. Мы говорим о стандартизации всех операционных процессов. На примере супермаркета – о стандартах приемки продукции, предпродажной подготовки, выкладки, проверках сроков хранения, стандартов списания или возврата продукции и т.п.
Одна из основных задач стандартов – это содействие соблюдению требований технических регламентов. Разработка технических регламентов – задача профильных специалистов, их руководителей, а также технических комитетов (групп специалистов). По сути это разработка и описание регламентов каждого бизнес процесса.
Для того чтобы стандартизировать какой-либо процесс, нужно определить:
o структуру процесса;
o участников процесса и их роли;
o сроки выполнения (нормативы) каждой операции процесса;
o показатели эффективности процесса;
o процедуру контроля качества процесса.
После того как процесс утвержден, процесс требует «прогонки», или апробации на практике его жизнеспособности, вследствие чего процесс может быть скорректирован.
Далее процесс подлежит документированию. Однако стоит различать описание процессов, например, для сертификации по ISO, с описание процессов для создания стандартов деятельности сотрудников: чем проще описан стандарт работы рядового персонала, тем лучше. Простота описания может достигаться за счет схем и картинок, визуализирующих процесс.
Рассмотрим на примере стандарта хранения продуктов и полуфабрикатов на кухне ресторана, который предполагает такие основные составляющие:
o маркировка (наклейка ярлыков с основными характеристиками продукта) и упаковка продукции до размещения в месте
хранения;
o соблюдение сроков хранения продукции и заготовок (полуфабрикатов);
o распределение мест хранения продуктов и заготовок в холодильном оборудовании;
o соблюдение товарного соседства продукции;
o принцип FIFO при перемещении продукции для приготовления блюд;
o соблюдение температурного режима хранения (проверка температурных показателей холодильного оборудования).
Так, стандарт в части правил маркировки может быть оформлен так:
При составлении стандартов важно учитывать фактор того, для кого составляется этот стандарт: сотрудник должен изучать только те действия, которые соответствуют его роли в выполняемом процессе. Задачи сотрудника, описанные в стандарте, завершаются там, где начинается работа другого сотрудника. Такие простые алгоритмы являются залогом того, что при обучении сотрудник точно запомнит последовательность своих действий, но при этом не будет перегружен информацией, которая его напрямую не касается. Если говорить о руководителях (даже среднего звено), тогда, конечно, они должны видеть полный процесс (в рамках собственного функционала).
Однако разработать и доступно описать стандарт – это только половина дела, вторая половина – это внедрение, которое состоит из обучения персонала, систематического мониторинга выполнения, а также внеплановых проверок.
Если говорить об обучении, то изучение теории должно идти параллельно с выполнением практических заданий, двигаясь по программе обучения, сотрудник изучает описание процесса и своей роли, и демонстрирует наставнику не только понимание теории, но еще и показывает на практике, как выполняется процесс. Например, как он будет работать программе, или как он будет сортировать: какой товар отложит в брак, а какой – в уценку, и т.п.
Один из важных факторов внедрения стандартов – это обеспечение их доступности для персонала: каждый сотрудник знает, где находятся стандарты, и может при необходимости их незамедлительно получить. И еще лучше работает визуализация: когда элементы или даже целые стандарты могут быть расположены непосредственно возле рабочего места сотрудника в виде напоминаний, плакатов, с другой стороны.
Говоря о мониторинге выполнения, оптимально когда возможности учетной системы позволяют устанавливать «контрольные точки», или напоминания, которые сигнализируют о выполнении или невыполнении того или иного процесса, например, о несоответствии количества заявок количеству отгрузок, или о невыполнении правила ежедневной проверки товаров группы «фреш» на предмет сроков годности. В тех случаях, где отсутствует возможность производить мониторинг выполнения процесса в учетной системе, разрабатываются проверочные листы, в которых перечислены пункты, подлежащие выполнению. Внеплановые проверки могут производиться руководителями более высокого уровня, либо с помощью привлечения подрядчиков, выполняющих роль «тайного покупателя» в розничной торговле, ресторанах, АЗС и т.п.