ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ ОТДЕЛА ПРОДАЖ

МАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

Ни для кого не секрет, что основной заработок сотрудника отдела продаж – это бонус, будь то бонус от маржинальной прибыли, от продаж (отгрузок), или от поступления денежных средств на расчетный счет компании.

ПОДХОДЫ К РАСЧЕТУ БОНУСА

Существует ЧЕТЫРЕ основных подхода к расчету бонуса:

• Пропорциональный подход, при котором целевой бонус умножается на фактический процент выполнения плана.
• Ступенчатый подход, при котором размер бонуса зависит от того, в какой интервал попадает фактический процент выполнения плана.
• Прогрессивный подход, при котором фактический размер бонуса зависит от повышающих коэффициентов.
• Регрессивный подход, при котором фактический размер бонуса зависит от определенных понижающих коэффициентов.

 

Например (представленные цифры условны),

Пропорциональный подход	Ступенчатый подход	Прогрессивный подход	Регрессивный подход
Установленный % от поступления ДС на р/с компании (за исключением авансов) * % выполнения плана	Установленный % от поступления ДС на р/с компании (за исключением авансов) * коэффициент,   Где коэффициент равен: 0 при % выполнения плана до 75% 0,75 при % выполнения плана от 75%-95% 1 при выполнении плана от 95%-97% 1,15 при выполнении плана от 97,01% и выше	Установленный % от поступления ДС на р/с компании (за исключением авансов)    «плюс» 15% от размера бонуса за соблюдение целевого уровня просроченной дебиторской задолженности «плюс» 10% от размера бонуса за привлечение более 2 новых контрактов на сумму ХХХ грн. «плюс» 10% от размера бонуса за предоставление всех первичных документов от покупателей до 5 числа месяца	Установленный % от поступления ДС на р/с компании (за исключением авансов)   «минус» 10% от размера бонуса за привлечение менее 2 новых контрактов на сумму ХХХ грн. «минус» 15% от размера бонуса за не соблюдение целевого уровня просроченной дебиторской задолженности. «минус» 10% от размера бонуса за предоставление всех первичных документов от покупателей до 5 числа месяца
Дополнительные условия: штраф за несоблюдение целевого уровня просроченной дебиторской задолженности		Все дополнительные условия включены в основной расчет

 

Рассмотрим на примере, исходя из следующих данных:

Установленный % от поступления ДС на р/с компании (за исключением авансов) = 1,5 %

Сумма поступлений ДС на р/с компании (за исключением авансов) составила 500 000 грн.

Фактическое выполнение плана составляет 87,5%.

Штраф за несоблюдение целевого уровня просроченной дебиторской задолженности для пропорционального и ступенчатого подходов установлен на уровне 1000  грн.

По факту:

• привлечено более 2 новых контрактов на сумму ХХХ грн.;
• соблюден целевой уровень просроченной дебиторской задолженности;
• на 5 число месяца предоставлены не все первичные документы от покупателей.

 

Пропорциональный подход	Ступенчатый подход	Прогрессивный подход	Регрессивный подход
500 000*1,5% *87,5%  = 6562,5 грн.	500 000*1,5% *0,75  = 5625 грн.	500 000*1,5% + 500 000*1,5% *15% + 500 000*1,5% *10% = 7500+1125+750 = 9375 грн.	500 000*1,5% — 500 000*1,5% *10% = 7500 – 750 = 6750 грн.

 

Согласно аналитическим данным, наиболее популярными среди украинских компаний являются пропорциональный и ступенчатый подходы к расчету бонуса.

ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ДЛЯ РАСЧЕТА БОНУСА

К наиболее распространенным показателям эффективности деятельности, используемым для переменного вознаграждения сотрудников торговых подразделений, относятся:

• Индивидуальный доход от продаж;
• Командный (групповой) доход от продаж;
• Индивидуальный объем продаж, выраженный в натуральных величинах (штуки, кг / тонны);
• Командный (групповой) объем продаж, выраженный в натуральных величинах (штуки, кг / тонны);
• Рост объема продаж;
• Рост дохода от продаж;
• Маржинальный доход;
• Количество новых клиентов >= целевой показатель;
• Количество повторных продаж >= целевой показатель;
• Дебиторская задолженность, в том числе просроченная (или % просроченной дебиторской задолженности в общем объеме продаж);
• Представленность продуктовой линейки;
• Удовлетворенность клиентов;
• Другие показатели.

К «другим» показателям относятся: наличие несвоевременно переданных в бухгалтерию первичных документов (от клиентов), выполнение плана по количеству визитов к клиентам, качество работы в торговой точки, количество дней отсрочки и так далее.

НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ И СОРЕВНОВАНИЯ МЕЖДУ СОТРУДНИКАМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ПРОДАЖ И ТОРГОВЫМИ КОМАНДАМИ

% компании, которые в дополнение к материальной системе мотивации используют программы нематериальной мотивации, колеблется на уровне 60%.

Соревнования между специалистами по продажам и торговыми командами проводит более 80% украинских компаний. Такие соревнования проводятся как на постоянной основе, так и при запуске новых продуктов, при открытии новых подразделений или при возникновении потребности увеличить объемы продаж конкретного продукта.

Основными критериями для выбора победителя соревнования являются:

• Максимальный объем продаж;
• Максимальный объем продаж по продукту;
• Увеличение объема продаж на определенный процент по сравнению с предыдущим периодом;
• Максимальное количество новых клиентов.

 

КЛЮЧЕВЫЕ АСПЕКТЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Сегодня мы поговорим о таком простом, но о таком важном инструменте, как адаптация персонала, о том, какие обязательные элементы должна в себя включать система адаптации, и о том, какие действия позволяют сделать эту систему максимально эффективной.

Начнем с определения.

Адаптация персонала — процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации. Адаптация является одной из составляющих частей управления персоналом (источник: https://ru.wikipedia.org/wiki/Адаптация_персонала)

Система адаптации направлена на:

o    Снижение затрат на период вхождения сотрудника в должность;

o    Сокращение текучести кадров;

o    Экономию времени руководителя;

o    Ускорение вовлечения нового сотрудника в трудовой процесс.

Как и каждый компонент системы управления персоналом, система адаптации также имеет своего владельца процесса – HR –специалиста / менеджера, в задачи которого входит:

1.     Определение структуры адаптации для административного и рабочего  / вспомогательного персонала.

2.     Разработка и проведение welcome-тренинга, или учебного курса «Введение в организацию».

3.     Разработка программ стажировки (теоретический модуль и практическая / производственная стажировка).

4.     Определение методов оценки знаний стажеров, завершивших стажировку. Составление перечня экзаменационных вопросов / тестов.

5.     Закрепление стажера за наставником, выдача стажеру программы стажировки.

6.     Сопровождение нового сотрудника во время прохождения им стажировки.

7.     Организация экзамена по факту завершения стажировки.

8.     Определение базовых принципов системы наставничества: кто может быть наставником, чему и как должен обучать наставник стажера на рабочем месте, какие знаниями должен обладать стажер по завершению адаптации, как оценивается эффективность работы наставника, как мотивируется наставник за обученного стажера, полноценно выполняющего свой функционал на рабочем месте.

9.     Формирование Положений о стажировке и наставничестве, и их внедрение (ознакомление персонала и контроль выполнения).

В зависимости размера организации и  фактического показателя текучести персонала, функции управления системой адаптации может выполнять один или несколько сотрудников.

Назначение наставников

Наставниками могут быть опытные сотрудники, занимающие аналогичную должность или должность более высокого уровня, которые:

1.     Демонстрируют высокие результаты деятельности, что подтверждают показатели эффективности деятельности сотрудников.

2.     Демонстрируют высокоразвитые лидерские качества, в том числе способность и желание обучать стажеров / подчиненных.

Подходы  к мотивации наставников

1.     Наставники, обучающие персонал для собственного подразделения, при условии проведения обучения в рабочее время, не мотивируются дополнительно.

2.     Наставники, обучающие персонал для собственного подразделения, при условии проведения обучения в НЕ рабочее время, мотивируются дополнительно.

3.     Наставники, обучающие персонал для других подразделений (например, других магазинов / ресторанов / складов) получают бонус за обученного сотрудника, в случае успешной сдачи экзамена, по факту завершения испытательного срока данным стажером (вне зависимости от того, в рабочее или нерабочее время проводится обучение стажера).

4.     Не дифференцированный подход, когда наставник получает бонус за успешное обучение стажера по факту завершения последним испытательного срока, вне зависимости от того, в какое подразделение стажировался стажер. Единственным «минусом» данного подхода является  его экономическая составляющая.

Говоря о размере бонуса, который может получать наставник, — все зависит от ряда факторов, таких как длительность и сложность обучения, уровень дохода на должности, на которую производится стажировка персонала (например, сумма мотивации за стажировку продавца торгового зала существенно отличается от суммы мотивации за стажировку администратора или директора магазина), потребности в персонале, текучести кадров  и так далее.  Единственный нюанс, который остается универсальным в вопросе мотивации наставником, — размер бонуса за наставничество должен быть существенным для наставника. Говоря, о том, что является «существенным», — по результатам исследований существенным (значимым) для среднестатистического человека является увеличение дохода от 15-17%. Т.е., при текущем размере минимальной заработной платы, сумма бонуса за обучение стажера не может быть меньше 500 грн.

Координация наставников и стажеров

Одной из важных функций hr- специалиста  адаптацию новых сотрудников – это координация процесса, которая предполагает:

o    Проведение первичной беседы со стажером, с последующей выдачей стажеру программы стажировки.

o    Закрепление стажера за наставников, знакомство стажера с наставником.

o    Контроль скорости и качества прохождения стажером программы стажировки, для чего специалист должен систематически связываться со стажерами и наставниками, а также производить регулярные проверки (инспекции) рабочих мест стажеров и наставников.

o    Выявление истинных причин текучести стажеров и их устранение.

o    Организацию экзамена / тестирование по результатам стажировки.

o    Подачу списков для мотивации наставников, стажеры которых успешно сдали экзамен и прошли испытательный срок (или проработали на должности период времени, установленный Положением о наставничестве).

Подходы к оценке качества стажировки

Методом оценки качества стажировки является устный / письменный экзамен или тестирование. В зависимости от уровня должности, на которую стажировался сотрудник, экзамен может принимать сам наставник, непосредственный руководитель, или комиссия в составе уполномоченных лиц, например, HR-специалист, наставник, непосредственный руководитель и независимый эксперт.

 

 

 

ТОТ РЕДКИЙ СЛУЧАЙ, КОГДА КОЛИЧЕСТВО НЕ ПЕРЕХОДИТ В КАЧЕСТВО. КАК НЕ ПЛОДИТЬ

НЕНУЖНЫЕ KPI’s

 

Сегодня мы поговорим о классических ошибках, которые допускают многие компании, в ходе определения показателей эффективности деятельности для ряда должностей, напрямую не связанных с генерированием дохода. А именно, о таких должностях, как бухгалтер, делопроизводитель, юрист, специалист по логистике, инспектор отдела кадров и т.п.

В первую очередь, речь идет о формировании ряда бесполезных показателей, ориентированных на процесс, которые, по факту никоим образом не отражают эффективность деятельности сотрудника. Например, в нашей практике мы в завидной регулярностью встречаемся с ситуацией, когда эффективность деятельности юриста пытаются измерить количеством обработанных документов, или количеством допущенных ошибок.  Рассмотрим на примере. В первый месяц после внедрения таких «показателей» юрист обработал 100 документов, во второй – 120, в третий – 65. Какие можно сделать выводы об эффективности юриста? Следуя по ложному пути, можно сказать, что во второй месяц юрист улучшил эффективность своей работы, а в третий ухудшил. Здесь возникает закономерный вопрос: «Какие типы документов обрабатывал юрист»? Может, в третий месяц юрист согласовывал важный контракт на миллион долларов, а в первый – 100 контрактов, общей суммой в 100 000 грн., поэтому его эффективность все же выше в третьем месяце? Исходя из такой логики, разработчик показателей эффективности деятельности начинает ранжировать виды документов по балам, назначать вес для каждого типа документов и т.п. Однако это только усложняет систему подсчетов, но никак не решает проблематику. Хорошо или плохо работал юрист на протяжении этого периода времени, так и останется загадкой, не смотря на количество обработанных документов,  выполненных заявок и суммы согласованных контрактов.

Другой пример из практики: для оценки деятельности специалиста по маркетингу (который работал в отделе маркетинга в единственном лице), был определен показатель «Увеличение исходящего потока рекламных частиц». Каждой рекламной частице был назначен бал, например, 1 исходящее письмо = 1 бал, за 1 просмотр информации на сайте компании – 1 бал, за публикацию в СМИ тираж газеты / журнала множился на 0,5 бала. По результатам месяца выводился общий бал, который сравнивался с балом за прошлый месяц. Динамика увеличения количества балов оценивалась как улучшение эффективности работы. Проблема заключается в одном – не все каналы коммуникации с клиентов одинаково эффективны, как не все виды рекламных активностей.  Утрируя ситуацию, в случае удачно «продавленного» бюджета на спам-рассылку, «показатель» эффективности специалиста по маркетингу существенно возрастал. При этом рекламная активность никак не отражалась на увеличении продаж.

Обе описанные ситуации имею одни и те же корни «зла» – ориентация на процесс и оценка показателей, не имеющих «целевых» значений.  Поэтому, предлагая тот или иной показатель, необходимо каждый раз задавать себе вопросы: 1) каким образом показатель соотносится с ожидаемым результатом деятельности сотрудника?; 2) к какому абсолютному или % значению должен стремится фактический показатель, для того чтобы оценить выполненную работу как «эффективную» или «не эффективную».

Что Вы ожидаете от юриста? Например, что юрист составляет договора таким образом, чтобы максимально огородить вас от ряда необоснованных претензий со стороны клиентов, или то, что вы не заплатите штрафов по причине неправильно оформленных документов, или то, что благодаря эффективной деятельности юридической службы, Вы выиграете превалирующее количество судов и существенно уменьшите суммы заявленных исков и претензий. Т.е., те результаты, которые Вы ожидаете от сотрудника, и необходимо закладывать в показатели эффективности деятельности.  Если Вы ожидаете от главного бухгалтера своевременной подачи отчетности в государственные инстанции, то и закладывайте в его показатели этот факт (например, отсутствие штрафов по причине несвоевременно предоставленной отчетности). Если Ваш главный бухгалтер отвечает за соблюдение целевого уровня налоговой нагрузки – применяйте показатель «доля налогов в ВД, факт / бюджет». И забудьте об идеях считать, сколько проводок он сделал в ходе своей работы.  Ориентируйтесь в первую очередь на цель и результат.

Еще одна классическая ошибка, которую допускают новички, при формировании KPI’s: определяется правильная цель, но не определяется правильный KPI’s, отражающий достижение цели.  Например, для должности «Заведующий складом» был определен один из KPI’s как «Снижение товарных потерь по складу» (что является целью, а не показателем эффективности деятельности). Возникает вопрос: в апреле товарные потери склада были на уровне 10 000 грн., в мае – на уровне 8 000 грн. Показатель улучшен (казалось бы). По факту, для того чтобы определить достигнута ли цель «Снижение товарных потерь по складу», необходимо было определить правильный показатель эффективности деятельности и установить для него целевое значение, например, «Соблюдение целевого показателя «сумма товарных потерь / товарооборот, на уровне или ниже 0,01%». Или «Снижение показателя «сумма товарных потерь / товарооборот» с 0,015% до 0,012%». Возвращаясь к примеру выше, денежное выражение товарных потерь, стремящееся к снижению, никаким образом не демонстрирует эффективность работы заведующего складом.  

Еще один момент, который может исказить систему показателей эффективности деятельности – это отсутствие понимания сезонности и инфляции при определении целевых значений. Например, один из показателей эффективности деятельности руководителя ХХ был определен как «Рост среднего чека по сравнению с прошлым месяцем / прошлым годом». В любой розничной торговле существует фактор сезонности. Например, ноябрь и февраль являются стандартно «не сезоном» для магазинов продуктов питания. Для ресторана в горах «не сезоном» может быть конец весны – лето, у моря не сезон начинается с октября и завершается маем. Т.е., при любых самых благоприятных условиях, средний чек в ресторане у моря в октябре упадет в сравнении с сентябрем. Говорит ли это о неэффективности работы ресторана? Нет. Т.е., в ситуации жестких сезонных колебаний, необходимо ориентироваться не на % прироста к прошлому месяцу, а на % прироста в аналогичный период прошлого года. Важно: именно на %, а не на абсолютное значение в виду фактора инфляции.

Как премировать сотрудников, деятельность которых нельзя оценивать в количественно-качественных показателях?

Например, в том случае, если специалист выполняет постоянно разные виды работ (например, сегодня оформляет землю, завтра – курирует проекты по ремонту офиса, послезавтра – получает лицензии на алкоголь).  Или если человек выполняет «творческую» работу, например, отвечает за архитектуру программного обеспечения? Если Вы не можете применить адекватные показатели эффективности деятельности к должности – премируйте по целям. Т.е., на месяц / квартал  / год устанавливаются ключевые задачи. Задачам присваивается вес. По результатам периода проводится срез и определяется % выполнения задач.

И последняя рекомендация: если вы все же утвердили такие показатели эффективности деятельности как «количество ошибок меньше или равно целевой уровень», или «отсутствие жалоб от внутренних пользователей», то не забывайте, что эти показатели – это элемент системы оценки персонала. Но эти показатели не являются частью системы сбалансированных показателей. 

 

 

 

 

БИЗНЕС И ТВОРЧЕСТВО

Есть только два способа прожить жизнь: в уверенности, что чудес не бывает, и в уверенности, что все вокруг — это чудо.

Альберт Эйнштейн, американский физик, математик

Способности, которыми должен обладать в современном мире каждый деловой человек, традиционно делятся на четыре сферы : коммуникативные способности, способность к решению задач, способность принимать ответственные решение, а также лидерские способности. Однако, в современном мире все большую важность приобретает еще один вид способностей — творческие.

В их основе лежит умение видеть и принимать точки зрения,  пути , способы решения, возможности и идеи, которые не видят, или не хотят видеть другие.

Чтобы совершить открытие, надо увидеть то, что видят все, и подумать о том, о чем не подумал никто.

Альберт Сент-Дьорди, американский биохимик венгерского происхождения

Для этого нужна определенная смелость, необходимо мужество, чтобы отважиться выйти за рамки традиционного образа мышления и стандартных систем обучения, подвергнуть сомнению установленные обществом схемы поведения и стереотипы, и научиться не просто терпеть, но действительно понимать окружающих.

Большинство взрослых теряют способность к творческому мышлению еще до того, как достигнут возраста, когда им разрешено голосовать, или водить машину.  Однако не стоит отчаиваться, эта способность не исчезает навсегда. Каждый человек в состоянии ее вернуть, приложить к этому ряд усилий.

Артур Гогац и Рубен Мондехар в своем исследовании выявили 12 невидимых барьеров, которые мешают бизнесменам в полном мере реализовать свой потенциал:

1.     «Творческое мышление не нужно».

2.     «Я должен быть практичным, разумным и рациональным».

3.     «Приличные, разумные люди со мной согласятся».

4.     «Я должен подавить в себе провокационные мысли».

5.     «Мне не интересны ни Вы, ни Вами идеи».

6.     «Не надо задавать лишних вопросов».

7.     «Какие это еще — невидимые защитные экраны?»

8.     «Я могу быть как все с девяти утра, и это не мешает мне быть нонконформистом».

9.     «Освободится от чего-то — значит, что-то потерять»

10.  «Я вовсе не боюсь других людей»

11.  «Но ведь комплексы есть у каждого».

12.  «От меня ничего не зависит».

 

Рассмотрим, как работают барьеры на примере «Я должен быть практичным, разумным и рациональным». Если мы разделяем эту точку зрения, то никогда не сможем заниматься многим из того, чем могли бы заниматься. Ребенок пользуется своим воображением каждый день, тогда как среднестатистического взрослому, чтобы попасть в мир фантазии, требуется включить телевизор, или открыть книгу. Истинно творческий человек творит всегда, каждую минуту.

Искусство — нечто, чем занимается каждый ребенок и лишь избранные взрослые. Почему мы бросаем такие занятия, как рисование, или музыка, когда мы вырастаем? Ответ один: страх. Мы боимся, что наши рисунки, стихи или песни недостаточно хороши и что мы лишь в пустую потратим время, рисуя и сочиняя их.

Секрет творческих способностей ребенка заключается в том, что ему нравится сам процесс создания чего-то.  Причина, почему дети, в отличие от взрослых, выбрасывают результаты своего труда в том, что они не воспринимают свои творения в сравнении с некими образцами и стандартами. Взрослые же всегда думают о цели и конечном результате всякого процесса, а действия, которые не приближают их к этой цели, кажутся напрасной тратой времени  и усилий.

Именно в этом и заключается основная проблема взрослых людей, которые говорят о том, что они хотят похудеть, или выучить иностранный язык, или написать книгу — существует большая разница между тем, чтобы хотеть что-то делать и действительно им заниматься.  Трудности в изучении иностранного языка, например, заключается в том, что люди чувствуют себя неловко, общаясь на другом языке, он их стесняет, и поэтому они не хотят учиться. Большинство людей изучает иностранный язык, потому что им надо, а не потому что они хотят. Можно даже сказать, что для большинства людей изучение языка сродни приему лекарств. Они знают, что от этого им станет лучше, но терпеть не могут сам процесс. Разум говорит: «Да, я хочу это выучить!», но сердце немо кричит: «Ни за что! Мне что, родного языка не хватает? Зачем мне это учить?».

Для того чтобы действительно изучить что-то, необходимо полюбить сам процесс учебы.

Так как же справиться с барьером «Я должен быть практичным, разумным и рациональным»?

Ответ очень прост: НАЧАТЬ ЧТО-ТО ДЕЛАТЬ. 

Чтобы стать творческой личностью, нужно уметь бросить свежий взгляд на то, что обычно воспринимается как само собой разумеющееся. Вы должны уметь видеть другие взгляды, возможности, идеи и решения. Для этого необходимо:

ü  Переступить установленные обществом границы и преодолеть существующие в нем стереотипы мышления.

ü  Открыться. Быть восприимчивым к тем стимулам, которые вы обычно не замечаете или отвергаете. Стараться вместо автоматического «нет» говорить «может быть» или «а что если».

ü  Не позволять, чтобы забота о собственной репутации руководила вашими действиями.

ü  Понимать свои страхи.

ü  Подвергать сомнению общепринятые условности.

ü  Вырабатывать свои собственные ценности, принимать собственные решения.

ü  Двигаться мысленно и физически.

ü  Избавиться от комплексов.

ü  Разрушить свои невидимые защитные экраны.

Все что вам нужно — это быть способным:

ü  выглядеть глупо или не так как все;

ü  задавать глупые вопросы;

ü  быть открытым и искренним;

ü  подвергать сомнению общепринятые условности;

ü  смириться с собственной ранимостью;

ü  идти на риск.

 

А для того, чтобы получить полный «рецепт» того, как стать творческой личностью и преодолеть барьеры, мы можете прочитать книгу «Бизнес+креатив» Артура Гогац и Рубена Мондехар, идеи которых были выражены в данной статье.

 

 

КОГДА ИГРА СТОИТ СВЕЧ: О МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

На сегодняшний день более 80% средних и крупных украинских предприятий проводят оценку эффективности работы своих сотрудников.

И если оценка на основе показателей эффективности деятельности является для большинства компаний уже давно апробированным инструментом, то интегрирование системы оценки на основе KPI’s с системой оценки по компетенциям — менее распространенный вариант.

Когда такой подход может проявить максимальную эффективность? Например, если структура предприятия подразумевает наличие идентичных по функционалу подразделений с различной специализацией / направлением деятельности (например, 2 отдела аналитики, каждый из которых отвечает за свой продукт), либо если на 1-ой должности может работать несколько сотрудников, имеющих различный опыт, объем знаний и полномочий. Такой подход позволяет строить эффективную грейдированную систему, понятную как для новичков, так и для старожилов.

Посмотрим, как «это работает» на примере таблицы.

Ставка, у.е.		300			Фиксированный размер
Уровень 1	Переменная часть, у.е.	50			Зависит от  KPI’s
Уровень 2		50+	50		Зависит от  KPI’s
Уровень 3		50+	50+	50	Зависит от  KPI’s

Табл. Подходы к оплате труда для должности «старший специалист ХХ»

В компании Х старший специалист ХХ может зарабатывать суммарный доход от 350 до 450 у.е.   Все старшие специалисты Х имеют одинаковую ставку. Но размер переменного вознаграждения может колебаться от 50 до 150 у.е. и зависит от уровня сотрудника. Уровень сотрудника, в свою очередь, может зависеть от стажа работы  в компании и степени развитости компетенций, необходимых для работы на должности, от профессиональных навыков и знаний.

Например, при приеме на работу старшему специалисту Х устанавливается ставка + переменная часть для уровня 1. Для уровней 2 и 3 устанавливаются требования по компетенциям (сознательно берем утрированный пример, без учета профессиональных знаний). Каждый квартал проводится оценка сотрудников, во время которой специалист может подтвердить наличие или отсутствия компетенций, необходимых для работы (утвержденных в модели компетенций для должности). И по результатам оценки сотрудник или переходит на новый уровень, или получает карту персонального развития («маршрут»), выполнение которой является основанием для проведения повторной оценки.

Возвращаясь к примеру выше, по результатам квартальной оценки, сотруднику могут присвоить статус 2,  результате чего переменная часть сотрудника увеличится с 50 у.е. до 100 у.е.

Каким образом данный подход интегрируется с системой оценки на основе KPI’s?

Не смотря на то, что для каждого уровня должности «старший специалист ХХ» устанавливается свой размер переменного вознаграждения, размер фактической выплаты зависит от выполнения установленных KPI’s. При этом KPI’s могут быть как едиными для каждого уровня, так и иметь отличия.

Рассмотрим на простом примере, когда фактический размер переменного вознаграждения сотрудника, зависит от KPI’s, общих для всех уровней специалистов, на примере таблицы.

 

№	Наименование KPI	Целевой показатель	Вес показателя
1.	План-факт маржинального дохода	>92%	35%
2.	Соблюдение нормы товарных потерь	<0,01%	30%
3.	Отсутствие просроченных заказов	<3 шт.	35%

Допустим, к премированию сотрудников применяется следующий подход:

•  При выполнении целевых показателей менее чем на 65% премия сотруднику не выплачивается.
•  При выполнении целевых показателей от 65,01 до 100% сотрудник премируется пропорционально % фактического выполнения.

Рассчитаем размер выплаты переменного вознаграждения для сотрудников различных уровней при одинаковых условиях:

№	Наименование KPI	Целевой показатель	Факт показатель	Вес показателя	Итого, факт
1.	План-факт маржинального дохода	>92%	97%	35%	35%
2.	Соблюдение нормы товарных потерь к товарообороту	<0,01%	0,03%	30%	0
3.	Количество просроченных заказов

Как видим в таблице, итоговое выполнение целевых показателей составило 70%. Таким образом, премия сотрудника будет выплачена с применением коэффициента 0,7.

Уровень	Размер премии (при 100% выполнении KPI’s) , у.е.	Корректирующий коэффициент	Размер выплаты, факт, у.е.
1	50	0,7	35
2	100	0,7	70
3	150	0,7	105

 

Как реализовать на практике оценку сотрудников по компетенциям?

1.     Определить метод проведения оценки.

Допустим, методикой оценки по компетенциям была принята система оценки 360 градусов.

1.     Определить модель компетенций для должности

Где варианты ответов оценивались по шкале:

1.     — не имею информации;

2.     — проявляется всегда;

3.     — проявляется в большинстве случаев;

4.     — проявляется примерно в половине случаев;

 

Стандартизация бизнес-процессов:

КОМУ, КОГДА, ЗАЧЕМ И КАК?

Не так давно к нам поступил интересный запрос. Суть запроса заключалась в том, что компанию сертифицировали по ISO под определенные задачи продвижения. Как это часто бывает, для стандартизации был разработан базовый портфель регламентов, которые, по факту, имели очень отвлеченное отношение  к бизнес-процессам компании. Однако, устав от ручного управления и постоянного участия  в операционном процессе, владельцы компании поставили цель не только упорядочить структуру, внедрить перечень базовых инструментов управления компанией, но и переработать все бизнес-процессы таким образом, чтобы они: А) упорядочивали линии коммуникации в компании; Б) определяли понятный функционал сотрудников и подразделений; В) четко отражали результаты деятельности каждого звена. Говоря кратко, перед нами поставили задачу превратить существующие описания в работающие (такие, которые используют люди) эффективные (и люди чувствуют, что это им помогает в работе) инструменты взаимодействия и мониторинга результативности.

Нужно сказать, что если еще пару лет назад «форвардами» услуг нашей компании было построение эффективных систем оплаты труда и разработка / внедрение системы KPI’s, то на сегодняшний день количество запросов в области упорядочивания бизнес-процессов стремительно возрастает.

Такой интерес к запросам по описанию бизнес-процессов вызывает легкое удивление. Запросы о проведении аудита и получении рекомендаций в части модернизации ключевых бизнес-процессов под определенные требования Заказчика на этом фоне кажутся более чем логичными и оправданными. Действительно, находясь внутри компании, взгляд на процессы у большинства сотрудников «замыливается». Некоторые решения начинают казаться наиболее оптимальными, хотя таковыми не являются. И в этот момент приходит консультант, который предоставляет простое, 100 раз оговоренное и уже отброшенное решение, и это решение (о чудо!) принимается на уровне руководства, и в результате упрощает процесс, или делает его быстрее / эффективнее. Оценка стороннего профессионала может дать огромный импульс для развития компании.

Предоставляя те или иные рекомендации, мы также предоставляем базовые примеры, шаги внедрения, формы расчетов. Т.е, имея желания и пост- консалтинговую поддержку (которую, к слову, мы предоставляем «пожизненно» всем нашим клиентам, которые приобрели как минимум услуги по бизнес — аудиту)  проработать и описать бизнес-процессы не составляет трудностей. Кроме этого, Интернет переполнен разносортной информацией о правилах описания бизнес-процессов, можно найти массу примеров, образцов и документов, которые также можно частично использовать в своей работе. Т.е., казалось бы, «бери и делай!». Зачем платить больше за часы работы консультанта за упорядочивание и описание бизнес-процессов, если можно справиться силами сотрудников предприятия? А вот здесь шах и мат. Как показала практика, только 10-20% компаний действительно могут сделать это своими силами. По факту, попытки ТОП — менеджеров и узконаправленных специалистов по описанию бизнес-процессов часто терпят неудачи. И на то есть ряд причин.

Часто, ставя перед собою задачу систематизации бизнес-процессов, сотрудники не видят настоящей цели, а именно, упорядочить процесс передачи завершенных качественных результатов деятельности от одного сотрудника к другому в обозначенное время.  Т.е., бизнес-процесс возникает только тогда, когда А) в нем принимают участие более двух сотрудников различных подразделений; Б) в процессе присутствуют «критические точки» / риски. Например, является ли прием продукции на склад бизнес-процессом для компании Х? Вариант 1. Да, если в процессе участвует логист, который организует доставку продукции на склад, кладовщик, который принимает товар, специалист по качеству, который проводит входной контроль качества, учетчик, который оприходует продукцию и закупщик, который решает вопросы несоответствия количества и качества поступившей продукции. Вариант 2. Нет, если речь идет о секретаре, который производит закупку канцтоваров для офиса. Чем является вариант 2? Пунктом должностной инструкции секретаря.

Одной из патовых для компаний ситуаций является прием на работу специалиста по описанию бизнес-процессов без понимания того, что бизнес-процессы в первую очередь нужно не описывать, а прорабатывать, принимать решение посредством обсуждений в рабочей группе, «прогонов» (апробации) в реальной жизни и последующих корректировок. Под определением «рабочая группа» мы имеем в виду профильных руководителей, подразделения которых являются ключевыми участниками бизнес-процесса, и экспертов – продуктивных сотрудников, непосредственных участников процесса.  Бизнес-процессы не описываются и не утверждаются в стенах кабинетов. Это вторая наиболее распространенная причина неудач в стандартизации деятельности предприятий.

Первое о чем должен думать сотрудник, ответственный за систематизацию бизнес-процесса, это то, какие КРИТИЧЕСКИЕ ТОЧКИ есть в бизнес-процессе, и каким образом бизнес-процесс приведет к их минимизации. Например, в ходе проработки бизнес-процесса приемки на склад, вы определяете что:

•    Кладовщик часто задерживается после рабочего дня, для того чтобы принять машину с товаром.
•    Рабочий день специалиста отдела контроля качества длится с 9:00-18:00.
•    Согласно правилам, сырье не может быть отгружено на производство до проверки его качества.
•    Были случаи брака готовой продукции по причине отпуска некачественного сырья со склада до проведения         входного контроля.
•    Фиксируется систематическое отставание от плана производства по причине несвоевременной выдачи сырья.

Увидев эти критические точки, в первую очередь вырабатывайте решения, как снизить потери от их возникновения. НИКОГДА не «зашивайте» выявленные не оптимальные ситуации в регламент, как это делают плохие специалисты по описанию бизнес-процессов, в результате чего описанный бизнес-процесс попадает на полку с условной надписью «макулатура», а руководство компании начинает ненавидеть саму идею стандартизации.

Вернемся к примеру выше. Таким образом, увидев критические точи и проанализировав полученные данные, приходим к видению «идеальной картины»: все сырье поступает на склад с 9:00-15:00. Все сырье, поступившее до 15:00 своевременно проходит входной контроль, приходуется на склад до 17:00, и до 18:00 передается для ночной смены на производство.  Такой подход решает проблемы? Да, решает. Такой подход реален? Нет, не реален. Пожалуй, только крупные производственные сети с собственным распределительным центром могут добиться соблюдения времени поставки путем штрафных санкций, которые не только закладываются в контракты, но и очень успешно взыскиваются с поставщиком.  Как мы можем изменить процесс таким образом, чтобы он минимизировал риски? Мы можем взять на работу еще одного специалиста по качеству и еще одного кладовщика, которые будут работать во вторую смену (что сопряжено с увеличением ФОТ), или можем информировать склад и специалиста по качеству о позднем приходе товара, и тогда мы оплатим переработку, или пересмотрим вопрос необходимости ночных смен для производства и так далее.  Каждое решение имеет не только «плюсы» и «минусы», но еще и цену вопроса, которую не только можно, но и НУЖНО рассчитать.

Перечень принятых и апробированных решений, которые были определены как наиболее оптимальные, и лягут в основу бизнес-процесса / регламента.

И только соблюдая процедуру «анализ – выработка решения – апробация – корректировка – стандартизация» бизнес-процесс / регламент будет рабочим.

Начиная описывать тот или иной бизнес-процесс, сотрудник должен задавать каждый раз себе вопросы, отвечает ли описанный материал на вопросы: 1) КТО; 2) ЧТО; 3) КОГДА; 4) КОМУ.  И затем: «5) ОТ КОГО; 6) КТО и т.д. – по кругу». И если в этой логической цепочке возникают «пробелы», значит, бизнес-процесс требует доработки. Посмотрим, как это реализуется на практике, а именно на логике бизнес-процесса «Приемка товара» (процесс упрощен для понимания):

КТО	ЧТО	ДОКУМЕНТ	КОГДА	КОМУ
Водитель-экспедитор поставщика	Товар, согласно заказу	Пакет первичных документов + пакет документов соответствия качества	9-18:00	Кладовщик
Кладовщик	Информирует о специалиста ОКК   Производит пересчет / взвешивание товаров (параллельно оценке качества)	Viber* + телефонный звонок   * Канал письменной коммуникации, который можно «отследить» при необходимости	5 минут с момента поступления товара	Специалист ОКК
Специалист ОКК	Проведение входного контроля	Акт входного контроля, Журнал входного контроля качества	20 минут с момента поступления товара	Специалист ОКК
Специалист ОКК	Разрешение на приемку	Акт входного контроля (e-mail) + Viber / телефонный звонок	25 минут с момента поступления товара	Кладовщик
Кладовщик	…	…	…	…

… и так далее.

Какие проблемы решает бизнес-процесс даже в таком упрощенном виде? Как минимум, А) требование обязательной проверки качества сырья до его приемки на склад = гарантия качества сырья на складе; Б) регламентация норм времени проведения входного контроля и приемки на склад = увеличение скорости бизнес-процесса.

Есть мнение, что стандартизированные бизнес-процессы смогут отключить фактор ручного управления по максимуму. И это верно. Однако не стоит забывать и о том, что все риски не заложишь в бизнес-процесс. Это говорит о том, что деятельность нужно упорядочивать и стандартизировать, но в случае возникновения «пожара», пожар нужно тушить СРАЗУ, а не ждать разрешения на тушение от начальника, который уехал в налоговую.

Больше информации о стандартизации бизнес-процессов можно получить по ссылкам:

https://h-art.com.ua/stati/slaidoskop

https://h-art.com.ua/stati/a-bil-li-kaidzen-chast-vtoraia