ПРОЕКТ «НАСТАВНИЧЕСТВО», ИЛИ ЕЩЕ НЕМНОГО О НАШИХ УСПЕХАХ

В 2016 году многие предприятия Украины столкнулись с проблемой нехватки персонала, сопряженной со сложностями в подборе и удержании сотрудников. И если 2-5 лет назад, в силу сезонной трудовой миграции, эта проблема была прерогативой западных областей, то сейчас с ней столкнулись абсолютно все регионы Украины. Согласно официальной статистике, начиная с 1992 года и по текущее время, Украина демонстрирует отрицательный процент прироста населения. Количество трудовых мигрантов по разным источникам оценивается в 5-7 млн. человек. В 2014 году Украина побила рекорд по количество полученных официальных разрешений на проживание в странах ЕС. Процесс оттока населения из страны и снижение количества трудоспособного населения не только обострили проблему поиска и подбора персонала, но и спровоцировали пересмотр кадровых стратегий предприятий в части комплекса мероприятий по удержанию персонала.  Конечно, самым простым и эффективным на первых порах методом удержания персонала является увеличение заработных плат. Однако не стоит забывать о том, что такой метод провоцирует рост заработных плат в компаниях конкурентов. На определенном этапе компании достигают предела собственных возможностей, так как постоянно растущий фонд оплаты труда отрицательно сказывается на рентабельности бизнеса. Потому, при приблизительно равных условиях оплаты труда, согласно нашим прогнозам, в ближайшие пару лет выигрывать будут те компании, которые сформируют и реализуют сильные стратегии удержания персонала.

 

Именно в этом аспекте, очень приятно рассказывать об успехах наших партнеров – компании «Ужгород П.С.Ю.», предоставленной 4-мя супермаркетами разных форматов, объединенных под торговой маркой «Вопак». Для розничного бизнеса пословицу «Готовь сани с лета» можно перефразировать как «Готовь персонал с лета». Ни для кого не секрет, что практически любой розничный бизнес входит в сезон именно с осени, выходит на «пик»  в декабре и выходит из сезона после завершения новогодних праздников. И если летом супермаркет может стабильно функционировать с минимальным количеством сотрудников, то количество сотрудников, необходимых для обеспечения качественных процессов супермаркета в предновогодний период, увеличивается на 20 и более %. Потому мы рекомендуем все нововведения в розничном бизнесе проводить в период до начала сезона,  либо после его завершения. Именно поэтому еще в феврале 2016 года сотрудники компании «Ужгород П.С.Ю.» совместно с консультантами компании «H—ART»  начали реализовывать один из модулей программы удержания персонала —  проект «Наставничество».

Разрабатывая проект «Наставничество», мы ставили перед собой следующие цели: 1) ускорить срок адаптации новых сотрудников торгового зала и производства; 2) снизить показатель «текучесть персонала» среди рядового персонала; 3) повысить статус ключевых сотрудников торгового зала и производства за счет присвоения статуса «наставника»; 4) мотивировать наставников на привлечение потенциальных сотрудников и их удержание в штате компании, благодаря эффективной системе мотивации.

Проект «Наставничество» состоял из нескольких ключевых этапов:

o   Разработка общей модели взаимодействия между сотрудниками офиса, руководителями магазинов / производства, наставниками и стажерами. На этом этапе были четко обозначены роли каждого из участников процесса и определена механика процедуры стажировки новых сотрудников, начиная от момента оформления в штат магазина и завершая тестированием по факту окончания стажировки.

o   Разработка материалов для наставников, а именно — Положения о наставничестве и стажировке, а также материалов тренинга для наставников.

o   Разработка материалов для стажеров (отдельно для каждой должности), которые включили в себя визуализированные учебные курсы и программы стажировки (маршруты, отображающие последовательность теоретического и практического обучения).

o Разработка тестовых / экзаменационных заданий для определения качества прохождения стажировки.

o   Разработка концепции элитного «Клуба наставников», целью которого является передача опыта от наставников к наставникам, а также генерирование идей по усилению эффективности бизнес-процессов магазинов. 

o   Определение списка эффективных сотрудников, которые возводятся в статус «наставника» (на основе показателей эффективности деятельности магазина / отдела, учитывая профессиональные компетенции сотрудника, в частности, способность обучать других сотрудников).

o   Разработка системы мотивации наставников. Отличительной стороной мотивационной программы стал размер премий J, который заставляет сотрудников побороться за статус наставника. 

 

22 сентября 2016 года можно назвать днем официального старта программы «Наставничества».  Ведь именно в этот день была назначена презентация, во время которой ТОП-менеджеры компании «Ужгород П.С.Ю.» совместно с директором КК H—ART» Марией Локтионовой рассказали будущим наставникам об их миссии, целях, основных задачах, правилах проведения стажировки, результатах работы наставников. 

 

Во время презентации не обошли стороной и вопрос премирования наставников J Наставникам были выданы пропуски, которые призваны не только демонстрировать высокий статус наставника, но еще и являются пропуском на заседание «Клуба наставников».

После завершения официальной части все наставники были приглашены к чаепитию с фирменным тортом – подарком от производственного подразделения.

 

Со своей стороны мы искренне верим в то, что проект «Наставничества», как один из модулей кадровой политики, станет еще одним, пусть и небольшим шагом, на пути процветания и развития компании «Ужгород П.С.Ю.», которую мы любим и ценим, начиная с 2007 года  

 

Работа HRD. Без лирики.

В который раз с коллегами и собственниками украинских компаний немного спорили (дискутировали J). Почему в наших украинских компаниях (особенно в средних), ритмично при возникновении финансовых прорех, в первую очередь устремляют взгляд на службу отдел департамент персонала, с немым вопросом в этих глазах: «А кого бы сократить на этот раз?». Есть еще иное дружественное и в этом вопросе подразделение маркетинга и рекламы. Вот модернизировать учет и оптимизировать штат бухгалтерии? – такая идея и в голову не придет… Почему?

Глянули и увидели единую тенденцию. В таких предприятиях не реализован системный подход (Системный подход — в основе которого лежит рассмотрение объекта как целостного множества элементов в совокупности отношений и связей между ними, то есть рассмотрение объекта как системы, — как единое целое) к работе с людьми и соответственно отсутствует система работы службы отдела департамента персонала.

И сформировалось вот такое виденье системы управления людьми на предприятии, скелет. Очень кратко:

Рис. 1. Общая схема

Основные задачи, которые реализуются на каждом этапе

 

Поздравляем Вас с Днем HR-менеджера и

Днем рекрутера!!!

С восхищением, команда КК «H-ART»

 

H-ART: Что включает в себя понятие «категорийный менеджмент»?

Юлия: Понятие «категорийный менеджмент», как правило, трактуется как работа с определенной категорией. Но для того чтобы эта работа была эффективной, необходимо выйти за рамки стандартного определения, посмотреть на особенности профессии шире. Основная проблема заключается в том, что этому направлению профессиональной деятельности не учит ни одно учебное заведение Украины и люди, приходящие на подобную должность самостоятельно осваивают этот «предмет». Компании теряют огромные деньги, даже не понимая, что для того чтобы освоить это рабочее направление, необходимо не только получить очень разносторонние знания, но и иметь богатый практический опыт. Категорийный менеджмент включает в себя несколько задач: выгода покупателя, выгода компании, выгода поставщика. И только решив это уравнение можно смело управлять категорией.

Еще один нюанс, который следует учесть. Управление отделом закупок или продаж, должно осуществляться не случайными людьми, а теми, кто не только разбирается в теории, но и прошел весь путь успеха работы с категорией на практике, может обучить персонал, способен делать выводы и принимать решения, чувствует общие тенденции рынка и  упреждает эти тенденции в своей работе.

H-ART: Как определить оптимальный ассортимент категории? На что ориентироваться?

Юлия: Чтобы определить оптимальный ассортимент необходимо изучить спрос покупателя того или иного региона или даже района города, оборудование, выделенную площадь под выкладку и сопоставить эти факторы с условиями контракта. Ориентироваться лучше всего на предполагаемый сегмент магазина.

На этапе формирования ассортимента магазина большой вред может нанести субъективное восприятие менеджера о том, какой должна быть его категория. Именно поэтому на начальном этапе определяется перечень всех групп и подгрупп товаров, которые будут присутствовать в конкретном магазине, и только вслед за этим определяется структура ассортимента группы товаров.

Огромное значение имеет представленность всех ценовых сегментов (премиум, средний, эконом)  продукции, присутствие в ассортименте ТОП-брендов и ТОП-позиций, а также ТОП-видов продукции (например, если мы говорим о йогурте, то значение будет иметь не только бренд и наименование продукции, но и вкусовые характеристики, % жирности, упаковка и другие качественные параметры).

Конечно же, ассортимент очень сильно зависит от площади торгового оборудования, выделенной под категорию. Имея большие площади гораздо легче сформировать оптимальный ассортимент опытным (практическим) путем. Например, сначала выставить максимальное количество товаров, затем проанализировать оборот и полученную маржу по каждому товару и исправить допущенные ошибки. Гораздо большей проблемой станет формирование рабочего ассортимента на ограниченных площадях. Можно сказать, профессионализм категорийного менеджера как раз и заключается в том, чтобы на малых площадях разместить оптимальный ассортимент продукции, и тем самым удержать покупателя, даже если представленность подгруппы будет исчисляться двумя-тремя позициями «паровозами».

Говоря о позициях – «паровозах» мы не обязательно подразумеваем товары – бестселлеры продаж. Например, для магазина элитного формата такими товарами станет именно элитный сегмент, который может и не обладать повышенным спросом, но без присутствия, которого магазин не сможет эффективно функционировать. Для магазинов формата «средний», «средний плюс» или «эконом» позициями – «паровозами» станут брендовые рекламируемые продукты.

Некоторые категорийные менеджеры  совершают глобальную ошибку, не вводя в ассортимент новую продукцию, по которой уже началась широкомасштабная рекламная компания и вместо этого просят поставщиков подготовить отчеты, предоставить дополнительные требования, тем самым затягивая процесс поступления продукта на торговые полки. Важно понимать, что покупатели очень чувствительны к рекламе. И именно наличие новинок на полках говорит покупателю о том, что магазин работает для него, что для магазина важно мнение и желания покупателя.

Резюмируя вышесказанное, категорийный менеджер, кроме знания продукции своей категории, способности анализировать отчеты, строить прогнозы и быстро принимать правильные решения, должен также знать зонирование магазинов, размер площадей, выделенный под вверенную ему категорию, тип и параметры торгового оборудования, количество и «качество» торгового персонала. А знания этих факторов отличает категорийного менеджера от менеджера по поддержке ассортимента.

H-ART: Какие основные  отчеты / показатели использует в работе КМ?

Юлия: Конечно же, самое главное это оборот и маржинальная прибыль, динамику которой следует анализировать в %, во избежание влияния колебаний цен.

Необходимо анализировать долю каждой группы товара и отдела, без этого невозможно построить прогнозы дальнейшей «эксплуатации» категории. Важно уметь сопоставлять показатели из разных отчетов, так как их количество может варьироваться от 8 и более. Например, такими отчетами могут быть отчеты по продажам в количественном выражении, отчетом по оборачиваемости, по «выкупаемости» товаров, по сумме товарных потерь и т.д.  При этом необходимо иметь возможность выбора отчетных показателей в пределах микро групп, поставщиков, товаров, сегментов и т.п.

H-ART: Какими могут быть причины падения категории и инструменты / методы, используя которые категорийный менеджер может остановить падение?

Юлия: Сразу оговорюсь, менеджер, который не понимает, как работать с категорией и ошибочно думает, что это одно и то же, что работать с ассортиментом, не сможет управлять процессом, и будет ведомым. Любые колебания рынка и субъективная оценка будут отражаться на результате вверенной ему категорией. Чтобы избежать падения, необходимо научиться работать на опережение, то есть уметь делать прогнозы дальнейшей «судьбы» категории. Иногда, чтобы остановить падение, необходимо изменить не только ассортимент, но и расположение его в магазине.

Причиной падения категории может стать все что угодно, например, неправильно определенный сегмент магазина. Допустим, руководство приняло решение развивать магазин в «элитном» формате, не смотря на месторасположение объекта в спальном районе и результаты исследований, согласно которым большинство потенциальных покупателей ориентированы на покупки в ценовом сегменте «средний» и «эконом». Соответственно, под выбранный сегмент был отработан элитный ассортимент. Магазин успешно открылся …. и выручка оказалась на порядок ниже ожидаемой. Или другой пример: причиной падения категории может стать навязывание руководством тех или иных продуктов / поставщиков  / условий контрактов — чаще всего так работают небольшие компании. Бывают причины, которые, казалось бы, напрямую не относятся к сфере деятельности категорийного менеджера, такие как систематические поломки торгового оборудования, «благодаря» которым сроки годности продукта резко уменьшаются. Огромной проблемой для магазина может стать и нестабильность поставок определенных товаров, либо обеспечение ими в недостаточном количестве. Потому бывают случаи, когда лучше вообще исключить такие товары из ассортимента одних магазинов, перенаправив поток товаров в другие магазины. Увы, но не зная о реальных причинах падения продаж по категории, менеджер может с головой погрязнуть в формировании и анализе отчетах, экспериментах по ротации товаров, так и не добившись роста категории.

Но без профессионального руководства отделом закупок справиться с падением самому менеджеру может быть и не по силам (например, падение продаж определенных групп товаров, ценообразование которых зависит от валютных колебаний и уровня дохода населения). И в таких случаях только непосредственный руководитель может помочь изменить плановые показатели, которые напрямую влияют и на доходы работников. Чаще всего руководитель, не разбираясь до конца, увольняет таких сотрудников, а как Вы понимаете, чтобы «вырастить» хорошего сотрудника должно пройти не менее 1- го года работы на одном месте и одной категории. Так что важна работа всей команды.

Можно посмотреть на заданный Вами вопрос с другой стороны: «что провоцирует рост категории?». Причина роста единственная —  правильная работа с категорией, которая включает в себя регулярный анализ и прогнозирование динамики продаж по каждой подгруппе / наименованию, работу по своевременному вводу и выводу позиций, эффективное ценообразование, мониторинг рынка продукции, изучение бизнес-процессов передовых сетей не только Украины, но и Европы, США,  а также качественную работу отдела маркетинга в сотрудничестве с отделом закупок и продаж (а не вопреки). Категорийный менеджер должен находиться в постоянном поиске решений, которые повлияют на рост продаж, даже если такие решения напрямую не связаны с его работой. Рассмотрим простой пример —  замена холодильных регалов на холодильные «горки» с ящиками в овощном отделе может сделать процесс покупок удобнее для гостя магазина, с одной стороны, и облегчит физический труд продавца, с другой стороны. Обратите внимание, замена оборудования далеко не всегда предполагает покупку нового дорогостоящего оборудования, иногда достаточно закупить современное оборудование, либо «освежить» имеющееся оборудование.

H-ART: Какие основные ошибки допускают начинающие категорийный менеджер?

Юлия: Главная ошибка заключается в том, что далеко не все сотрудники отрасли удосуживается заручиться поддержкой профессионалов и узнать рабочие секреты. Большая часть менеджеров, особенно руководителей, считают эту профессию игрой и эта игра очень дорого обходиться компании. Сейчас мне могут возразить, мол, мы регулярно проходим тренинги, я улыбнусь и скажу, не один тренинг не заменит аудита ключевых процессов подразделения специалистами высокого уровня. Но я дам простой совет начинающим категорийщикам: не закапывайтесь в ассортименте, надо уметь останавливаться, так как любые эксперименты над покупателями отрицательно сказываются на продажах. Запомните всех удовлетворить нельзя, но можно, хитрыми уловками, поддерживать интерес покупателя постоянно.

H-ART: Хотелось бы получить от Вас советы в области регулировки ценообразования.

Юлия: На самом деле, имеет значение не цена, а соотношения цена-качество. И работа менеджера должна заключаться и в том, чтобы при высокой наценке иметь доступные цены, а если он этого делать не умеет, тогда компания вынуждена будет снижать наценку, чтобы быть конкурентным и, соответственно, терять доход. Основное, что надо понимать, — это то, что у товаров с низкой ценой отсутствует привязка к брэндам. Именно эту ошибки часто допускают начинающие менеджеры.

H-ART: Что делать, если не хватает денежных средств для того чтобы произвести полную оплату по счетам?

Юлия: Всего один совет: платить надо и чем регулярней это будет происходить, тем меньше будет нарастать напряжение, даже если эта сумма будет носить символический характер.

H-ART: С помощью, каких инструментов можно «отжимать» поставщиков?

Юлия: Если знать свою категорию досконально и владеть элементарными знаниями математики, построить стратегию переговоров не составит труда. Помните главное правило: к переговорам (на любом уровне) надо готовиться заранее. Но, прежде всего, необходимо понимать, кого и зачем нужно «отжать», то есть нужно точно знать, что выгодно для категории и быть способным отстоять свою позицию на любом уровне.

И напоследок мой личный совет: проверьте знания своих подчиненных, закажите аудит и получите больше, чем просто информацию. Получите возможность личного общения с профессионалами высокого уровня.

 

СТРУКТУРА ДОХОДА СОТРУДНИКОВ: ТЕНДЕНЦИИ  2016 ГОДА

Сложно не отметить факт, что не только крупный, но и средний и мелкий бизнес от года к году стремится к совершенствованию собственной стратегии управления персоналом. Эту тенденцию можно отнести и к области формирования структуры дохода сотрудников: очень небольшой процент компаний сохранили поход  к оплате труда как выплату постоянной ставки без переменного вознаграждения (премий). Не секрет, что система оплаты труда, которая не позволяет сотруднику влиять на свой доход, рост которого неизменно связан с личным и групповым вкладом сотрудников компании в рост прибыли предприятия, уже давно изжил себя. Именно потому  превалирующее большинство украинских  компаний (более 90%), используют программы краткосрочного и долгосрочного стимулирования (переменное вознаграждение) персонала.  

Итак, наиболее популярным видом материального стимулирования является регулярное переменное вознаграждение, которое выплачивается  сотрудникам компании на ежемесячной  и/или ежеквартальной / ежегодной основе. Размер переменной и постоянной части дохода варьируется от уровня должности. Например, переменная и постоянная часть дохода ТОП-звена в среднем соотносится как 25/75, тогда как административного или профессионального – как 20/80. Для персонала подразделений продаж такое соотношение в среднем составляет 35/65. Если говорить о регулярности выплат, то частота премирования также зависит от уровня должности. Например, большинство из известным нам компаний премируют ТОП-менеджеров на годовой основе, middle-менеджмент – на ежеквартальной и/или ежемесячной, а рядовой персонал только ежемесячно. Основанием для премирования сотрудников, как правило, является выполнение поставленных целей, выраженных в показателях эффективности деятельности. Размер премирования практически во всех компаниях зависит от % выполнения планов предприятия, в первую очередь, а также от индивидуальных и групповых показателей эффективности деятельности сотрудников, во вторую. 

Еще одним видом переменного вознаграждения является проектное премирование, которое, в большинстве случаев, характеризуется разовыми выплатами сотрудникам, принимавшим участие в проекте. Размер проектных премий связывается с  расчетным процентом экономии от реализации проекта, а также со среднемесячным доходом сотрудника и уровнем его должности. На текущий момент не так много украинских компаний используют такой вид премирования: по нашим данным их численность не существенно превышает 30%.

Если говорить о разовых программах стимулирования, например, о премировании сотрудников по случаю профессиональных праздников, или за победу сотрудников в корпоративных играх / соревнованиях, выплаты сотрудникам за выслугу лет, внесение инновационных предложений, направленных на модернизацию труда, или оптимизацию издержек, то такие формы стимулирования персонала использует около 50% крупных и средних компаний Украины. К слову, некоторые компании используют нестандартные поводы для разового стимулирования сотрудников, например, премируют сотрудниц за ранее возвращение из отпуска по уходу за ребенком J

Если говорить о категоризации программ стимулирования сотрудников, то их разделяют на краткосрочные (о них речь шла выше) и долгосрочные.

Долгосрочное стимулирование сотрудников используется в основном для ТОП-звена, и реализуется через программы участия в собственности компании (предоставление сотрудникам ценных бумаг компании), либо через долгосрочные крупные премии  или иные методы (пенсионные программы, опционы). На текущий момент программы долгосрочного стимулирования внедрены менее чем в 15% украинских компаний. Текущие тенденции говорят о том, что этот метод стимулирования будет становится все более распространенным от года к году.

 

Технология управления результативностью компании.

Управление по целям в ролях.

Продолжение.

 

Часть 2.

Как определить, верно ли сформулированы цели? Все цели должны соответствовать следующим правилам (SMART технология):   S — Specific / Конкретность Отражают они в точности тот результат, который вы хотите получить? Описывают (формализуют), как должна выглядеть идеальная картина?   M — Measurable / Измеримость Понятно вам, каким образом вы будете измерять, и определять соответствие полученных результатов поставленным целям? Согласовали ли вы, какую поддержку вам необходимо получить у руководителя или других сотрудников, в которой есть необходимость?   A — Achievable / Достижимость Есть ли у вас обоснованный план действий, который убеждает в том, что цели реальны и достижимы? Есть ли у вас необходимый анализ прошлых периодов (статистика), который показывает, что цели реальны и достижимы?   R — Relevant / Актуальность (такие, на которые можно влиять) Отвечают ли они приоритетам вашей должности? Отвечают ли они основным целям вашей должности? Вы действительно можете влиять на достижение этих результатов?   T — Time bound / Временные сроки Четкие даты завершения конкретных действий? Знаете ли Вы дни еженедельных координационных совещаний — встречи с вашим руководителем, для мониторинга хода выполнения процесса? Пример: Цели Сроки Показатель (способ оценки) Выполнен план по доходу   на конец года Цель – 15 000 000.00 уе Повысить общий результат качества (оценка клиента) на конец года Цель – достичь 4,9 во втором полугодии, по сравнению с существующим результатом 4,7

Еженедельный текущий мониторинг выполнения и достижений Руководителями департаментов с подчиненными.

1) Общие положения

Цель еженедельного текущего мониторинга: оказывать постоянную поддержку подчиненным, скоординировать членов команды департамента, при необходимости корректировать и согласовывать планы.

Текущий мониторинг проводится постоянно в течение года на основе предыдущих договоренностей между руководителями и подчиненными:

•   Обязательно раз в неделю всем департаментом отделом;
  
•   Дополнительно индивидуально по договоренности руководителя с подчиненным.
  

Мы всегда стараемся делать все — как можно лучше. Для этого мы внедрили на предприятии ежегодное планирование, ежемесячный и еженедельный мониторинг.

Но, несмотря на хорошую поддержку и коучинг, иногда персонал может оказаться недееспособным. Это может произойти по разным причинам, и в любом месте процесса работы.

Данная часть процедуры объясняет, как выглядит идеальная картина управления текущей деятельностью.

 

Результат текущего еженедельного мониторинга сотрудника:

Согласованный план действий сотрудника на неделю для решения текущих задач и достижения дальнейших усовершенствований.

Основные принципы управления текущей деятельностью:

•   Выполнение правил мониторинга, контроля и планирования, которые описаны в данном положении и утверждены другими действующими на предприятии регламентам, обеспечивает следующее:
  

1) Каждый сотрудник понимает свои цели и задачи;

2) Каждый руководитель предоставляет своим подчиненным поддержку, которая предоставляется на ежемесячном обзоре и при текущем мониторинге.

•   Все возникшие в процессе деятельности проблемы, решаются немедленно, а не становятся постоянными сложностями.
  

3) Этапы проведения еженедельного текущего мониторинга

• Руководитель определяет время проведения еженедельных координационных собрания всех сотрудников департамента.

Постоянно проводите текущие мониторинги с каждым сотрудником для обеспечения целенаправленного движения и поддержки.

• Руководитель определяет и согласовывает частоту индивидуальных встреч в соответствии с уровнем сотрудника.

При определении уровня сотрудника и частотности встреч учитывает следующие критерии:

• Руководитель решает текущие непрерывные проблемы при встречах один на один со своим подчиненным, по такому сценарию:

1) Объясните проблему и покажите ее связь с низкими результатами, спросите у сотрудника о его мнение и предложения, как он видит решение;

2) Определите основную причину возникающих проблем (не выполнений);

3) Согласуйте план действий для получения в дальнейшем ожидаемых результатов;

4) Подробно опишите итоги встречи и передайте их сотруднику и соответственно Руководителю департамента персонала.

 

Технология управления результативностью компании.

 

1. Основные элементы системы управления результативностью деятельности.

1) Годовой обзор достижений

2) Ежемесячный обзор

3) Еженедельный текущий мониторинг

 

Рис.1.Схема системы управления результативностью во времени.

3.2. Развернутое описание основных элементов.

       3.2.1 Годовой обзор

          1) Общее положения

Цель годового обзора: провести анализ деятельности за прошлый год и согласовать цели на следующий год.

Годовой обзор за прошлый год проводится в январе текущего года за прошлый год.

При формировании целей у нас в компании всегда используется принцип распределения целей сверху вниз: таким образом, когда стратегическая цель года распределяется (дробится) на меньшие ежемесячные задачи, которые в свою очередь распределяются (дробятся) на меньшие еженедельные задания.

Рис.2. Схема реализации принципа распределения целей.

2) Этапы реализации процедуры годового обзора

1. Постановка Учредителей основных задач перед предприятием на следующий год. И подведение итогов работы компании ПРОФПЕРЕКЛАД за прошлый год.

 

Форма: общее собрание Учредителей, Директора и Руководителей департаментов, формирование протокола, в котором сформулированы утвержденные стратегические цели деятельности компании ПРОФПЕРЕКЛАД на год.

2. Постановка Директором общих задач перед департаментами (отделами) на следующий год. А так же подведение итогов за прошлый год.

Форма: общее собрание руководителей департаментов (отделов), презентация стратегии развития (план) на год.

 

3. Индивидуальные встречи Директора с Руководителями департаментов для подведения итогов по выполнению личных задач, согласование рейтинга и постановки задач на следующий год.

Форма: индивидуальная встреча в соответствии с описанной ниже процедуры Подведение годовых итогов.

 

4. Индивидуальные встречи руководителей департаментов (каждый со своими прямыми подчиненными) с руководителями отделов для подведения итогов по выполнению личных задач, согласование рейтинга и постановки задач на следующий год.

Форма: индивидуальная встреча в соответствии с описанной ниже процедуры Подведение годовых итогов.

Описание «Процедура Подведения годовых итогов»

• Руководитель департамента персонала составляет оптимальное расписание встреч в департаментах для анализа результатов и постановки целей.

• Руководитель департамента (с подчиненными которого проводится встреча) вместе с Руководителем департамента персонала определяет максимум 3 высоко приоритетных целей (задач) для каждого члена команды в соответствии с целями, которые стоят перед департаментом.

Рекомендации КАК проводить встречу с сотрудником:   Годовой обзор — дает нам возможность распознать и отметить успехи сотрудника.

 

 

 

 

 Как определить, верно ли сформулированы цели?

Все цели должны соответствовать следующим правилам (SMART технология):

 

S — Specific / Конкретность

Отражают они в точности тот результат, который вы хотите получить?

Описывают (формализуют), как должна выглядеть идеальная картина?

 

M — Measurable / Измеримость

Понятно вам, каким образом вы будете измерять, и определять соответствие полученных результатов поставленным целям?

Согласовали ли вы, какую поддержку вам необходимо получить у руководителя или других сотрудников, в которой есть необходимость?

 

A — Achievable / Достижимость

Есть ли у вас обоснованный план действий, который убеждает в том, что цели реальны и достижимы?

Есть ли у вас необходимый анализ прошлых периодов (статистика), который показывает, что цели реальны и достижимы?

 

R — Relevant / Актуальность (такие, на которые можно влиять)

Отвечают ли они приоритетам вашей должности?

Отвечают ли они основным целям вашей должности?

Вы действительно можете влиять на достижение этих результатов?

 

T — Time bound / Временные сроки

Четкие даты завершения конкретных действий?

Знаете ли Вы дни еженедельных координационных совещаний — встречи с вашим руководителем, для мониторинга хода выполнения процесса?

 

Пример:

Цели	Сроки	Показатель(способ оценки)
Выполнен план по доходу	на конец года	Цель – 15 000 000.00 уе
Повысить общий результат качества (оценка клиента)	на конец года	Цель – достичь 4,9 во втором полугодии, по сравнению с существующим результатом 4,7

 

 

3.2.3. Еженедельный текущий мониторинг выполнения и достижений Руководителями департаментов с подчиненными.

1) Общие положения

Цель еженедельного текущего мониторинга: оказывать постоянную поддержку подчиненным, скоординировать членов команды департамента, при необходимости корректировать и согласовывать планы.

Текущий мониторинг проводится постоянно в течение года на основе предыдущих договоренностей между руководителями и подчиненными:

•   Обязательно раз в неделю всем департаментом отделом;
•   Дополнительно индивидуально по договоренности руководителя с подчиненным.

Мы всегда стараемся делать все — как можно лучше. Для этого мы внедрили на предприятии ежегодное планирование, ежемесячный и еженедельный мониторинг.

Но, несмотря на хорошую поддержку и коучинг, иногда персонал может оказаться недееспособным. Это может произойти по разным причинам, и в любом месте процесса работы.

Данная часть процедуры объясняет, как выглядит идеальная картина управления текущей деятельностью.

 

Результат текущего еженедельного мониторинга сотрудника:

Согласованный план действий сотрудника на неделю для решения текущих задач и достижения дальнейших усовершенствований.

Основные принципы управления текущей деятельностью:

ü  Выполнение правил мониторинга, контроля и планирования, которые описаны в данном положении и утверждены другими действующими на предприятии регламентам, обеспечивает следующее:

1) Каждый сотрудник понимает свои цели и задачи;

2) Каждый руководитель предоставляет своим подчиненным поддержку, которая предоставляется на ежемесячном обзоре и при текущем мониторинге.

Продолжение следует.