<p style="text-align: justify"> <strong>Компания «Луцк Фудз» – известный украинский производитель бакалейной продукции, передовое предприятие отрасли, которое производит томатные соусы, пасты, аджику, горчицу, кетчупы, натуральные и столовые уксусы, макароны, хрен, икру овощную и минеральные воды. Ассортиментная линейка насчитывает около 100 наименований, и выпускается под торговыми марками: «Руна», «Ридный край», «Срибниця». Продукция производится только из натуральных ингредиентов на основе высококачественного натурального сырья без консервантов.</strong></p> <p style="text-align: justify"> </p> <p style="text-align: justify"> История сотрудничества «Луцк Фудз» и H-ART началась в 2008 году с реализации консалтингового проекта специалистами H-ART. Тогда «Луцк Фудз», несмотря на мировой финансовый кризис, вышел на новый этап развития.</p> <p style="text-align: justify"> <strong>«Я прекрасно помню как тяжело было сотрудникам нашей компании подниматься на вершину. Все это время, наша компания росла, вместе с нашими клиентами, увеличивалась в размерах и достижениях, набирала мощь. Мы переживали падения и рост, и разочарования и радости. Кто-то сомневался, а кто-то стал счастливым, участвуя в достигнутых вершинах. И сейчас мы все, как дружная семья Руна, общими усилиями справляемся с выходом из кризисного состояния», </strong>сказал Олег Варняга, Глава правления «Луцк Фудз».<br /> Сейчас, в условиях стабильно ситуации и по завершению периода адаптации к новой модели управления пришло время сделать повторный анализ применения внедренных инструментов.<br /> Консультанты определили, что для нового витка в развитии компании необходимо провести коррекцию организующей схемы и статистик, поскольку в эти инструменты со временем были внесены произвольности. Результат не заставил себя долго ждать. <br /> В июле 2011 года, покупатели поставили продукции «Луцк Фудз» высшую оценку, предприятие реализовало рекордное количество продукции, более 3,5 млн. шт. Но самое интересное состоит в том, что для достижения такого результата достаточно было просто исключить сдерживающие факторы внутри самой компании. <br /> <strong>«Как показал предыдущий опыт, здесь очень важен взгляд со стороны. Для людей, погруженных в ежедневную работу компании, некоторые вещи могут казаться далеко не такими очевидными и понятными как для стороннего наблюдателя»</strong>, – сказал Олег Варняга. При вручении заслуженных наград сотрудникам предприятия, также был отмечен весомый вклад бизнес-консультантов компании H-ART. Ведь долгосрочное сотрудничество и перманентное привлечение курирующих компанию консультантов гарантирует минимизацию рисков возникновения узких мест в бизнес-процессах и формирует условия для стабильного роста дохода и расширения предприятия.<br /> <br /> </p>
Немного о трендах
Демографическая ситуация в Украине в 2018 году была следующей: при населении страны в 42,2 млн., доля экономически активного населения составила менее 63%, доля населения пенсионного возраста – чуть меньше 23%. До данным МОП, уровень безработицы составил 8,6%. По данным опросов, более 50% экономически активного населения готовы к трудовой миграции.
В прошлом 2018 году многие компании столкнулись с проблемами поиска и подбора персонала в виду нехватки рабочей силы на рынке. Большинство компаний выразили обеспокоенность вопросами оттока рабочей силы из Украины, текучестью кадров, повышением зарплатных ожиданий со стороны соискателей, обострением конкуренции на рынке труда. Говоря об основных причинах добровольной текучести, они остаются теми же, что и последние несколько лет – это и поиск новых карьерных возможностей, и неудовлетворенность уровнем оплаты труда, и расширение возможностей трудовой миграции. Если рассматривать проблему поиска «талантов» более широко, то можно констатировать, что не только Украина испытывает кадровый голод, те же проблемы, возможно, в меньшей мере есть и в странах Западной Европы и Азии. Можно констатировать факт, что победу в гонке за талантами одержат компании с максимально сбалансированной кадровой политикой.
Чем же на текущий момент можно заинтересовать и удержать персонал?
В ТОП 5 факторов входят:
1) возможности карьерного роста (реальные и прозрачные), а также возможности личностного и профессионального роста в отсутствие возможностей карьерного роста;
2) оплата труда;
3) имидж / позиция компании на рынке;
4) возможности приобретения международного опыта;
5) развитость корпоративной культуры.
К слову, фактор важности корпоративной культуры «ворвался» в ТОП 5 относительно недавно, но имеет колоссальное значение в части удержания персонала. Вовлеченность персонала определяется комплексностью и развитостью корпоративной культуры. К слову, в мировой практике существуют инструменты измерения развитости корпоративной культуры (Organizational Climate Index), благодаря использованию которого можно узнать о статусе своей компании в сравнении с лидерами мирового уровня. Возвращаясь к вопросу важности корпоративной культуры, современные тенденции требуют, чтобы она не только учитывала факторы, изложенные выше, но и была ориентирована на глобальный тренд – баланс рабочего и личного времени, фактор «гибкости» и фактор «разнообразие» (diversity). Баланс личного времени и гибкость предполагает различные варианты режима работы – различную длительность смен, различное время начала и завершения работы, возможность удаленной работы (если содержание работы это позволяет), возможность получать day off и так далее. Интересным фактом стали результаты опроса персонала ряда Европейский компаний, который выявили высокий % сотрудников, которые готовы пожертвовать 10% собственного дохода, чтобы работать удаленно (не тратить время на подготовку к выходу на работу и проезд). Мы предполагаем, что в Украине % готовности гораздо ниже, чем в Европе, с другой стороны, ситуация может измениться за относительно быстрое время. Только ли режимом работы можно обеспечить фактор «гибкости»? Конечно, нет. Приведем другой пример. Многие европейские и американские компании (мы не говорим сейчас об ИТ компаниях) столкнулись со следующей ситуацией – при довольно обширном пакете компенсации и льгот сотрудники все равно остаются недовольными. В основном это связано с «усредненным» подходом: мы все разные, и на том или ином этапе жизни и профессионального развития у нас разные потребности (которые меняются от года к году), для кого-то приоритетной задачей является обучение и развитие, кому-то приходится уделять больше времени вопросам здоровья. Для того чтобы обеспечить индивидуальный подход, прогрессивные компании приняли решение об общей стоимости компенсационного пакета на одного сотрудника. При этом сотрудник сам может выбирать, как использовать этот компенсационный пакет – на медицинские услуги, спорт, изучение языков, профессиональные курсы, транспорт, и т.д. Идея очень хороша, но перед средними и крупными компаниями сразу же встает вопрос о том, как контролировать использование компенсационного пакета сотрудниками. Конечно, если в компании работает 20 человек – это не проблема. Но вот если в компании работает 400 и более человек, то мы приходим к необходимости автоматизированного инструмента управления компенсационным пакетом. И, вуаля, новый тренд – необходимость диджитализации HR функции. Корпоративная культура – это и развитая система коммуникации. Все давно знают, насколько важно быть в курсе стратегии, программ и проектов, реализуемых компаний. Насколько важно, чтобы информация транслировалась быстро и по нужным каналам, для того чтобы решения принимались быстро и взвешенно. Наверное, не осталось ни одного руководителя, который не слышал о важности предоставления обратной связи своему подчиненному (и это основа основ). Очень многие компании имеют собственные ресурсы для хранения информации (правила, политики, стандарты, приказы, библиотека компании). Но далеко не все компании имеют общее информационное поле – площадку / портал, благодаря которому общение между сотрудниками происходит в режиме онлайн. И данная площадка используется не только для решения рабочих вопросов, но и для того, чтобы делится опытом, предлагать инновации, узнавать о новостях других подразделений, проводить опросы среди персонала (в том числе, анонимные). Еще реже встречаются компании, в которых первое лицо предоставляет обратную связь сотрудникам своей компании на регулярной основе. Например, у руководителей крупных заграничных компаний есть отличная практика ежемесячно в ходе онлайн трансляции предоставлять ответы на все полученные вопросы (если это не частные вопросы, которые можно решить в текущем режиме). Корпоративная культура учитывает также эмоциональный аспект – насколько сотруднику легко и приятно находится в коллективе, работать и взаимодействовать с коллегами. Для этого компании придумывают свои традиции, огрганизовывает корпоративные мероприятия, конкурсы, развлекательные программы и командообразующие мероприятия (боулинг, страйкбол, скалолазание, веревочные курсы и т.д.), учебные мероприятия не только в формате тренингов, но и в формате клубов по интересам, круглых столов и т.д. Существует бесконечное множество инструментов, которые можно использовать для увеличения вовлеченности персонала. Безусловно, какие инструменты Вы бы не использовали, в первую очередь у Вас должно быть глобальное видение миссии, ценности, стратегии и перспектив Вашей компании, на основе которых строятся базовые концепции кадровой политики. Другими словами, понимание точки А и точки Б – где мы находимся сейчас и чего мы хотим достичь.
Конечно, это далеко не все современные тенденции. Читайте о других тенденциям в наших следующих новостях.
ОСНОВЫ МЕРЧЕНДАЙЗИНГА. ЧАСТЬ 4
Итак, план — схемы магазинов сформированы, планограммы внедрены (о порядке разработки и внедрения планов – схем магазинов и планограмм можно прочитать в предыдущих статьях серии), основные задачи отдела мерчендайзинга выполнены.
Но что еще входит в задачи отдела мерчендайзинга?
Во-первых, в задачи отдела мерчендайзинга входит стандартизация и описание базовых процессов отдела, в частности:
1. Бизнес-процесс изменения торговой площади по результатам оценки распределения торговой площади по товарным категориям.
2. Бизнес-процесс изменения планограммы отдела вследствие изменения продаж среди подгрупп.
3. Бизнес-процесс изменения планограммы отдела вследствие введения новой категории товара.
4. Бизнес-процесс изменения планограммы отдела, вследствие введения нового поставщика.
Кроме этого отдел мерчендайзинга должен добиться от других подразделений Компании выполнения базовых правил коммуникации. Например, «Все изменения по выкладки поступают на магазины только от отдела мерчендайзинга». Или «Графики перестановки обсуждают в первую очередь с отделом мерчендайзинга». Или «Все изменения по таре, гастроемкостям, разделителей и т.п. презентует только отдел мерчендайзинга».
Следующей функцией, которую отдел мерчендайзинга реализует на постоянной основе, является формирование аналитических отчетов.
Аналитические отчеты отдела мерчендайзинга представляют собой сравнительные таблицы долей продаж и долей площади. Их можно смотреть как по направлениям, так и по группам, подгруппам, характеристикам и т.п. Контроль эффективности 1 метр квадратный и/или метр погонный также является рабочим параметром отдела мерчендайзинга. Сформировать такой отчет не сложно, для этого необходимо рассчитать соотношение товарооборота к торговой площади, или товарооборота категории к занимаемой площади категории. Безусловно, отдел мерчендайзинга генерирует множество других отчетов, но рассмотренные выше являются базовыми.
К функциям отдела мерчендайзинга относится контроль размеров торгового оборудования. Данные о торговом оборудовании вносятся в отчет, где отражается информация о магазине, в котором находится оборудование, категории продукции, наименование оборудования (регал, стеллаж, морозильный шкаф и т.д.), длина и количество полок и прочие атрибуты, необходимые для идентификации оборудования.
Данный отдел является инициатором не только замены оборудования, но замены тары. Отдел мерчендайзинга контролирует вид и закупку тары, гастроемкостей, разделителей и т.п..
В обязанности отдела мерчендайзинга входит контроль над выполнением утвержденных стандартов. Рассмотрим данную функцию более подробно. Управлять торговой площадью без регулярного контроля не просто сложно, а невозможно. Но контроль должен осуществляться только по четким параметрам, которые магазин может выполнить и которые легко могут быть оценены. Для эффективного и не трудоемкого контроля выполнения утвержденных стандартов мы рекомендуем использовать чек-лист.
Чек лист (Check list — контрольный список) — список, содержащий ряд необходимых проверок для какой-либо работы. Отмечая пункты списка, сотрудник может узнать о состоянии/корректности выполнения этой работы.
Правила составления чек листов
1) Один пункт — одна операция. Пункты чек листа — это минимальные полные операции.
2) Пункты написаны в утвердительной форме. Целью чек-листа является проверка готовности, поэтому лучше составлять пункты в утвердительной форме.
3) Оптимальное количество пунктов – не более 20. Если требуется, лучше разбить задачу на несколько этапов и составить к каждому этапу отдельный чек лист.
4) В разных чек — листах задачи не должны пересекаться. Например, если в магазине уже используется чек-лист по проверке чистоты магазина, в частности проверки чистоты полов и торговых полок, и с этим чек — листом работает управляющий магазином и администратор на постоянной основе, тогда в чек-лист, используемый отделом мерчендайзинга, не следует включать эти пункты.
5) Чек — листы делятся на постоянные и временные. Постоянные чек — листы, как правило, нацелены на мониторинг общего состояния магазина и его входа, а временные создаются под определенные проекты.
Искренне надеемся, что цикл статей об управлении ассортиментом и торговыми площадями был для Вас ценным и интересным. И будем рады ответить на все Ваши вопросы по телефону +38 (044) 48-999-02, или электронной почте: info@h-art.com.ua.
КАК ПРИВЛЕЧЬ ПОКУПАТЕЛЯ? ОСНОВЫ МЕРЧЕНДАЙЗИНГА. ЧАСТЬ 3
Прежде чем планировать распределение мест под товарные группы необходимо все правильно рассчитать. Для начала проводят расчеты коэффициента установочной площади по магазину.
Коэффициент установочной площади (или экспозиционная площадь) торгового зала – это доля площади зала, занятая под торговое оборудование, от общей площади магазина.
Установочная площадь рассчитывается как сумма площадей оснований торгового оборудования, предназначенного для выкладки, продажи товаров и обслуживания покупателей. В установочную площадь включается площадь под размещение крупногабаритных товаров на паллетах, поддонах, корзинах, или размещаемых на полу. Рассчитать этот коэффициент несложно, зная площадь торгового зала и размеры торгового оборудования.
Kэ уст.пл.тз = Sо / Sтз
где: So — площадь, занятая оборудованием; Sтз — площадь торгового зала.
Величина коэффициента установочной площади зависит от ассортимента реализуемых товаров – продовольственные товары, непродовольственные товары, смешанный ассортимент. Оптимальным, между экспозиционной площадью и площадью торгового зала, считается соотношение, примерно равное 70-82%.
Измерить торговую площадь можно в погонных (линейных) метрах, кубических или квадратных метрах. Что делать, если в зале товар представлен и на полках, и на стендах, и на паллетах? Необходимо все считать в погонных метрах, отталкиваясь от длины выкладки товара как меры измерения погонного метра.
Далее необходимо сравнить фактически выделенную площадь под выкладку товарной категории, с площадью, которая, согласно доле продаж, должна была быть выделена. И спланировать дальнейшие действия (предложение).
Распределение торгового оборудования по направлениям, в новом магазине, начинают с того, что каждому товару выделяется место в соответствии с объемами продаж или со среднерыночной (например, фактическая доля сыров 3%, среднерыночная 5%, значит, под выкладку выделяется среднее значение = 4%).
Далее распределение площади пересматривается в случаях:
— необходимо максимизировать общую прибыль магазина;
— категория сильно приросла/упала в ТО, и Кэ ср.тк. не соответствует норме;
— сезонные изменения товара (в зависимости от времени года сезонным товарам могут отводиться разные места);
— изменения трендов продаж (модные направления).
ВАЖНО: изменения не проводят ранее 60 дней внутри категории (направления) и 180 по всему магазину (перестановки).
Различные места внутри магазина обладают разным потенциалом с точки зрения получения прибыли; чем больше посетителей проходит через отдел, тем лучше его расположение. Однако, если под самую прибыльную категорию товаров отдать соответствующее ей место на полках, можно потерять постоянных покупателей, лояльных к другим товарным маркам.
ВАЖНО: решение о том, эффективно или неэффективно представлена категория в зале, нужно принимать после того, как определены роли товара в общем ассортименте. Например, товар уникальных категорий может занимать больше места.
Итак, следующим шагом после утверждения плана-схемы магазина, согласно правилам расчета торговой площади по категориям, является формирование планограммы. Планограммма должна обладать логикой и учитывать требования поставщика, возможности продавца и предпочтения покупателей.
Использование контролируемой выкладки товара (планограммы) может увеличить товарооборот (дальше – ТО) до 15% и прибыль до 10%, в зависимости от ситуации в торговой точке.
На увеличение ТО влияют правильно выделенные категории «магниты», правильно выделенное место под товарные группы, правильное распределенные товары на полках и правильное определение покупательского потока по товарным сегментам.
На увеличение прибыли при составлении поартикульных планограмм влияет правильно подобранный ассортимент с учетом применения правила «товарного пятна». «Товарное пятно» — когда товарные позиции одной товарной группы представлены не менее 50см*.
*50см., — потому, что человек одним взглядом охватывает именно такое расстояние.
Например, при определении ввода новой товарной группы – детская молочная продукция – принимают решение о выделении отдельного блока и осуществляют поиск товаров данной группы по другим поставщикам, а не ставят этот товар в ряд с традиционными товарами, если не находят достаточного количества позиций.
Планограмма экономит время персонала на выкладку товаров благодаря подробной информации, как, куда, в каком количестве разместить тот или иной продукт.
Продолжение следует.
КАК ПРИВЛЕЧЬ ПОКУПАТЕЛЯ? ОСНОВЫ МЕРЧЕНДАЙЗИНГА. ЧАСТЬ 2
Организация потока покупателей – важнейшая составляющая мерчандайзинга. Овладев этим искусством, всегда можно направить посетителей магазина в нужное русло, привлечь их к наиболее рентабельным товарам, задержать в магазине и, как следствие, повысить продажи.
Покупательский поток – это направление, по которому проходит большинство покупателей в магазине. Эффективно организовать данный поток, поможет учет основных физиологических особенностей людей:
— большинство покупателей (правши) предпочитают идти прямо, не поворачивая направо или налево, однако имеют тенденцию смотреть и брать товары справа;
— большинство покупателей при обходе магазина поворачивают налево — против часовой стрелки;
— в магазине потребитель перемещается со средней скоростью один метр в секунду, что играет немаловажную роль при покупке товара;
— 95% покупателей входя в торговую точку, останавливаются, пройдя одну треть магазина.
Плотность распределения потока в торговом зале:
.jpg)
Правильно спланированный покупательский поток решает много задач, в том числе, увеличение трафика покупателей и увеличение прибыли, так как при правильно выстроенном потоке и сформированной линией движения покупателя правильно размещать товар от дорогого сегмента к дешевому (в отдельных группах).
Как известно, основное место продаж – это обычные полки или витрины, на которых все позиции ассортимента размещаются в своих группах. Дополнительные же места, как правило используются для выкладки акционного товара или для демонстрации нового товара.
Дополнительные места продаж можно организовать:
— с помощью паллетной выкладки;
— в прикассовой зоне;
— на торцевых стеллажах;
— на тематических дисплеях;
— использовать продукт в качестве сопутствующего товара в других отделах.
Брать ли за такие места оплату или нет — каждая сеть решает самостоятельно, но, в любом случае, данная опция должна быть полностью подконтрольна и иметь прайс услуг.
Оформление таких мест осуществляется в соответствии с правилами:
— Обязательное создание именно дополнительного места продажи, а не перенос основного. В противном случае постоянные покупатели не смогут найти продукт на своем месте и выберут конкурирующую марку или отправятся в другой магазин.
— Дополнительное место продаж лучше расположить в отдалении от основного, так у покупателей не будет смысла возвращаться к основной выкладке и выбирать товары других марок.
— В прикассовой зоне располагать товары нужно выше пояса взрослого человека, так как они практически не обращают внимания на продукты внизу, поэтому там лучше разместить товары для детей.
— Выкладка в местах розничной продажи должна быть аккуратной. Нужно следить за чистотой, иначе обрывки этикеток или другой мусор могут испортить общее впечатление.
— На витринах может располагаться только легкий, не занимающий много места товар, так как зона «отпуска товара» между покупателем и продавцом должна быть пустая (как правило, эта в местах взвешивания товара). Но необходимо и учитывать, что продавец осуществляет выкладку открывая витрину со стороны покупателя и товар, размещенный на ней, будет подвергаться регулярному сбрасыванию.
Прежде чем планировать распределение мест под товарные группы необходимо все правильно рассчитать. Для начала проводят расчеты коэффициента установочной площади по магазину. Как производить такие расчеты мы расскажем в следующей статье.
Продолжение следует.
КАК ПРИВЛЕЧЬ ПОКУПАТЕЛЯ? ОСНОВЫ МЕРЧЕНДАЙЗИНГА. ЧАСТЬ 1
Сталкивались ли Вы с ситуацией, когда Вы заходите в супермаркет у дома, и понимаете, что с прошлого посещения расположение товаров поменялось, и Вам придется потратить уйму дополнительного времени, чтобы найти нужные товары и совершить запланированные покупки? Однозначно, «да». Но, как разумный человек, Вы себя «уговариваете», что магазин пытается получить дополнительную прибыль, спровоцировав покупателей пройтись по тем рядам, которые они не планировали посещать, поискать продукцию на других полках, попутно совершив несколько стихийных покупок. И это нормально. А нравится ли Вам попадать в такие ситуации ежемесячно, или даже еженедельно? Насколько Вам комфортно передвигаться по магазину, перегруженному дополнительным рекламным торговым оборудованиям, особенно, в часы «пик», или в предпраздничные даты? А если с тележкой и ребенком? Нравится искать продавца, чтобы достать товар с верхней полки? А как на счет темных и грязных витрин?
Прежде всего, покупатели ценят удобство и комфорт при совершении покупки. Если они не могут найти нужный товар, или им сложно перемещаться по торговому залу в виду перегруженности последнего, или во время посещения магазина возникает какая-либо другая проблема, заставляющая покупателя терять время или деньги,- это вызывает раздражение и желание больше никогда не посещать «неудобный» магазин.
Доказано, если разделить людей по сегментам покупки, то влияние хаотичной выкладки или захламленности на выбор магазина будет таким:
— Эконом – не влияет на выбор магазина;
— Стандарт – 50% будут дальше приходить, 50% будут искать новый магазин, из них 30% будут продолжать периодически делать покупки, но до момента, пока рядом не откроется более перспективный (для них) магазин;
— Премиум – 80% никогда не вернуться в магазин, 20% могут посещать магазин (если он близко к дому или работе) покупая лишь самое необходимое.
И еще немного статистики в отношении поведенческих привычек покупателя в торговой точке:
— 90% покупателей планируют найти все необходимые им товары;
— покупатели избегают шумные, темные, грязные (в том числе плохо пахнущие) и плохо освещенные места;
— товары, которые легко увидеть, легко и удобно взять с полки, наиболее привлекательны для покупателя;
— покупатель одним взглядом может «ухватить» и запомнить лишь 7 ± 2 предмета;
— покупатели тратят на осмотр витрин, проходя мимо них, от 3 до 5 секунд, за которые нужно успеть заинтересовать их;
— средний рост Украинца: женщины-1,64, мужчины-1,7, при размещении товаров на верхней полке учитываю рост женщин, так чтобы она смогла его достать слегка согнутой рукой, и, соответственно, мелкий или тяжелый товар наверх не ставиться.
Согласно исследованиям, грамотное размещение товарных групп в магазинах, правильные потоки и грамотная выкладка, способно повысить продажи до 15%.
Именно эти задачи и решает мерчендайзинг. Основные правила мерчендайзинга, рассчитаны на создание удобств осуществления покупок для покупателей, учитывая психологию восприятия, и с целью постоянной динамики увеличения покупок.
Не смотря на наличие доступной информации в области мерчендазинга, многие торговые сети до сих пор допускают «классические ошибки»:
— Не оптимальное размещение торговых отделов. При принятии решения о товарном соседстве не берется во внимание психология основного покупателя (ассоциативные дополнения, чай кофе-печенье, вода — соки и т.п.).
— Отсутствие управляемости торговой площади. Отсутствуют единые стандарты планограммы выкладки товара, нет правил частоты смены выкладки или они нарушаются (правило 60 дней не применяется).
— Выделяемое место под торговые группы не подвергается предварительным расчетам, что снижает эффективность продаж с 1кв.м.
— Не достаточный ассортимент сопутствующих товаров в магазине формата А, что ведет к потерям продаж основного ассортимента и ограничивает возможность увеличения и обновления покупательского потока.
— Не правильное управление потоком покупателя. Узкие проходы, захламленность, отсутствует «магистраль», которая привлекает покупателя с большим уровнем дохода.
Рассмотрим инструменты мерчендайзинга, которые мы рекомендуем использовать во избежание ошибок, уменьшающих поток покупателей.
Инструментом отдела мерчендайзинга является управление площадью торгового зала (план-схема торгового зала) и торговой площадью (планограмма), которые должны быть всегда актуальными и опираться только на правила и расчеты.
Основные правила определения концепции план-схемы торгового зала магазина:
— Вход в магазин: здесь необходимо располагать уникальный товар, который бы сразу выделял ваш магазин на фоне остальных, товар, который бы оставлял чувство удивления у покупателя. Ширина турникета входа в торговый зал супермаркета должна соответствовать расчётной проходимости.
— Правая стенка в магазине или первые стеллажи: когда покупатель только зашел в магазин с пустой корзиной, он будет пытаться инстинктивно положить туда хоть что-нибудь. В зависимости от формата магазина, в данной зоне размещают или категорию овощи фрукты (для магазинов формата В и С), или сезонные товары, которые в любом случае необходимо купить: например дачные наборы для пикника на майские праздники, пасхальные наборы, новогодние игрушки и подарки.
— Вершины золотых треугольников: при разработке концепции необходимо определить категории «магниты» и распределить их в разных сторонах зала, чтобы мотивировать покупателя обойти всю площадь.
— Прикассовая зона и касса: тут последний этап совершения импульсных покупок для небольшого бюджета или детей — жвачки, снеки, шоколадные батончики и так далее.
— Площадь зала: самое важное, при разработке концепции торгового зала, не нарушать «зону комфорта покупателя», а именно: соблюдать условия перемещения покупателя по торговому залу (покупательский поток), оставлять достаточные проходы между стеллажами и открыть доступ к прилавкамхолодильникам.
Продолжение следует.
УПРАВЛЕНИЕ АССОРТИМЕНТОМ: КЛЮЧЕВЫЕ ПРИНЦИПЫ. ЧАСТЬ 2
Начало статьи читайте здесь:
https://h-art.com.ua/stati/Upravlenie-assortimentom-klychevue-princupu
Принцип №3 формирования товарной матрицы
Ассортиментная матрица — это рабочий документ, который включает в себя полный перечень всех товарных позиций, предлагаемых к продаже в магазине того или иного формата с учетом требований ассортиментной политики, товарного «древа», условий фасовки, деления по размещению и т.п. А именно:
|
Артикул |
Наименование |
ТМ |
Категория |
Подкатегория |
Группа |
Признак |
|
|
|
|
|
|
|
|
Продолжение
|
Ед. изм. |
Наличие (кол-во) в магазине заданного формата |
Место выкладки |
Тип товара* |
||
|
Формат 1 |
Формат 2 |
Формат 3 |
|||
|
|
|
|
|
|
|
Табл.1. Базовые параметры, которые отражаются в ассортиментной матрице
* Тип товара:
1) Зеленый тип
К данному типу относятся товары обязательные в ассортиментной матрице.
Это товары, которые закупаются в первую очередь.
Такие товары составляют не менее 80 % установленного ассортимента.
2) Белый тип – товары заменители зеленого типа, товары, закупаемые в случае отсутствия на стоках поставщиков товаров зеленого типа.
Такие товары составляют не более 20 % установленного ассортимента.
3) Красный тип — к данному типу относятся товары, выводимые из матрицы, запрещены к отгрузке (закупу).
При формировании ассортиментной матрицы обязательно устанавливается уровень глубины товарного запаса по каждой номенклатурной позиции, разрешенной находиться в магазине. Товарный запас по каждой категории определяется из величины среднедневных продаж за установленный период, с учетом тенденции оборачиваемости.
Выбор ассортимента при формировании матрицы должен осуществляться взвешенно и с минимальными рисками. Регулярные АВСD и XYZ анализы по оборачиваемости и доходности каждой позиции внутри категории позволит своевременно выводить слабые позиции и заменять их на новые товары — товары, которые не присутствовали в ассортименте магазина, новинки сезона (ежегодное плановое обновление товара под праздники или времени года), новинки на рынке (совершенно новый товар). С другой стороны, в последнее время многие специалисты в области категорийного менеджмента обращают внимание на изменчивость трендов продаж (не прогнозируемые «пики» спроса и спада). Если раньше для того чтобы правильно спрогнозировать продажи следующего периода было действительно достаточно нескольких аналитических отчетов, построенных на факте прошлых периодов в нескольких плоскостях, то сейчас такие «линейные», «математические» прогнозы не всегда сбываются. Ответ на вопрос «почему так происходит?» лежит в бесчисленном множестве факторов, начиная от скорости информационного потока, наличия «законодателей моды» в информационном поле, скорости возникновения, качества и массовости продвижения новых продуктов, макро и микроэкономических тенденций, моды и погоды и так далее. Поэтому методы анализа и прогнозирования спроса постоянно совершенствуются. Некоторые компании уже сейчас работают над автоматизированными программами, учитывающими огромное количество факторов, влияющих на потребительское поведение, которые позволят с большей вероятностью прогнозировать спрос, по сравнению с построением прогнозов на основе аналитики прошлых периодов. Конечно, такие возможности на текущий момент доступны только крупным ритейлерам. Потому, в отсутствие продвинутых инструментов прогнозирования спроса, эффективный Категорийный менеджер сейчас напоминает трейдера, который отслеживает бесчисленное количество информационных поводов и быстро реагирует на них. Но, так или иначе, мы не умаляем значимость аналитических отчетов в работе по планированию ассортимента, и еще раз говорим о том, что они являются необходимым минимумом.
Ответственность за ввод нового товара лежит на Категорийном менеджере. Но для того чтобы исключить «субъективный» фактор, а также для того чтобы минимизировать риск личной «заинтересованности» Категорийного менеджера при введении той или иной позиции, некоторые ритейлеры создают «товарный комитет», в который входят руководители подразделений и ТОП менеджеры. В отсутствие товарного комитета, роль «контролера», который утверждает введение и вывод товарных позиций в каждой отдельной категории, выполняет Коммерческий директор.
На товарный комитет возлагаются 2 основные задачи – введение и выведение товаров в ассортиментные матрицы магазинов.
Введение товара в ассортиментную матрицу предполагает, что:
— Потребность в новинках закрыта.
— Товар введен на наилучших условиях.
— Товар имеет свое место на полке.
— Вся необходимая информация (инструкции, стандарты, правила) подготовлена.
— Вся информация о товаре донесена до магазинов (поставщик, код товара, товар, график поставки, принцип возвратов, место на полке).
— Плановые показатели по оборачиваемости не ухудшены.
— Проблемы хранения учтены.
— Проблемы возможных краж предусмотрены.
Вывод товара из ассортиментной матрицы предполагает, что:
— Остатки выведенного товара обнулены (либо списаны, либо распроданы, либо возвращены).
— Выведенный товар закрыт на приход и продажу.
— Выведенный товар исключен из заказов (переведен в «красный тип»).
Ассортиментная матрица поможет быстро работать и сократить количество производимых действий, увеличивая качество получаемой информации в одном месте.
Принцип №4 оптимизации ассортимента
Эффективность продаж во многом зависит от того, насколько потенциальный покупатель реализует свое право на выбор. Широкий ассортимент является для него своего рода гарантией того, что он сможет подобрать подходящий вариант и сделать покупку.
В свою очередь, мечта любого управленца — это ликвидный ассортимент. Но продажа только ходовых товаров сильно сокращает предложение, а вместе с ним и потребительский интерес.
Возникает вопрос, как высчитать, сколько и какого ассортимента в итоге должно быть. Во-первых, пока не будет налажена система работы, где все номенклатурные данные будут структурированы и можно будет построить отчеты по всем требуемым параметрам, это не просто затрудняет задачу, а делает ее невозможной.
Работа с ассортиментом в начале пути построения категории, должна проходить этапами:
1) Определение системы выкладки, как каркаса (планограмма) и организация существующего ассортимента (упорядочивание количества ассортимента с выделенным местом под его продажу и приведение выкладки в соответствии со стандартами);
2) Определение рабочих отношении с поставщиками в соответствии с планом развития и организация нового ассортимента (заполнение каркаса выкладки глубиной ассортимента).
Работа с ассортиментом не прекращается никогда. Нельзя построить идеальный ассортимент учитывая, что покупатель может менять свои предпочтения в зависимости от ситуации на рынке (конкуренция), у него в семье и даже в стране. Поэтому основной задачей является постоянный поиск товара, закрывающего потребности покупателя и компании. Поиск ассортимента для обновлений происходит путем регулярного получения информации о новинках от поставщиков, мониторинга конкурентов и проведения маркетинговых исследований.