А был ли КайДзен? Или о том как простые действия по упорядочиванию бизнес-процессов тоже экономят миллионы. ЧАСТЬ 2. продолжение

СЛАЙДОСКОП

Давайте рассмотрим еще один пример реализации решений:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

А был ли КайДзен? Или о том как простые действия по упорядочиванию бизнес-процессов тоже экономят миллионы.

СЛАЙДОСКОП

О том что такое бизнес-процесс и с «чем его едят» мы наслышаны достаточно.

Я хочу с Вами определиться с термином «производительность».

И на этом с теорией все.

 

Давайте рассмотрим пару примеров реализации решений:

   

И на этом с теорией все.

Давайте рассмотрим пару примеров реализации решений:

И т.д. НА ЧТО ХОЧУ ОБРАТИТЬ ВНИМАНИЕ: склад стал узким горлышком благодаря неорганизованности других подразделений

Например базовый макро-бизнес процесс склада. И мы с Вами вспомним об основных «узких местах» = для чего предлагаю Вам «пройтись» по красным человечкам:

И что мы делаем как правило без автоматизации системы мониторинга показателей? Напомню, что это макро бизнес процесс, каждый шаг которого раскладывается на бизнес-процесс, который в свою очередь раскладывается на под процессы и регламентируется (описывается, внедряется), но мы сегодня говорим о показателях. Для наглядности «чтобы понять, что она имела в виду»:

И ВОТ если мы пропустили желтый цвет в ежедневном, или еженедельном периоде на время разгрузки. Здесь важно отметить, что если мы подводим ежемесячные итоги, мы просто имеем факт показателя и он не всегда «зеленый», а если мы мониторим ритмично показатели под процессов – результат месяца всегда зеленый:

Обратите внимание, что сейчас речь пойдет не об индикаторах, которые помогают контролировать процессы и под процессы, мы посмотрим на целевые показатели, которые контролируют эффективность работы руководителей. Это взаимосвязанность передо мной как перед руководителем ставят цели и задачи; данные задачи оцифровываются целевыми экономическими показателями, а индикаторы, о которых мы говорили ранее, я как руководитель использую в своем управлении, чтобы иметь возможность добиться ожидаемого от меня результата (который меряется финансовыми экономическими показателями.

А теперь доводим эти задачи (цели) и какие мы хотим ожидать результаты участникам процесса (менеджмент):

И далее в следующей статье.

Бить или не бить. Быть или не быть. Улучшаться или нет. Решение всегда за Вами!

Процветания!

 

Проведен форум   «Мир менеджмента 2016»

 

Уже стало традицией проведение  международного форума «Мир менеджмента 2016». В этом году он состоялся в отеле «Надия» г.Ивано-Франковск  с 30 мая –по 03 июня.

Главным организатором форума традиционно выступило официальное представительство немецкого концерна TÜV SÜD в Украине — компания Тechnical & Management Services (TMS).Поддержали нас Ивано–Франковский национальный университет нефти и газа, а также Ивано— Франковская торгово—промышленная палата.

Участники форума делились опытом, обсуждали вопросы связанные со спорными моментами в новых версиях стандартов и их влияние на производство и развитие бизнеса в целом. Затронуты были темы успешности бизнеса —  непрерывность и устойчивость бизнеса, риск- менеджмент, индивидуальные показатели деятельности сотрудников и их мотивация, личностный рост и развитие. 

В этом году форум собрал представителей из разных сфер бизнеса. Среди них были НАК «Нафтогаз Украины», ЧАО «Укртрансгаз», Управляющая компания МЕТИНВЕСТ Холдинг, ОАО «ЗАПОРОЖСТАЛЬ», ПАО «Енакиевский металлургический завод», ПАО «МК «АЗОВСТАЛЬ», ПАО «ММК им. Ильича», ООО «ИНТЕРПАЙП СТАЛЬ»,  ПАО » АрселорМиттал Кривой Рог», ЧАО «СЕНТРАВИС ПРОДАКШН ЮКРЕЙН» Государственный экспертный центр Министерства здравоохранения Украины, Полиграфический комбинат «Украина» по изготовлению ценных бумаг и др.

Одним из важнейших достижений, освещенных на форуме была впервые в Украине и Восточной Европе проведенная сертификация для Долинского городского совета. Меру города Долина был вручен сертификат ISO 50001:2011 международного образца по системе энергетического менеджмента

Открытие нового Департамента TMS — департамента экологических и климатических проектов ознаменовало выступление Данилкиной Ирины Леонидовны, вице-президента  Союза экологических аудиторов Украины.

Продолжил тему Доклад Святослава Сергеевича Куруленко — Главы Комитета предпринимателей по вопросам природопользования  и охраны окружающей среды при Торгово-промышленной палате Украины, Президент «Союза экологических аудиторов Украины», Заслуженный природоохранитель Украины. В рамках  Европейской интеграции Украины  были озвучены основные принципы стратегии государственной экологической политики Украины (климатический аспект) в рамках соглашения про ассоциацию Украины-ЕС. Ключевым нормативным документом касательно вопросов изменения климата в политики ЕС является Директива 2003/87/ЕС про установление схемы торговли выбросами парниковых газов в рамках сообщества и внесении измененийи дополнений в Директиву  Ключевым нормативным документом касательно вопросов изменения климата в политики ЕС  является Директива 2003/87/ЕС.

Большое внимание было уделено теме энергоэффективности и энергосбережения.

С тематикой совершенствования системы энергоменеджмента на основе анализа проведенных улучшений за 2015 год  выступил начальник отдела Начальник отдела по энергосбережению

ЧАО «ММК им.Ильича» Группы Метинвест Головченко Виталий Александрович

И доклад Моргачева Сергея Альвиановича из ПАО «ЕМЗ» о совместном функционировании СЭнМи НС на ПАО «ЕМЗ»,  где были затронуты темы энергоменеджмента и бережливого производства.

Изюминкой форума и визуальным дополнением к выступлениям была экскурсия в национальный институт Нефти и газа, где участники смогли воочию ознакомиться с достижениями института в вопросах энергосбережения.

В продолжении экскурсии и обсуждения темы энергоменеджмента и энергоэффективности, участники посетили город Долина Ивано-Франковской области, как пример  использования солнечной энергии и уменьшения количества выбросов углекислого газа в атмосферу. Город Долина –единственный в Украине, который полностью перешел на автономное отопление.

Отдельно были выделены темы для представителей пищевого сектора, где участники обсуждали вопросы безопасности пищи, которую производят, типичные ошибки систем менеджмента и новости в области законодательства. Ведущим докладчиком этого направления выступил Глава департамента пищевой промышленности компании TMS Евгений Шемигон.

Тематике успешности бизнеса, индивидуальных показателей деятельности сотрудников и их мотивации, были посвящены доклады представителей компании ООО «Интерпайп Сталь» : Платоновой Елены, Братусь Юлии и  Медведева Владимира, которые говорили о том, как в сложившейся ситуации сохранить качество, что влияет на потери, почему нам так дорог наш персонал, в чем заключается мотивация и как мотивировать сотрудников, что такое командная работа и как ее систематизировать.

О модернизации бизнес-процессов и повышении производительности, как этого добиться и от чего это зависит, просто, на реальных примерах и цифрах говорила руководитель консалтинговой компании H—Art Мария Сергеевна Локтионова.

Значительная часть форума, была посвящена темам личностного роста и развития. В этой секции поднимались вопросы —  что такое успех, чего следует придерживаться и к чему стремиться, какие зоны развития выделять для себя и на что обращать внимание для достижения успеха во всех сферах жизни. Завершался форум лотереей и традиционным вручением сертификатов эксклюзивности.

Огромное спасибо всем за участие. Ждем встречи в 2017!

 

Снова не удержалась. И захотелось поделиться.

Сохранен авторский стиль

Тем, кто только начинает бизнес. Мой собственный опыт. Автор Артур Шомахов.

1. Качество работы ваших людей не зависит от того количества денег, которое они зарабатывают. Я это знаю точно. Но, платить Вы должны столько, сколько может позволить себе компания. Жадничать – последнее дело.

2. Если работник говорит, что он уйдет, и вы сразу повышаете ему заработную плату, в надежде оставить — значит вы ему не доплачивали.

3. Если работник хочет уйти (по любой причине!) никогда его не останавливайте. Он все равно уйдет. Максимум того, что Вы могли ему дать – вы уже дали.

4. У нас в компании нет постоянных планерок. Когда все знают, что надо делать — в сборищах нет необходимости. Совещания собираются только по конкретным поводам и только в ситуации, когда надо коллективное участие. Иногда, месяцами, у нас нет общих собраний.

5. Все, что вы должны делать как владелец бизнеса – не мешать людям работать, создавать правила игры, следить за тем, чтобы законы, которые вы установили соблюдались неукоснительно и определять стратегию развития. Все.

6. Выбирайте всегда самых лучших людей, которые вам доступны. И не бойтесь, что они будут умнее вас – это нормально. В конце концов, они работают на Вас, а не наоборот.

7. Два человека в компании всегда должны выглядеть идеально – это исполнительный директор и ассистент президента. Все остальные пусть ходят на работу как хотят.

8. Есть три книги, которые стоит прочитать по бизнесу: а) «Бизнес в стиле фанк», авторы Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстале, б) «Жесткий менеджмент», автор Ден Кеннеди, с) «Продавая незримое», Гарри Беквита. Эти книги работают. Все остальное – для общего развития. Кто хочет поумничать — у меня изученных 200 книг по бизнесу только в Японии и я знаю, о чем говорю. Мне жаль потраченного времени.

9. Если бить в одну точку и не сходить с пути – вы добьетесь успеха в любом случае. Еще раз – в ЛЮБОМ случае. Нельзя ошибиться в самом главном, в направлении, но на то вы и босс, не так ли?..

10. Отвечайте всегда за свои слова. Или держите рот закрытым, если не уверенны.

11. В разговорах с партнерами и клиентами всегда оставляйте за собой право на люфт. Вы не можете отвечать за все события в этом мире, которые влияют на конечный результат, но вы можете дать понять, что вы сделаете все возможное, от вас зависящее. Это японская фишка. И она – тоже работает. Если вы делаете все возможное на самом деле.

12. Доверять партнерам можно и нужно, но никогда не верьте клиентам. Ни при каких условиях. Ни за что. Ваш клиент может быть совершенно искренним человеком, но завтра его переедет трамвай, и вы будете с долгами на руках. Я видел десятки компаний (в Японии, России и по всему миру!) которые умирали только потому, что верили клиентам. Есть возможность – страхуйте риски. Нет возможности – есть аккредитивы, предоплата, банковские гарантии и отпуск товара по факту.

13. У вас должен быть профессиональный сторонний аудит. Всегда. И это – не обсуждается.

14. Не тратьте время на подонков и не мельчите. Не доказывайте никому, что вы самый умный. Самим фактом существования, вы, уже мешаете кому-то. Мне понадобилось прожить много лет чтобы это понять. «Даже если вы ангел, то кому-то не нравится шорох ваших крыльев» (с) – повесьте себе на стену.

15. Следите за своим здоровьем. Иначе вы подарите все другим людям. И не факт, что вашим близким.

16. Доверяйте себе. Если Вам кажется, что что-то – не так, значит что-то, точно – не так!

17. Репутация, ваша и компании, это не то от чего «приятно на душе», а то, что приносит заказы.

18. Не спите со своими работниками. Даже если она «самая волшебная на всем белом свете». Кончается всегда не так, как вы думаете. Всегда! В этом мире 4 000 000 000 женщин. Достаточный выбор, на мой взгляд, для того чтобы не трогать тех, кто на вас работает. Ничего общего с ханжеством, просто, вопрос эффективности бизнеса.

19. Не держите на работе семейные пары. «Дюлей» получает один, а хмурятся двое. В нашей компании — это закон с момента основания. Люди находили пары на работе (и не раз, и не два!) но все знали правила игры, и кто-то уходил. И потом говорили – спасибо.

20. На серьезных направлениях всегда работают минимум двое. Минимум!

21. Весь ваш авторитет кончается ровно в том момент, когда у вас нет денег выдать заработную плату. Мне везло, у меня такого (тьфу-тьфу-тьфу!) не было, но я видел многие компании – где так было. Печальное зрелище.

22. Бизнес- это работа на капитализацию, а не на ежемесячный доход. Понимайте это хорошо. Если вы не можете продать компанию, потому что она никому не нужна, то вы такой же наемный работник, только у вас мера ответственности больше в разы.

23. Не стройте на работе «братство» и «семью». Я много лет пытался это делать. Это никому не надо ни в России, ни в Японии, ни в мире. Эта модель не работает. Ваши люди приходят зарабатывать деньги, а вы делаете свое дело. Вот и все.

24. Были года, когда мои работники зарабатывали больше меня. Это непросто. Но, если вы идете с нуля, к сожалению, это неизбежность.

25. С определенного этапа вы вынуждены брать чужие деньги потому, что своих уже не хватает. Это неизбежное зло. Иначе нет развития. Будьте осторожны в выборе тех, кто вам предлагает свои финансы. Деньги обладают очень злой энергетикой. Будьте предельно щепетильны, иначе один «неправильный» доллар сегодня, завтра — заберет все.

26. Когда не верят в ваши идеи- это нормально. Важно, чтобы вы сами верили в нее. Потому, что вера принесет стратегию, а стратегия принесет достижение цели.

27. Самое важное в бизнесе это интуиция. Маркетологи, социологи, консультанты и прочие специалисты по ведению бизнеса имеют смысл только тогда, когда вы уже чего-то добились. Честно говоря, я вообще не верю в перечисленных умников. Правильный человек может подсказать вам правильный вектор, но, если вы не пропустите идею через себя, не почувствуете ее, не поймете – у вас ничего не получится.

28. Какой бы рынок не был плотный, всегда есть место и время для еще одного бизнеса.

29. Нет денег – идите в сферу услуг. Есть деньги – идите в производство.

30. Даже, если ничего не получилось, всегда можно начать с чистого листа. Потому, что вы ведь выполняли неукоснительно пункт 15, не так, ли?

31. Для того, чтобы перелететь из Москвы в Токио не надо быть пилотом, конструктором самолетов, технологом самолетов или самолетостроителем. Достаточно быть пассажиром. Ваше дело соединять звенья, а не ковать их заново. Все, что можно – на аутсорсинг. У нас нет складов, заводов, пароходов, стивидоров и торговых сетей, мы просто всех связали в одну цепочку.

32. Счастлив тот, кто сегодня может поставлять товары на внутренний китайский рынок. Мы это можем. Ищите клиентов по всему миру, а не в соседнем дворе. Одна компания в Китае, ворочает объемами больше чем 20 европейских славных традиционных фирм с вековыми историями. Идите на центральную ярмарочную площадь, а не шарьте по закоулкам.

33. Чтобы удержать позиции надо бежать очень быстро. Чтобы развиваться – бежать изо всех сил. Это не красивая аналогия. Это чертова реальность…

Пусть это кому-то поможет.

 

 

1.    Система ISO9001, генерирующая финансовый результат. Возможно ли это?

2.    Почему инструменты управления не приносят ожидаемого результата или не работают в                              долгосрочной перспективе?

3.    Подготовка к внедрению системы ISO9001 – практические советы от Михаила    Левицкого  — генерального директора TMS,     эксперт в области внедрения и подтверждения ISO9001.

4.    Стратегическое планирование. Баланс стратегий «снижение потерь и затрат» и «увеличение                 объема продаж и производства»

5.    Модернизация структуры компании, обеспечивающей выполнение принятой стратегии.

6.    Оптимизация ключевых бизнес-процессов, в соответствии с принятой стратегией:  оценка,                   корректировка, апробирование («обкатка» бизнес-процессов).

7.   Оценка достижения поставленных целей.

 

 

Будь, или не будь

Из записок кочующего специалиста

Сегодня захотелось просто поговорить. Поделиться некоторыми наблюдениями и взглядом. Просто поделиться. Кто о чем, а мы о деятельности компании, о людях, которые создают, и которые просто хорошо делают свою работу.

Казалось бы говорено, переговорено многими. Почему не каждый малый, средний бизнес занимает национальные масштабы (мы не говорим даже о мировых масштабах). Взгляд направился на тех, кто трудится (предоставляет свои услуги, продает товары) в масштабах города и максимум области в одном и том же направлении 10, 15 и более лет. И выйдя в первые годы своей деятельности на определенный объем продаж (производства, предоставления услуг); сформировав штат сотрудников (скажем в среднем эта цифра составляет порядка 60-70 человек) на протяжении этих лет то увеличивает объем и штат; то уменьшает (по принципу гармони: то развернется – то сожмется…).

Ситуация 1. «Рад и этому…»

Уважаем выбор человека. Масштаб деятельности компании определяют потребности жизни собственника, его позицию.

 

Ситуация 2. «Я дерусь, потому что я дерусь…»

Что наблюдается: Создатель компании вовлечен во все рабочие (операционные) вопросы компании; получает массу удовольствия от решения текущих проблем (задач). Не интересуется особо ни чем, только работой компании. Нравится. Не устал.

Может время от времени «играть в «лего»: это когда становится скучно «разрушать» правила и структуру деятельности своей компании и выстраивать заново.

Если рядом с таким собственником такие же сотрудники – которым нравится этот драйв постоянных изменений, круглосуточной работы, работы без выходных и семьи – все будет отлично. А много ли таких сотрудников? Насколько они не устали?

 

Ситуация 3. «Властвовать = управлять…»

Что наблюдается: Создатель компании регламентирует (и даже произносит это вслух), что устал все делать самостоятельно; времени на все не хватает на другие интересы (на жизнь); подустал и пора бы уже систематизировать работу компании; расставить точки контроля и передать управление Исполнительному директору. А по факту сам же продолжает управляться, нарушает созданные им же правила

По сути, не осознает, что не хочет передать свою власть или осознает, что «страшно» ее власть (управление людьми) передать кому-то… обжигались уже…

А ведь, может и не нужно передавать власть? А просто начать делать свою работу – работу Создателя и Учредителя и дать возможность делать свою работу ТОП менеджерам и в первую очередь Исполнительному директору?

А в чем отличия спрашивается?

Если кратко.

Работа Создателя и Учредителя состоит в:

Области управления:

1)     Недвижимость;

2)     Финансы (и аудит);

3)     ИТ;

4)     Безопасность (СБ);

5)     Юридическая защита. Работа с госорганами;

6)     Стратегический маркетинг (новые продукты, стандарты, технологии);

7)     Развитие собственных торговых марок.

Функции:

1. Создает и доносит бизнесу: цели, замыслы, планы (свои идеи и ожидания).

 

2. Контролирует выполнение утвержденных программ, проектов, бюджета. Непосредственно за реализацию программ отвечает исполнительный директор, с которым проходят регулярные встречи, благодаря которым Создатель находится в курсе реализации намеченных планов.

 

3. Анализирует главные показатели, статистики бизнеса. Для этого реализует и поддерживает современную автоматизированную систему учета (программное обеспечение). И имеет возможность видеть показатели (статистики) как минимум в еженедельном ритме, и в зависимости от потребностей бизнеса ежедневном и ежечасном ритме.

 

4. Руководит стратегическим маркетингом, формирует идеи в отношении открытия новых бизнесов и развития новых продуктов.

 

5. Проводит предварительные переговоры со стратегическими партнерами, составляет протоколы намерений, курирует поиск ТОП менеджеров для бизнесов, и дает старт новым направлениям и бизнесам.

 

 

А работа Исполнительно директора в:

Функции:

1. Для реализации замыслов Учредителя разрабатывает сбытовую, ассортиментную, ценовую, рекламную и маркетинговую (продвижение) политики и политику управления персоналом Компании.
2. Для реализации целей замыслов поставленных Учредителем организует  проектную работу (сессии проектировании) с руководителями подразделений компании. Разрабатывает с ними программы и проекты на год, подкрепленные бюджетом, и утверждает их у Учредителя.
3. Осуществляет оперативную оценку результатов деятельности компании на основании еженедельного ежемесячного мониторинга показателей (статистик). Разрабатывает  программы по  устранению выявленных недостатков.
4. Через руководителей подразделений компании добивается своевременного выполнения всех принимаемых предприятием проектов, планов и программ.
5. Организует сбор данных для годового бюджета и ежеквартальных коррекций бюджета.
6. Согласовывает созданный бюджет и утверждает бюджет у Учредителя и перед финансовым директором. 
7. Через руководителей подразделений организует работу вверенных им структурных подразделений с учетом принципов финансового планирования, принятых в компании. Проводит финансово-экономический анализ деятельности предприятия и подразделений. Планирует и анализирует затраты предприятия. Добивается оптимального баланса расходов (вложений) и генерирующей этими расходами прибыли. Организует работу по эффективному взаимодействию структурных подразделений на основе: оценки бюджетов и ресурсов; оптимального распределения ресурсов по подразделениям;  планов деятельности отделов/подразделений; реализации системы материального и морального стимулирования.
8.  Проектирует и совместно с Учредителем (путем согласования у него предлагаемых изменений) оптимизирует организационную структуру компании с учетом целей и задач компании. Например, по результатам сессии проектирования может быть принято решение о вводе дополнительных штатных единиц для реализации проектов, в случае ухудшения экономической ситуации (снижение объема) – оптимизация затрат оптимизации штата.
9.  Проверяет и утверждает расчет  заработной платы, начисление премий и штрафов всех сотрудников компании.
10.  Обеспечивает полное и строгое соблюдение принятых в компании  технологий.
11. Планирует рабочее время и регулярно встречается с каждым руководителем подразделения, разбирает с ними текущую ситуацию, намечает планы дальнейших действий. Управляет работой подразделений только через руководителей данных подразделений.
12.  Контролирует и обеспечивает здоровые и безопасные условия труда на предприятии.
13. Контролирует   соблюдение законности в деятельности компании.
14. Через руководителя подразделения контролирует выполнение планов производства и продаж. Добивается постоянного увеличения количества активных клиентов. Следит за поддержанием актуальности базы данных клиентов.
15. Отслеживает эффективность проведение маркетинговых мероприятий, исследований, анализирует результаты. Усиливает успешные программы, и отказывается от неэффективных мероприятий.
16. Контролирует текущее обслуживание (хранение, инвентаризацию, внутреннее перемещения), страхование.  Принимает участие в оценке затрат и издержек на запасы; принимает участие в разработке методов учета, оценки и моделирования запасов. Координирует инвентаризацию запасов. Контролирует состояния запасов.
17. Обеспечивает качество произведенной продукции.

Показатель результативности Исполнительного директора:

1. Прибыль, соответствующая утвержденному бюджету или превышающая бюджет;
2. Растущая (динамика прироста год от года) суммарная маржа (валовая прибыль);
3. Суммарный товарооборот, соответствующий утвержденному бюджету или превышающий бюджет;
4. Минимальная сумма неликвидных остатков и малооборачиваемых товаров.

 

И тогда у Создателей из Ситуации 2 и 3 открываются  возможности для занятий социальными программами (знаем мы с Вами людей, которые заботятся о школах в своем городе и делают там ремонты, компьютеризируют их; выращивают олимпийских чемпионов по плаванию и для этого реанимируют школьные бассейны и оплачивают работу тренеров; и др.). Открываются возможности заниматься творчеством (писать стихи, песни, картины; собирать уникальные яхты своими  руками, др.). Открываются возможности расширять горизонты деятельности своей компании; открывать другие компании и открывать новые рабочие места.

 

 

 

«О плюшках», или как работодатели мотивируют своих сотрудников помимо денег

 

Сегодня мы хотим предложить нашим читателям наши наблюдения о том, какие методы нематериальной мотивации, как часто и к каким уровням должностей применяют  украинские компании в 2016 году.

 

Итак, наиболее распространённым методом нематериальной мотивации, который используют более 90% украинских компаний, является обучение персонала (с частичной или полной оплатой обучения за счет работодателя). Если говорить о сферах обучения, то и здесь ситуация классическая. ТОП-менеджмент обучают технологиям управления компанией, HR-технологиям и практикам внедрения организационных изменений, специалистов – технологиям работы своей должности, тайм-менеджменту, мастерству проведения презентаций, а также улучшению навыков коммуникации. Профессиональное звено довольствуется специализированным обучением, напрямую связанным с выполняемыми функциями.  При этом доля внутреннего обучения варьируется от 50 до 60 и более %. Возможность получения международной сертификации или обучение на  курсах MBA за счет работодателя предлагает незначительная доля украинских компаний. Как правило, растраты подобного характера ложатся на плечи самого сотрудника.  

 

По данным проведенного нами опроса среди компании, численность которой насчитывает более 200 сотрудников, наиболее востребованным методом нематериальной мотивации является медицинское страхования, или же возможность проходить полное медицинское обследование за счет компании (43% сотрудников). По нашим данным, более 70% украинских компаний уже внедрили практику страхования сотрудников на своих предприятиях. Однако, далеко не все сотрудники принимают участие в этой программе. Зачастую медицинское страхование предлагается ТОП и middle – звену, реже – всем сотрудникам предприятия, проработавшим на предприятии определенное количество времени. При этом оплачиваемая доля медицинского страхования за счет компании варьируется от 75% до 100%, а сумма покрытия страховых случаев – от 50 000 до 300 000 грн.

 

Приятно констатировать, что на начало 2016 года все компании, которые являются нашими клиентами, обеспечивали своему персоналу компенсацию мобильной связи. Минимальный размер компенсации зафиксирован нами на уровне 50 грн. в месяц.

 

Еще одним популярным методом нематериальной мотивации является предоставление корпоративного автомобиля сотрудникам компании или оплата ГСМ и амортизации в случае использования личного автомобиля в служебных целях. Так, более 80 % компаний обеспечивают корпоративный автомобиль для ТОП-менеджмента, более 50% — для высшего и среднего руководства. Специалисты и профессиональное звено (рабочие) получают в пользование автомобиль только в случае, если их работа напрямую связана с передвижением / доставкой (например, торговые представители, водители-курьеры). При этом большинство компаний приобретают автомобили с собственность, и только около 30% — в лизинг. Если говорить о сумме компенсации ГСМ и амортизации при использовании личного автомобиля в служебных целях, то сумма выплат стартует с 500 грн. в месяц.

 

Увеличивается и количество компаний, которые частично или полностью оплачивают обеды сотрудников (по нашим данным, на сегодняшний день это более 25% украинских компаний). При этом минимальная сумма, выделяемая на питание, была зафиксирована на уровне 15 грн./ день на 1-го сотрудника.

 

Постепенно набирает обороты тенденция частичной компенсации занятия спортом в фитнес-клубах или спортивных секциях (более 30% компаний).

 

С другой стороны, с каждым годом уменьшается количество компаний, готовых предоставить своим сотрудникам займы, например, на покупку жилья или автомобиля.

 

Таким образом, можно констатировать тот факт, что методы не материальной мотивации в последние 2-3 года являются стабильными, особые инновации, или ноу-хау отсутствуют. А сами методы не материальной мотивации и суммы затрат на них являются отражением финансового состояния компании и ее политики в области персонала.