Более 1/3 украинских компаний испытывают сложности с привлечением и удержанием персонала отдела продаж.  Основные причины, которые сотрудники указывают при увольнении, — это неудовлетворительный уровень оплаты труда и отсутствие перспектив карьерного и профессионального роста.  Меньшая часть работников отдела продаж говорит о том, что они разочарованы наполнением (характером) работы, собираются переезжать в другую страну, организовывают собственный бизнес или устали от постоянных перегрузок.

Традиционно, работа специалиста / менеджера по продажам вошла в ТОП10 наиболее востребованных вакансий по результатам 2018 года. И можно с уверенностью утверждать, что такая же ситуация сохранится и в 2019 году, что заставляет каждую компанию задуматься о том, как построить эффективную кадровую стратегию увеличения вовлеченности сотрудников подразделений сбыта.

Безусловно, базисом работы по удержанию персонала отдела продаж является прозрачная рыночная система оплаты труда. Правила оплаты труда у большинства компаний очень похожи — % от оборота / маржи при условии выполнения минимального плана продаж* за «минусом» % / фиксированной суммы депремирования за наличие просроченной дебиторской задолженности, «плюс / минус» другие показатели эффективности деятельности, значимые для компании (например, конверсия продаж, или выполнение плана продуктам / брендам, прочее).

* Обратите внимание на то, что большинство компаний устанавливают нижний порог выполнения плана продаж, являющийся основанием для выплаты премии сотрудникам отдела продаж. Т.е., если план выполнен меньше, чем на уровне нижнего порога, премия не выплачивается. В среднем такой порог составляет 80% и более (конечно, встречаются и компании, у которых порог находится в пределах 70%, и компании, где он выше 90%).

Но важны не только сами правила, но и понимание, что средний доход сотрудника по году должен находиться на уровне выше среднерыночного, а еще лучше – выше третьего квартиля.

Если условия по оплате труда в Вашей компании являются привлекательными как для работающих сотрудников, так и для соискателей, пора задуматься о том, как управлять их карьерой внутри компании, а также как обеспечить им возможность профессионального роста за счет обучения и наставничества. В рамках управления карьерой, некоторые компании вводят ранжирование / категоризацию сотрудников отдела продаж, некоторые компании используют возможность назначить эффективного сотрудника отдела продаж на руководящие должности в региональные филиалы, некоторые компании предлагают сотрудникам работу за границей. Важно, чтобы данный процесс был не стихийным, и чтобы сотрудники четко понимали, что и в какие сроки их ожидает в случае выполнения установленных критериев.

Следующий важный шаг – это увеличение вовлеченности персонала за счет мотивационных программ. Например, более 75% украинских компаний, в которых есть подразделение продаж, на постоянной основе проводят различные мотивационные мероприятия (соревнования, конкурсы, корпоративные игры). Такие мероприятия проводятся на постоянной основе, например, ежеквартально и/ или ежегодно, либо в сезоны / периоды спада продаж. Многие компании используют конкурсы и соревнования для сотрудников отдела продаж на стадии выведения на рынок нового продукта, либо услуги. Некоторые руководители сталкиваются с вопросом: «Какие показатели закладывать в критерии соревнований / игр?». Здесь все просто – любые, которые не входят в основную систему оплаты труда, т.е., все, кроме тех, за выполнение которых вы платите сотрудникам отдела продаж премии. Можете выбрать из списка :

—    Индивидуальный доход сотрудников от продаж (% от продаж);

—    Командный доход сотрудников от продаж (% от продаж);

—    Индивидуальный объем продаж в количественном выражении;

—    Командный объем продаж в количественном выражении;

—    Увеличение объемов продаж;

—    Маржинальность продаж;

—    Выполнение квот по количеству новых клиентов;

—    Выполнение квот по количеству повторных продаж;

—    Выполнение плана по продуктам / брендам / ТМ;

—    Удовлетворенность клиентов;

—    Доля рынка;

—    Минимизация уровня дебиторской задолженности / просроченной дебиторской задолженности;

—    Выполнение плана по покрытию территорию (для дистрибуции), или выполнение условий клиентами, количество и качество визитов и т.д.

А что делать, если сотруднику не с кем соревноваться? Например, он занимается отдельным продуктом, или работает с отдельным каналом продаж (например, менеджер по работе с розничными сетями). Не беда – используйте индивидуальные «соревнования», когда сотрудник выигрывает в случае достижения поставленных целей, выраженных в четких и прозрачных показателях эффективности деятельности.

Какие виды вознаграждения использовать? Во-первых, вознаграждение должно быть ценным для сотрудника. Во-вторых, материальное вознаграждение должно сопровождаться не материальным – публичным поздравлением с победой, которое произносит руководитель, или даже первое лицо компании. Это очень важно. Говоря о материальной составляющей, ценным подарком для сотрудника может быть туристическая поездка, оплата действительно нужного профессионального обучения (и здесь не стоит экономить и отправлять на второсортные курсы ораторского мастерства), гаджеты премиум сегмента, в том числе телефоны. Для того чтобы правильно выбрать вид вознаграждения мы рекомендуем провести предварительные опросы.  Вы можете удивиться, узнав, что индивидуальная поездка в Амстердам, о которой мечтаете лично Вы, будет абсолютно не ценной для Вашего сотрудника J Не стоит также забывать о командных соревнованиях. Торговые команды могут соревноваться между собой. Если у Вас одна торговая команда, то за выполнение коллективных показателей сотрудники могут премироваться походами в кино / боулинг / прочими коллективными мероприятиями.

Допустим, компания Х обладает отличным продуктом, в котором заинтересован рынок. Этот продукт производится из высококачественного сырья. Над разработкой продукта трудились первоклассные инженеры и  технологи. Маркетинг обеспечил широкомасштабные рекламные компании, которые привлекли большое количество клиентов, желающих приобрести продукт. Но на стадии сборки продукта были допущены ошибки, или брак возник  по другим причинам, например, по причине применения некачественных комплектующих, которые производит подрядчик. В результате компания несет дополнительные расходы на гарантийное обслуживание, в том числе, на отзыв тех или иных компонентов / деталей. Клиенты выражают неудовольствие, и, скорее всего, уже не купят другой товар у компании Х. Более того, каждый недовольный клиент может рассказать о своем недовольстве в среднем 10 друзьям, знакомым и родственникам в личном контакте. А теперь представьте, сколько человек узнает о негативном опыте использования продукта, если подключить социальные сети, специализированные форумы и другие Интернет ресурсы? Это наихудший метод рекламы продукции, который только можно представить! Потому для предотвращения подобных ситуаций эффективно работающие компании прилагают огромные усилия для минимизации возникновения дефектов и браков с целью достижения планового (ожидаемого) уровня качества продукции. Та же ситуация относится и к предоставлению услуг.

На заводах и предприятиях, которые производят продукт, как правило, работает ОТК – отдел контроля качества, который занимается разработкой и внедрением процедур контроля качества, несет ответственность за проверку соответствия качества выпущенной продукции установленным стандартам, отбраковку нестандартной продукции, определение порядка действий, которые необходимо выполнить, в зависимости от типа брака и т.д.. Компании, работающие с продуктами питания, используют услуги внешних или внутренних лабораторий для проведения анализов / исследований выпускаемой продукции. Практически каждое производственное и торговое предприятие использует инструмент горячей линии для получения жалоб и оперативного устранения объективных причин возникновения недовольства.  Контроль качества транспортировки груза на текущий момент является неотъемлемой составляющей системы качества любой торговой сети. Скоропортящаяся продукция, большая часть овощей и фруктов, требует особенных условий хранения при транспортировке от поставщика до клиента, и здесь важно не только соблюдение температурных режимом, но и соблюдение товарного соседства, правил комплектации паллет и размещения груза в машине.

Таким образом, в современном мире есть бесконечное количество методов предотвращения дефектов / брака. И не все они дорогие и сложные.

Например, компания Yamada Electric сталкивалась с постоянной проблемой при сборке простого кнопочного переключателя. Переключатель имеет две кнопки – включения и выключения – под каждой из которых расположена маленькая пружина. Сборка очень проста. Рабочий вставляет 2 маленькие  пружинки в прибор, а потом устанавливает кнопки. Однако иногда рабочий забывает вставить одну из пружин. Кода в поставленной Yamada Electric партии заказчик обнаруживает такой дефектный переключатель, компания вынуждена была направлять на предприятие заказчика инспектора, чтобы тот проверил все переключатели в партии. После каждого такого инцидента рабочих предупреждали о том, чтобы они были более внимательными, и на некоторое время качество сборки улучшалось. Однако со временем кто-то опять забывал вставить пружину, и компания снова получала жалобы от заказчика. Такая хроническая проблема ставила предприятие в чрезвычайно неловкое положение. Shigeo Shingo, специалист по контролю качества, предложил очень простое решение. Рядом с рабочим местом по сборке поместили небольшое блюдце. В начале каждой операции по сборке обе маленькие пружины извлекаются из коробки с комплектующими, содержащей сотки пружинок, и кладутся на блюдце. После этого рабочий приступает к сборке переключателя. Если после того как сборка завершена на блюдце остается пружина, рабочий сразу же понимает, что забыл вставить пружину, и собирает  переключатель заново. Это простое изменение в процедуре полностью устранило проблему.

В целом, наиболее эффективными мерами обеспечения соответствия качества являются превентивные меры и эффективная оценка качества– начиная от момента поступления сырья, включая контроль качества и оценку узлов / комплектующих при передаче полуфабрикатов из участка на участок, завершая оценкой качества готовой продукции.

С точки зрения затрат, недопущение возникновения проблемы обходится намного дешевле, чем обнаружение проблемы  и ее исправление. Например, компания может нести такие затраты, являющимися следствиями брака:

—   Себестоимость отбракованной продукции и отходов производства (при изготовлении продукции).

—   Затраты на оплату труда производственного персонала, а также на оплату труда вспомогательного персонала (охранники, контролеры и т.д.).

—   Утилизация некондиционной продукции.

—   Отладка программных ошибок, себестоимость пусконаладочных работ.

—   Гарантийный ремонт и замены.

—   Затраты, понесенные при урегулировании полученных претензий (компенсации).

—   Утраченные объемы продаж в результате репутации о плохом качестве.

Что включают в себя превентивные меры? Это постоянная модернизация системы, в том числе бизнес процессов, технологии производства и техники, обучение персонала стандартам и методам обеспечения качества, «клубы качества», деятельность по статистическому методу контроля качества, сбор данных о причинах возникновения брака продукции / некачественно предоставленной услуги, техническая поддержка, оказываемая поставщикам, регулярный аудит эффективности системы качества. Например, «клубы качества» — это небольшие группы работников компании, которые состоят как из руководителей, так и из рабочего персонала, которые регулярно встречаются, для того чтобы обсудить методы совершенствования контроля качества. Интересным является также метод технической поддержки оказываемой поставщикам. Такой метод торговые сети часто используют при производстве продукции собственной торговой марки. Если говорить о зарубежном опыте, то этот метод критически важен при условиях работы «точно вовремя». Поход «точно вовремя» — это подход, при котором компания не замораживает деньги в складских запасах, а закупает сырье / компоненты только в том объеме и в тот период времени, когда они необходимы для производства. При таком подходе критически важно получать только качественное сырье или комплектующие.  Так как получение дефектных единиц сделает процесс своевременного заказа продукции для потребителя невозможным, что повлечет за собой комплекс других затрат.

Рассмотрим еще один бизнес кейс, относящийся к превентивным мерам. Компания General Electric в 90-х годах внедрила программу контроля качества Black Belt (черный пояс), созданную корпорацией Motorola Ink. Сотрудники, выбранные для участия в программе, проходят четырехмесячное обучение статистическим методам управления производственным процессом и прочим приемам контроля качества.  Генеральный директор General Electric дал четко понять своим молодым менеджерам, что «если они не соответствуют условиям отбора для участия в программе Black Belt, у них нет будущего в компании GE. Так как ожидаемым результатом от завершения программы было то, что клиенты компании будут получать ожидаемый продукт, тогда как менеджерам не придется «ложиться на амбразуру» и заниматься мероприятиями по исправлению ситуаций, связанных с качеством.

«В течение всей моей карьеры вещи, которые я делал лучше всего, по мнению других, не могли быть вообще сделаны», — Росс Перо.

 

Демографическая ситуация в Украине в 2018 году была следующей: при населении страны в 42,2 млн., доля экономически активного населения составила менее 63%, доля населения пенсионного возраста – чуть меньше 23%. До данным МОП, уровень безработицы составил 8,6%.  По данным опросов, более 50% экономически активного населения готовы к трудовой миграции.

 

В прошлом 2018 году многие компании столкнулись с проблемами поиска и подбора персонала в виду нехватки рабочей силы на рынке.  Большинство компаний выразили обеспокоенность вопросами оттока рабочей силы из Украины, текучестью кадров, повышением зарплатных ожиданий со стороны соискателей, обострением конкуренции на рынке труда.   Говоря об основных причинах добровольной текучести, они остаются теми же, что и последние несколько лет – это и поиск новых карьерных возможностей, и неудовлетворенность уровнем оплаты труда, и расширение возможностей трудовой миграции.   Если рассматривать проблему поиска «талантов» более широко, то можно констатировать, что не только Украина испытывает кадровый голод, те же проблемы, возможно, в меньшей мере есть и в странах Западной Европы и Азии. Можно констатировать факт, что победу в гонке за талантами одержат компании с максимально сбалансированной кадровой политикой.

 

Чем же на текущий момент можно заинтересовать и удержать персонал?

 

В ТОП 5 факторов входят:

 

1) возможности карьерного роста (реальные и прозрачные), а также возможности личностного и профессионального роста в отсутствие возможностей карьерного роста;

2) оплата труда;

3) имидж / позиция компании на рынке;

4) возможности приобретения международного опыта;

5) развитость корпоративной культуры.

 

К слову, фактор важности корпоративной культуры «ворвался» в ТОП 5 относительно недавно, но имеет колоссальное значение в части удержания персонала. Вовлеченность персонала определяется комплексностью и развитостью корпоративной культуры. К слову, в мировой практике существуют инструменты измерения развитости корпоративной культуры (Organizational Climate Index), благодаря использованию которого можно узнать о статусе своей компании в сравнении с лидерами мирового уровня. Возвращаясь к вопросу важности корпоративной культуры, современные тенденции требуют, чтобы она не только учитывала факторы, изложенные выше, но и была ориентирована на глобальный тренд – баланс рабочего и личного времени, фактор «гибкости» и фактор «разнообразие» (diversity). Баланс личного времени и гибкость предполагает различные варианты режима работы – различную длительность смен, различное время начала и завершения работы, возможность удаленной работы (если содержание работы это позволяет), возможность получать day off и так далее. Интересным фактом стали результаты опроса персонала ряда Европейский компаний, который выявили высокий % сотрудников, которые готовы пожертвовать 10% собственного дохода, чтобы работать удаленно (не тратить время на подготовку к выходу на работу и проезд). Мы предполагаем, что в Украине % готовности гораздо ниже, чем в Европе, с другой стороны, ситуация может измениться за относительно быстрое время. Только ли режимом работы можно обеспечить фактор «гибкости»? Конечно, нет. Приведем другой пример. Многие европейские и американские компании (мы не говорим сейчас об ИТ компаниях) столкнулись со следующей ситуацией – при довольно обширном пакете компенсации и льгот сотрудники все равно остаются недовольными. В основном это связано с «усредненным» подходом: мы все разные, и на том или ином этапе жизни и профессионального развития у нас разные потребности (которые меняются от года к году), для кого-то приоритетной задачей является обучение и развитие, кому-то приходится уделять больше времени вопросам здоровья. Для того чтобы обеспечить индивидуальный подход, прогрессивные компании приняли решение об общей стоимости компенсационного пакета на одного сотрудника. При этом сотрудник сам может выбирать, как использовать этот компенсационный пакет – на медицинские услуги, спорт, изучение языков, профессиональные курсы, транспорт, и т.д. Идея очень хороша, но перед средними и крупными компаниями сразу же встает вопрос о том, как контролировать использование компенсационного пакета сотрудниками. Конечно, если в компании работает 20 человек – это не проблема. Но вот если в компании работает 400 и более человек, то мы приходим к необходимости автоматизированного инструмента управления компенсационным пакетом. И, вуаля, новый  тренд – необходимость диджитализации HR функции.  Корпоративная культура – это и развитая система коммуникации. Все давно знают, насколько важно быть в курсе стратегии, программ и проектов, реализуемых компаний. Насколько важно, чтобы информация транслировалась быстро и по нужным каналам, для того чтобы решения принимались быстро и взвешенно. Наверное, не осталось ни одного руководителя, который не слышал о важности предоставления обратной связи своему подчиненному (и это основа основ). Очень многие компании имеют собственные ресурсы для хранения информации (правила, политики, стандарты, приказы, библиотека компании). Но далеко не все компании имеют общее информационное поле – площадку / портал, благодаря которому общение между сотрудниками происходит в режиме онлайн. И данная площадка используется не только для решения рабочих вопросов, но и для того, чтобы делится опытом, предлагать инновации, узнавать о новостях других подразделений, проводить опросы среди персонала (в том числе, анонимные). Еще реже встречаются компании, в которых первое лицо предоставляет обратную связь сотрудникам своей компании на регулярной основе. Например, у руководителей крупных заграничных компаний есть отличная практика ежемесячно в ходе онлайн трансляции предоставлять ответы на все полученные вопросы (если это не частные вопросы, которые можно решить в текущем режиме).  Корпоративная культура учитывает также эмоциональный аспект – насколько сотруднику легко и приятно находится в коллективе, работать и взаимодействовать с коллегами. Для этого компании придумывают свои традиции, огрганизовывает корпоративные мероприятия, конкурсы, развлекательные программы и командообразующие мероприятия (боулинг, страйкбол, скалолазание, веревочные курсы и т.д.), учебные мероприятия не только в формате тренингов, но и в формате клубов по интересам, круглых столов и т.д. Существует бесконечное множество инструментов, которые можно использовать для увеличения вовлеченности персонала. Безусловно, какие инструменты Вы бы не использовали, в первую очередь у Вас должно быть глобальное видение миссии, ценности, стратегии и перспектив Вашей компании, на основе которых строятся базовые концепции кадровой политики. Другими словами, понимание точки А и точки Б – где мы находимся сейчас и чего мы хотим достичь.

 

Конечно, это далеко не все современные тенденции. Читайте о других тенденциям в наших следующих новостях.