КАК ВЫ УПРАВЛЯЕТЕ САМОЛЕТОМ, ВЕДЬ НА ПРИБОРНОЙ ДОСКЕ ВСЕГО ОДИН ДАТЧИК?

Представьте себе в кабине современного реактивного самолета, в котором на приборной доске один-единственный датчик. Захотите ли Вы отправиться на таком самолете в полет, да ее после следующего разговора с пилотом:

¾      Как Вы управляете самолетом? Ведь на приборной доске всего один датчик?

¾      Да, он измеряет скорость, и сегодняшний полет, я выполняю только по этому указателю.

¾      Скорость – это, конечно, здорово. Но, может, и показатель высоты был бы тоже полезен?

¾      Я его уже отработал в прошлый раз, а теперь тренирую полет только по датчику скорости.

¾      Но у Вас даже нет индикатора топлива!

¾      Конечно, ведь я не могу выполнять одновременно несколько операций! Как только отработаю скорость так же хорошо, как высоту, непременно займусь тренировкой полетов по индикатору топлива.

Конечно, подобный диалог – фантазия, ибо ни одному летчику не придет в голову управлять сложнейшим реактивным лайнером в переполненном воздушном пространстве с помощью единственного указателя. Руководство современной сложной организацией (компанией) в условиях жесткой конкуренции сродни управлению реактивным самолетом. И не следует думать, что для этого главе предприятия требуется менее сложный набор инструментов, чем командиру воздушного корабля.

Проводя бизнес-аудит, мы всегда задаем вопрос Главному Заказчику, как правило – собственнику, или директору компании:

¾      Какова стратегия Вашей компании?

¾      Какие цели Вы ставите перед компанией на ближайшие 1-3 года и более?

¾      Как Вы оцениваете достижение своих целей (с помощью каких показателей и с какой периодичностью)?

¾      Какие отчеты / показатели эффективности деятельности Вы используете для управления предприятия / как часто их получаете / какие не финансовые показатели Вы анализируете на постоянной основе?

Очень часто в ответ звучит, что стратегия компании находится «в голове» / на стадии разработки / «примерно понятна, но не сформулирована и не оцифрована до конца». Заказчик утверждает, что он полностью обеспечен необходимыми для него отчетами – отчетом по движению денежных средств, P&L и бухгалтерским балансом на ежемесячной и ежеквартальной основе, по запросу получает отчеты от отдела маркетинга и продаж, реже – от отдела качества. Такие отчеты предоставляются на ежемесячной и ежеквартальной основе.

Возвращаясь к примеру выше, такой подход некоторым образом напоминает полет не только без постоянного слежения за приборами, но и еще полет без четкого понимания точки приземления, когда пилот только после приземления понимает, где он, насколько хорошо был проведен полет, хватило ли ему топлива, и так далее. И, возможно, никогда не узнает, насколько пассажирам понравился полет, сколько пассажиров воспользуется повторно услугами пилота, какие ошибки были допущены во время полета, как «сработали» борт проводники, что пришлось починить в процессе полета, и так далее.

Речь идет о том, что для эффективного управления, руководитель компании должен концентрировать свое внимание не только не области финансов (хотя никто не отрицает ее превалирующее значение), но и на совершенствовании внутренних бизнес процессов, развитию отношений с клиентами, обучению, развитию и повышению «качества» персонала, а именно:

¾    Развивать отношения с клиентами таким образом, чтобы сохранить их лояльность и уже имеющуюся потребительскую базу, с одной стороны, и с наивысшей эффективностью обслуживать новых клиентов и новый сегмент рынка – с другой.

¾    Внедрять новые продукты и виды услуг высокого качества по возможно низкой цене и в кратчайшие сроки  доставлять их потребителю.

¾    Мобилизировать сотрудников и мотивировать их для постоянного совершенствования своих умений и навыков, качества выполняемой работы, а также улучшение ответной реакции для решения поставленных задач.

¾    Внедрять и постоянно совершенствовать информационные технологии и системы.

Сбалансированная система показателей предоставляет менеджеру инструмент для получения желаемых результатов в сложных условиях жесткой конкуренции – условиях, в которых работают все компании. Именно поэтому четкое понимание целей и задач, а также методов их достижения и решения является жизненно необходимым. Сбалансированная система показателей, или критериев, рассматривает цели и  стратегию компании через призму некой всеобъемлющей системы оценки ее деятельности, обеспечивая определенной методикой для создания системы стратегических критериев и системы управления.

Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившихся событий. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, обучению и развитию персонала.

Рис.1  СПП в виде схемы

К слову, есть и компании, которые уже давно ввели систему оценки эффективности деятельности, сочетающую финансовые и не финансовые показатели. Чем это отличается от «сбалансированного» подхода?

Одним из принципов СПП является условие информационной доступности для сотрудников компании всех уровней должностей (в соответствии с их потребностями). Высшие руководители должны понимать финансовые последствия их решений и действий; ТОП менеджеры обязаны полностью осознавать, что приведет компанию к долгосрочному финансовому успеху. Цели и показатели их выполнения для СПП нечто большее, чем сиюминутный набор финансовых и не финансовых параметров, они возникают как результат иерархического процесса, определяемого стратегией компании в целом. Задача СПП стоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели.  Эти показатели представляют собою баланс между внешними отчетными данными для акционеров и клиентов, и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, качества персонала. СПП – это не только тактическая или операционная оценочная система, это средство стратегического управления на долгосрочной основе. Оценочная составляющая СПП используется для решения принципиальных задач процесса управления.

Таким образом, для того чтобы внедрить систему сбалансированных показателей, которая станет действительно рабочим инструментом управления компании, и поможет руководителям высшего и среднего звена двигаться к поставленным целям, минимально отклоняясь от курса, необходимо:

A.    Сформулировать стратегию компании.

B.    Оцифровать стратегию компании – установить четкие финансовые ориентиры на период 1,2,3 года.

C.    Определить, какие стратегические программы необходимо реализовать для того чтобы достичь поставленных целей. Данные программы могут относиться к усовершенствованию внутренних бизнес процессов и продуктов компании, развитию и обучению персонала, внедрению инновационных продуктов, автоматизации бизнес процесса и учета.

D.    Каскадировать стратегические цели от высшего руководящего звена до ТОП звена, от ТОП – до руководителей среднего звена и так далее – до уровня специалистов.

E.    Оцифровать цели в виде показателей эффективности деятельности. В том числе, установить планы / бюджеты /квоты.

F.    Определить оптимальную структуру компании, которая позволит достичь поставленных целей. Здесь речь идет не только об иерархии, но в первую очередь в определении ключевых функций подразделений, продуктов / результатов деятельности, которые должны генерировать подразделения. Рассчитать оптимальный штатный состав и установить требования к «уровню» персонала (квалификация, знания и навыки).

G.     «Внедрить» структуру, ознакомить со стратегией деятельности:

¾      ознакомить сотрудников со стратегией компании;

¾      ознакомить сотрудников со структурой;

¾      ознакомить каждого сотрудника с целями, которые поставлены перед ним и подразделением, которое он возглавляет, или в котором работает;

¾      ознакомить сотрудников с показателями, которые оценивают уровень достижения поставленных целей, а также уровень эффективности операционной деятельности;

¾      добиться понимания сотрудником его области ответственности, ожиданий в отношении качества его работы и результата работы.

H.    Максимально автоматизировать сбор показателей эффективности деятельности (минимизировать «ручную» работу).

I.      Постоянно (еженедельно / ежемесячно и так далее) анализировать показатели эффективности деятельности на предмет достижения поставленных целей. Привлекать к данному процессу руководителей подразделений. Предоставлять сотрудникам обратную связь и,  в свою очередь, получать от них обратную связь.

J.     Предоставлять право подчиненным предлагать решения в случае, если фактические показатели эффективности отклоняются от целевых. Не принимать решения за них и без их участия, если ситуация не требует радикальных быстрых мер. При необходимости, составлять совместно  с подчиненными корректировочные программы и контролировать их выполнение.

K.    Постоянно совершенствовать бизнес-процессы.

L.     Быть полностью в курсе качества продуктов / услуг компании. И при этом четко знать о слабых сторонах и преимуществах конкурентов.

M.   Получать постоянную обратную связь от клиентов, в т.ч., потенциальных, и трансформировать ее в действия по улучшению продукта, бизнес-процесса, качества персонала.

 

В статье использованы выдержки из работ  Р. Каплан, Д. Нортон, «Сбалансированная система показателей»

 

 

10 лет вместе

13 апреля Консалтинговая компания «H-ART» отпраздновала 10-летие успешной работы на рынке.

Консалтинговая компания «H-ART» осуществляет свою деятельность с 2008 года. За это время было реализовано более 109 консалтинговых проектов разных целевых направленностей (от оценки и разработки системы мотивации персонала, до комплексных проектов в области бизнес — консалтинга, в рамках которых нам не раз удавалось увеличить продуктивность производства, повысить уровень продаж, достигнуть снижения затрат предприятия, достигнуть повышения эффективности бизнеса и рентабельности компании).

Тяжелая и легкая промышленность, ритейл (продукты питания, одежда, аптеки), HoReCa, IT, логистические центры, капитальное строительство – далеко не полный перечень отраслей и направлений, где продукты компании «H-ART» продемонстрировали свою эффективность.

В 2010 году Консалтинговая компания «H-ART» получила звание победителя года среди консалтинговых компаний Украины на Всеукраинском конкурсе «Лучший отечественный товар года».

В 2012 году компания «H-ART» подтвердила квалификацию для реализации консалтинговых проектов для малого бизнеса, при поддержке ЕБРР, по направлениям «диагностика и оптимизация», «консалтинг», и сегодня продолжает активное сотрудничество в рамках инициативы  #EU4Business. Посмотреть видео отчет о проекте

Все это удалось реализовать в первую очередь благодаря слаженной работе команды «H-ART» и собственникам и сотрудникам компаний наших Клиентов. Спасибо Вам за доверие!

10 лет на рынке – немалый срок. Реструктуризация компании, новый виток развития, отточенные инструменты управления компании, — мы прошли долгий путь. И этот путь мы бы не смогли пройти без Вас – наши любимые партнеры и клиенты. Мы выражаем Вам огромную благодарность и признательность за Ваше доверие, участие и не безразличие. В свою очередь, мы обещаем становиться только лучше, и еще более качественно  помогать Вам в достижении Ваших целей! 

 

НЕБОЛЬШОЙ ТЕСТ ДЛЯ САМЫХ СМЕЛЫХ: насколько системный ваш бизнес

За годы работы в консалтинге, наша компания выработала принцип: начинать какую-либо работу у клиента с проведения бизнес аудита. И этот принцип ни разу не дал «осечки». К нам часто обращаются клиенты с точечными запросами, например, сформировать эффективную систему оплаты труда, или разработать и внедрить систему управления на основе KPI’s. Казалось бы, инструменты стандартные, имея практику более 10 лет, легко собрать нужные элементы именно в тот конструктор, который нужен клиенту. И, рассуждая подобным образом, многие консалтинговые компании заключают контракты на свои услуги, рассчитывают сроки реализации и стоимость проекта, минуя фазу диагностики. Однако, начав проект, они сталкиваются с типовыми проблемами: отсутствие четкого функционала и ожидаемых результатов деятельности сотрудников и подразделений, размытые правила коммуникации, фрагментарные матрицы ответственности, алогичные бизнес процессы, и, ключевое, — не готовность учетной системы к автоматическому генерированию корректных отчетов и показателей. Таким образом, 3-6 месячный проект, например, по систематизации оплаты труда, превращается в годовой проект, включающий фазы: 1) систематизация бизнес процессов с их последующей автоматизацией; 2) формирование учетной политики и оптимизация системы учета; 3) создание и внедрение системы оплаты труда. Либо хуже того —  проект заканчивается провалом по истечению заявленного срока реализации, если консалтинговая компания не смогла пролоббировать фазы 1 и 2 у Заказчика.  

Говоря конкретно о проектах внедрения системы управления на основе показателей эффективности деятельности и систематизации оплаты труда, можно сказать, что они являются своеобразным «венцом» или «короной» выстроенной системой управления деятельностью предприятия.  Сначала необходимо выстроить базис, и сегодня мы предлагаем Вам проверить, насколько хорошо он выстроен, не привлекая нас.

Ответьте себе честно на следующие вопросы, для того чтобы понять, насколько в Вашей компании хорошо выстроен базис, после чего рассчитайте количество полученных балов и получите расшифровку теста сразу под анкетой.

 

 

Итак, к результатам!

Если Вы набрали ровно 56 балов, значит, Вы самая структурированная в мире компания! И мы Вас поздравляем J Вам не просто сейчас – ведь за Вами наблюдают конкуренты. И теперь Вы «задаете моду» в Вашей области и развиваете рынок.

Если Вы набрали от 50 балов и выше – Ваш базис предельно структурирован, и это достойно восхищения. Браво! Двигайтесь в том же темпе.

Если Вы набрали от 42 балов до 49 балов  —  Ваш бизнес прошел базовую главную фазу систематизации, и готов к внедрению всех передовых инструментов управления компанией. Респект! Двигайтесь в том же темпе. Ищите новинки продуктов и технологий. Разрабатывайте свои.

Если Вы набрали от 28 до 41 балов – самое время заказать диагностику.  Открыто широкое поле для систематизации бизнес процессов и системы учета, реализация которых позволит твердо и уверенно стать на путь достижения поставленных целей и увеличения прибыли от 17% и более.

Вы набрали менее 28 балов – хм, не надо недооценивать свой бизнес. Вы явно не учли свои «плюсы», или слишком критичны к себе. Нужна помощь?

Этот тест  —  своеобразная «игрушка».  И если Вы его прочитали, или даже прошли до конца, значит, уже имеете информацию о том, что нужно улучшить в Вашей компании, или, по крайней мере, на что следуют обратить внимание. Кстати, можете использовать этот тест как проверочный список для более детального изучения процессов с целью их последующей оптимизации. Успехов и процветания!

 

Роль рабочих групп в выработке оптимальных решений в области материальной мотивации персонала

(для компаний до 100 человек)

В своей практике мы неоднократно сталкивались с ситуацией, когда внедрение системы оплаты труда затягивалось по причине несогласия ТОП — менеджеров с предложенными HR-менеджерами показателями эффективности деятельности сотрудников. В основном проблема состоит в том, что главные участники процесса – непосредственный руководитель должности, вышестоящий руководитель, директор, финансовый директор и HR-менеджер не могут договориться, какие показатели важнее для той или иной должности. Именно на этом этапе руководители «забывать» об оптимальном количестве KPI’s, которые можно использовать при формировании мотивационной карты должности – 4 показателя. В результате рождаются сложные и запутанные схемы, которые включают в себя десятки показателей, за которые должен нести ответственность сотрудник (должность). И, как правило, внедрение таких сложных систем дает эффект, обратный от ожидаемого. Сотрудник или выбирает те показатели, на которые ему легче всего повлиять, и не обращает внимания на остальные показатели, которые, с его точки зрения, слабо достижимы, или начинает метаться между показателями, и в итоге проваливает их большую часть.  Вторая ключевая ошибка – это желание продублировать одни и те же показатели эффективности деятельности для нескольких сотрудников – специалиста, руководителя отдела, руководителя Департамента. В этом статье мы поговорим о том, как все-таки прийти к компромиссу и сформировать такой набор показателей, который будет устраивать руководителей, с одной стороны, и мотивировать сотрудников достигать поставленные цели.

Первое, что необходимо сделать – это назначить руководителя проекта, который будет организовывать и модерировать встречи рабочих групп. Это может быть HR-директор / менеджер, или другой руководитель, который хорошо осведомлен со стратегией компании, планами, бизнес-процессами.

Второе — определить оптимальный состав рабочих групп, которые будут заниматься разработкой критериев эффективности деятельности для каждой должности. Например, для обсуждения показателей эффективности торгового представителя могут быть привлечены руководитель подразделения, коммерческий директор, финансовый директор (утверждает сформированную модель Исполнительный директор). Для формирования критериев эффективности заведующего складами – руководитель подразделения складской логистики, директор по логистике, финансовый директор (утверждает сформированную модель Исполнительный директор).

Третье – сформировать базовые принципы работы, с которыми будут ознакомлены все участники рабочей группы. Например, количество показателей, которые будут использованы при формировании мотивационной карты одной  должности, не может превышать 4. Предлагая те или иные показатели, важно соблюдать принцип делегирования – показатели руководителя и подчиненного должны отличаться. Допускается использование идентичных показателей: например, если у подчиненного показателем будет «выполнение плана по валовому доходу» (индивидуальный показатель), тогда как у руководителя такой показатель будет распространяться на весь отдел.  Также в каждой рабочей группы необходимо определить руководителя, который будет иметь решающее право голоса в отдельных случаях (например, если 2 критерия получили одинаковое количество балов).

Итак, начиная рабочую встречу, модератор просит назвать каждого из участников, что они ожидают от должности, для которой формируются мотивационная карта. Например, что участники рабочей группы ожидают от заведующего пунктом приготовления и доставки суши. Допустим, участниками рабочей группы были предложены следующие варианты:

Далее модератор просит каждого из участников назвать 4 наиболее важных для него критерия.

Например, имеем такой результат:

Имеем лидирующие показатели и спорные показатели, которые набрали по 2 бала. Модератор просит участников рабочей группы определить 2 наиболее важных показателей из 3 «спорных». Например, рабочая группа определила такие критерии:

Основной момент, на который должен обращать модератор во время определения показателей эффективности деятельности – это возможность из измерения и трудозатратность процесса измерения (использованием некоторых показателей лучше отложить до их автоматизации).

Проделав данный процесс, по сути, имеем готовую мотивационную карту для сотрудника. Все «план/фактные» показатели подтягиваются из бюджета. Квотированные финансовые показатели предлагает руководитель подразделения, согласовывает финансовый директор и утверждает Исполнительный директор. Подход к тому, при каком % соблюдении в каких пропорциях выплачивается премия – это отдельный вопрос, который мы не будем рассматривать в этой статье.

Просим обратить внимание на то, что данный пример является условным. И его главная задача – донести идею кооперации в рабочей группе с целью формирования оптимальной модели показателей эффективности деятельности, которые используются для премирования сотрудников. 

 

Баланс потребностей и возможностей 2018

Подводя итоги года, уделим время вопросу формализации стратегии управления людьми в компании (HR-стратегии). К слову, а в Вашей компании формализована (описана и утверждена учредителями / директором) стратегия управления людьми в компании на 2018? Согласно данным исследований более 50% крупных и средних компаний уже внедрили практику формализации стратегии управления людьми в компании и ее ключевых блоков, таких как компенсации и льготы, обучение и развитие, подбор персонала, оценка результативности и т.д. 

При формировании такой стратегии, первое, что нужно определить – это приоритеты (что необходимо сейчас предприятию). Такими приоритетами могут быть усиление вовлеченности персонала, удержание персонала, обучение и развитие персонала, подбор персонала, развитие корпоративной культуры, управление эффективностью персонала, формирование позитивного образа работодателя, и многие другие векторы – все зависит от стадии развития компании и ее потребностей в области персонала.

Например, при высоком уровне текучести еще рано определять такой приоритет как «вовлеченность персонала», скорее стоит обратить внимание на области подбора и удержания персонала. А вот в условиях острой нехватки квалифицированных сотрудников, когда бюджет расходов стоимость подбора 1 сотрудника оказался выше от 7% и более по сравнению с прошлым периодом, и при низком уровне текучести персонала в компании именно вовлеченность персонала и управление эффективностью, станет определяющим приоритетом кадровой политики.

Предлагаем еще посмотреть на взаимосвязь уровней развития компании, ее потребностях в HR-инструментах:

Как видим, сами уровни развития компании диктуют вектор в кадровой политике. Конечно, данная схема является достаточно обобщенной. Сложно утверждать, что на начальной стадии развития компании отсутствует потребность в обучении и развитии персонала, — но просто на этом этапе этот блок не требует формализации и реализуется силами штатных менеджеров, руководителей. Возникающие потребности удовлетворяются быстро и точечно. Так как мы с Вами понимаем, что основы корпоративной культуры закладываются уже при возникновении компании. Такая же ситуация и с кадровым учетом, администрированием: даже при наличии 1 сотрудника в компании эту функцию нельзя обойти стороной. При этом потребность во внедрении автоматизированных систем учета и систем управления данными о сотрудниках возникнет гораздо позже. Основная цель данной схемы – продемонстрировать КАК вместе с компанией развивается и трансформируется вектор кадровой политики.

Одним из важных моментов HR-стратегии является прием решения о том, какие функции выполняет компания самостоятельно, а какие передает на аутсорсинг. Например, на текущий момент наибольшим спросом пользуются такие услуги аутсорсинговых компаний, как оптимизация бизнес-процессов и технологий управления, обучение и развитие персонала, традиционно – рекрутинг и кадровый учет. Многие компании привлекают сторонние организации для проведения аудитов эффективности HR-процессов, проведения оценки эффективности персонала, а также изучения уровня вовлеченности / удовлетворенности сотрудников.

По опросам, которые мы провели в течение 2017 года, особое внимание сотрудники уделяют вопросу балансировки рабочего и личного времени. Что, конечно, прямо влияет на пересмотр позиций работодателей к организации рабочего времени сотрудников. Так, все большее количество компаний предоставляют своим сотрудникам возможность удаленной работы (например, в определенный день недели), выделяют сотрудникам несколько «day off» в году, внедряют гибкие графики работы с различной длительностью смен (для рабочего и вспомогательного персонала) и предоставляют сотрудникам возможность выбора по какому графику и с какой продолжительностью смены работать, привлекают сотрудников на сезонные работы. Стоит отметить, что большинство компаний все еще заявляет о ненормированном рабочем дне для специалистов и менеджеров, в случае возникновения такой потребности. Но если раньше такая практика была повсеместной, то сейчас случаи переработки возникают гораздо реже и чаще инициируются самими сотрудниками, которые ориентированы выполнить поставленные задачи в согласованные сроки, например, для своевременной сдачи проекта или достижения поставленных целей, от выполнения которых зависит уровень дохода сотрудников.

И в завершение, несколько слов о HR — трендах 2018:

1. Удержание сотрудников: вектор на потребности сотрудников, которые озвучили сами сотрудниками.  Не нужно придумывать  в тиши кабинетов и сочинять трактат на тему «что нужно нашему сотруднику?», — спросите сотрудника (проведите опросы, фокус-группы не реже, чем один раз в году), получите развернутую информацию о потребностях и далее просчитайте, что из услышанного вы сможете предоставить уже в ближайшем году. Нам как и ранее необходимо балансировать между потребностями и возможностями. После чего сообщите сотрудникам, что и в какие сроки будет реализовано. 
2.  Поиск и подбор: вектор на максимальную автоматизацию поиска и подбора (систематизация баз данных, автоматизация рутинной работы рекрутеров).
   
3.  Организация труда: 1) см. пункт 1. Спросите сотрудников, что им действительно ценно и посмотрите на ресурсы, как вы сможете это обеспечить. 2) реализация автоматизированного управления рабочим времен, графиками смен, что дает возможность работать линейным сотрудникам «в удобное для них и необходимое для производства» время.
   
4. Постоянное обучение и развитие сотрудников. В основе которого лежит постоянное общение руководителя с подчиненным, оценка сотрудника предоставление обратной связи, формирование плана перспективного развития сотрудника. По факту истечения периода – новый этап оценки, формирование  планов перспективного развития и утверждение бюджета. И так безостановочно.
   
5. Оценка эффективности HR подразделения. Об этом можно подробно почитать здесь: https://h-art.com.ua/stati/hr-analitika-upravlenie-effektivnostiu-kadrovoi-strategiey

На этом мы завершаем наш цикл статей 2017. И желаем Вам выполнения планов, стабильности и процветания!  До встречи в 2018 году!

 

ПОИСК И УДЕРЖАНИЕ ПЕРСОНАЛА:  сотрудников каких специальностей работодатели ждут с распростертыми объятиями

Большинство компаний Украины в 2017 году испытали на себе сложности в подборе и удержании персонала по ряду должностей. Традиционно, спрос превышает предложение в сегментах ИТ (по должностям программисты-разработчики, узкопрофильные специалисты ИТ, менеджеры и архитекторы приложений), в аграрном секторе (наиболее востребованными остаются агрономы,  среднее руководящее и профессиональное звено, например, лаборанты). Усугубилась проблема поиска и подбора сотрудников отдела продаж. Производственные предприятия говорят о нехватке квалифицированных рабочих, логистические – о сложностях в поиске складского персонала различных уровней. 

Если говорить о первой части проблематики, — подборе, —  можно сказать, что методы поиска и подбора также претерпели ряд изменения за последний год. Из основных тенденций:

1.  Возросло количество компаний, которые прибегают к помощи рекрутинговых агентств в поиске персонала по «сложным» должностям. Как правило, это связано с отсутствием мощной базы потенциальных кандидатов и неумением внутренних рекрутеров использовать технологии прямого поиска.
2. Возросло количество компаний, которые арендуют сотрудников у третьих лиц. Спросом пользуются ИТ специалисты, бухгалтеры, специалисты по кадровому делопроизводству,  сотрудники клининговых компаний, складской рядовой персонал и неквалифицированный / низкоквалифицированный рабочий персонал.
3. Расширились каналы привлечения сотрудников. Многие компании, кроме традиционных специализированных Интернет — ресурсов поиска персонала, вернулись к практике размещения объявлений в печатных изданиях, расклейке объявлений около мест дислокации работы, размещению информации в транспорте (маршрутные такси и автобусы, в том числе, региональные). Для подбора неквалифицированного персонала используется ресурс центров занятости (выставки и ярмарки вакансий), проводятся собрания с жителями прилежащих сел, для чего рекрутер выходят напрямую на глав сельсоветов. Многие компании используют игру «Приведи друга», щедро мотивируя своих сотрудников за приведенных «друзей», которые успешно завершили Испытательный срок или отработали установленный период времени (традиционно – 3 месяца).
4. Рост расходов на поиск и подбор персонала требует от рекрутеров ведения метрик по эффективности каналов распространения информации об открытых вакансиях, а также постоянного анализа ряда показателей, таких как стоимость поиск и подбора 1 сотрудника, «воронка» поиска и побора (кол-во откликов в разреза каналом коммуникации, кол-во пришедших на собеседование, кол-во направленных на прохождение ИС, кол-во «сходов» с ИС в разрезе причин и т.д.)
5. Все большую популярность приобретает практика поиска сотрудников в регионах, с установлением вахтового графика работы и предоставления жилья (для рабочих специальностей).

Говоря об удержании сотрудников, в этой статье мы не будем рассматривать вопросы оплаты труда, компенсаций и льгот, не материальной мотивации, корпоративной культуры, а также прочих компонентов системы удержания. А поговорим мы о формировании кадрового резерва, который позволяет заполнить брешь, образованную нехваткой кадров на рынке труда, за счет внутренних ресурсов компании. И здесь можно говорить о двух ключевых направлениях: 1) формирование кадрового резерва руководителей младшего и среднего звена; 2) формирование кадрового резерва узкопрофильных / дефицитных специалистов и вспомогательного / рабочего персонала.

Более 25% крупных и средних компаний Украины заявляет о том, что у них внедрена система формирования и развития кадрового резерва на ключевые должности.

Если говорить о кадровом резерве руководящих сотрудников, — этот инструмент также активно используется многими национальными торговыми сетями, производственными и логистическими компаниями.

Ниже представлены основные шаги, которые необходимо выполнить в рамках разработки и внедрения программы формирования кадрового резерва руководящих сотрудников:

1.Сформировать платформу для управления карьерой – как и по каким «ступеням» сотрудники могут расти в компании (горизонтально и вертикально). Например,

 2.Удостовериться, что система оплаты труда стимулирует сотрудников к карьерному и профессиональному росту. Например, беря за основу рисунок выше, если средний грузчик может заработать больше кладовщика при условии одинакового количества отработанных часов, или если средний комплектовщик может заработать больше чем кладовщик или приемщик, то вряд ли такая система будет стимулировать основную массу сотрудников к профессиональному и карьерному росту. Безусловно, небольшая часть сотрудников, которые демонстрируют высокие показатели эффективности деятельности, могут зарабатывать больше, чем сотрудники, которые находится на ступень выше. Например, самые квалифицированные комплектовщики могут за счет выработки и при условии применения сдельной системы оплаты труда, зарабатывать больше, чем старший комплектовщик. И это нормально. 

3.Сформировать требования к должностям, под которые формируется кадровый резерв.

4.Сформировать программы обучения и практической стажировки по должностям, под которые формируется кадровый резерв. 

5.Сформировать перечень лекторов и наставников, ответственных за обучение и практическую стажировку для сотрудников, включенных в кадровый резерв. К проведению теоретического обучения могут привлекаться как внутренние эксперты, так и внешние тренинговые компании.

6.Провести оценку персонала. Выявить сотрудников, которые могут и хотят стажироваться на вышестоящие позиции.

7.Запустить программу обучения для сотрудников кадрового резерва. 

8.Организовать контроль со стороны Департамента персонала за своевременностью и качеством обучения.

9.Организовать экзамены для сотрудников, которые завершили обучение, с привлечением в экзаменационную комиссию старших руководящих сотрудников и представителя Департамента персонала.

10.Добиться назначения сотрудников на вышестоящие должности из кадрового резерва, а не путем внешнего поиска, или субъективной оценки.

 

Говоря о втором направлении —  программе формирования кадрового резерва специалистов и рабочих узкопрофильных направлений, можно сказать, что такие программы внедряются предприятиями Украины реже, и требуют гораздо большего ресурса и вложений, нежели формирование внутреннего кадрового резерва младших и средних руководящих сотрудников. В этом направлении образцом для подражания являются ТОП-девелоперские компании, которые используют данный инструмент уже не один год. Сложно найти государственный ВУЗ в г.Киеве, который выпускает ИТ-специалистов, и с которым на текущий день не заключен договор с одной или даже несколькими девелоперскими компаниями. Желание получить талантливых студентов и «вырастить» их из  младшего до старшего специалиста более чем логично и экономически обосновано. Если не говорить об отрасли ИТ, то внедрение программ поиска талантов на базе ВУЗов путем формирования корпоративных университетов  может стать Клондайком. К слову, наша компания имеет положительный опыт реализации таких программ, и мы всегда будем рады помочь нашим друзьям, партнерам и клиентам в данном направлении.

 

 

Как увеличить вовлеченность сотрудников

Итак, говоря о вовлеченности персонала, мы имеем в виду в первую очередь повышение заинтересованности сотрудников в результатах собственной работы, что способствует достижению стратегических целей компании.  Вовлеченность сотрудников основывается не только на заинтересованности сотрудника в командной работе, в успехе компании, в лояльности к компании, удовлетворенности в условиях и организации труда. Она напрямую сопряжена с активной позицией сотрудника, его возможностью участвовать в организационных изменениях, проектах, в построении корпоративной культуры.

Можно выделить несколько уровней приверженности сотрудников к компании:

1) удовлетворенность – на этом уровне сотрудников в целом «устраивает» компания. Сотрудники считают, что компания, в которой они работают, по условиям труда, организации труда и мотивации персонала находится на уровне других компаний (не хуже). Сотрудник, который находится на данном уровне, поддерживает «баланс» между тем, что отдает компании, и тем, что получает от компании. Изменение такого баланса заставит сотрудника «смотреть по сторонам».

2) лояльность к компании – на этом уровне сотрудник ценит компанию выше других компаний, ему нравится работать в компании. При этом сотрудник не нацелен прикладывать сверх усилия, т.к. сотрудник не воспринимает компанию как собственный бизнес.

3) вовлеченность – высший уровень приверженности к компании. Находясь на этом уровне, сотрудник действительно переживает за свой вклад в работу компании, нацелен на достижение командного результата, ради которого готов прилагать огромнейшие усилия, работать сверх установленных норм, реализовывать сложные задачи. Сотрудник ощущает себя частью компании, считает своей обязанностью внести максимальный вклад.

Итак, рассмотрим факторы, которые напрямую влияют на уровень удовлетворенности, лояльности и вовлеченности персонала. Логично допустить, что это одни и те же факторы, различия кроются только в уровне их развития и адаптативности к потребностям сотрудников.

1. Поиск и подбор сотрудников

Важно понимать «портрет» своего сотрудника и формировать команды в соответствии с этим «портретом». Речь идет о том, что, например, формируя торговую команду, не рекомендуется «смешивать» поколение Х и поколение милениалов, или, например, миксовать сильных технических специалистов с сотрудниками без высшего образования и опыта работы. Приведем пример. Компания Х, основным продуктом которой является быстрый поиск нестандартных и труднодоступных запчастей и комплектующих для трубопроводов,  определила портрет своего менеджера по продажам как:  «мужчина, 25+, образование не имеет значения, основные требования – уверенность в себе, высокая скорость работы, сверх выносливость, высокая обучаемость, агрессивный подход к продажам, умение «жестко» вести переговоры».  Надо отметить, что данный подход работал более 8 лет назад, и вряд ли используется этой компанией и сейчас – меняется мир и меняются правила игры. Но на том этапе, подбирая персонал жестко по установленным критериям, компания смогла сформировать команду «монстров», которые демонстрировали необычайно высокий доход на 1 сотрудника, при абсолютно ирреалистичной для обычного бизнеса наценке, которая достигала 500, 1000 и более %. Компанию можно было обвинить в нечеловеческих условиях труда, гендерном шовинизме, отсутствии личной жизни у сотрудников и т.д.  Но надо сказать, благодаря подходу к оплате труда персонала (и только к нему), в компанию стояла всегда очередь соискателей. И мы ни в коем случае не призываем повторять опыт компании Х, наоборот.  Все, что мы хотели донести данным примером – это важность формирования собственной стратегии в поиске и подборе персонала, а также важность понимания, КЕМ является ВАШ сотрудник.  Хотите услышать «правильный» пример о компании, которая реализовала систему поиска и подбора на высшем уровне? – окау, Google J

2. Справедливая и прозрачная система оплаты труда

Справедливая и прозрачная система оплаты труда – это базовая составляющая вовлеченности. Сложно говорить о вовлеченности и проактивной позиции сотрудников, уровень оплаты труда которых явно ниже рыночного. Безусловно, важен не только размер дохода сотрудников, но и подход к оплате труда, который мотивирует прикладывать больше усилий, для того, чтобы заработать больше. Говоря о «прозрачности», мы имеем в виду тот фактор, что каждый сотрудник: А) понимает, за что компания платит ему деньги; Б) может до копейки рассчитать собственный доход, на основе данных о собственной результативности (фактического выполнения целей, оцифрованных в показателях эффективности деятельности, – для сотрудников от уровня операционного менеджмента, и сдельная форма оплаты труда – для рабочего персонала).

3. Система нематериальной мотивации

Здесь мы не будем углубляться в виды нематериальной мотивации: их разнообразие поражает на сегодняшний день. В этом вопросе мы хотим поставить акцент на том, что любая система нематериальной мотивации должна соответствовать потребностям сотрудников. Приведем пример. Компания Y, основная услуга которой – это предоставление логистических услуг, привлекает к работе водителей, проживающих в других регионах. Кадровая стратегия направления на то, чтобы удерживать оплату труда на среднем рыночном уровне по центральному региону, что позволяет компании оставаться привлекательной для соискателей южных и западных регионов, где средний уровень оплаты труда на порядок ниже. Привлечение сотрудников других регионов сопряжено с обеспечением их проживания, которое стоит немалых денег. Потому компания была вынуждена построить общежитие для водителей, работающих вахтовым методом. При, скажем мягко, посредственных условиях проживания, общежитие стало огромным конкурентным преимуществом для привлечения и удержания водителей.  На волне успеха, компания решила предоставлять это же общежитие для бесплатного проживания другим сотрудникам. Общаясь с «другими» сотрудниками о ценности льготы бесплатного общежития, мы наткнулись на волну ненависти не только к самому общежитию, но и компании в целом. А все потому, что для водителей, которые привыкли проводить половину своего времени в кабине автомобиля, наличие койко-места и шкафчика, горячей воды, оборудованного душа и туалета, места для приема пищи – было показателем заботы о них со стороны компании. Тогда как для «другой» группы сотрудников, предоставление того же общежития оценивались как неуважение со стороны компании.

4. Возможность развития и карьерного роста

Как правило, такая возможность по факту нужна далеко не всем и не всегда. Но, как минимум, 35% сотрудников среднестатистической компании Украины, действительно к этому стремятся.

Потому возможность профессионального развития и карьерного роста должна быть доступной для продуктивных сотрудников.

Основное правило: профессиональный и карьерный рост должны быть плановыми, а не стихийными (по принципу «есть бюджет – есть обучение»).

Некоторые руководители думают, что в их компании не возможен карьерный рост в виду небольшой численности, или малого количества руководящих вакансий («чтобы меня повысили, нужно, чтобы умер руководитель» (с)). В таком случае самое время подумать о горизонтальном росте, сформировать уровни и требования по квалификации, знаниям и умениям для каждого уровня.

5. Отношение руководства компании к сотруднику

Конечно, в этот пункт входят все факторы, которые влияют на вовлеченность персонала. Уважение руководства компании к сотрудникам как раз и прослеживается в системе управления, организации труда, условиях труда, которые предоставляет компания, подходе к материальной и нематериальной мотивации. Это неоспоримо. Но в данном случае мы говорит о возможности сотрудника быть услышанным. О том, что каждый сотрудник имеет право голоса, может высказать свои предложения и получить обратную связь. Речь идет о том, что сотрудник должен себя чувствовать значимой единицей, а не «щепкой при рубке леса».  А также о том, что любой сантехник / дворник / менеджер по продажам / руководитель будет поощрен и отмечен за внедренные ноу – хау, принесшие дополнительный доход или экономию для компании. И главное, поощрен публично.

6. Отношение непосредственного руководителя к своим подчиненным  и отношения в коллективе

Это пункт, который является базовым в вовлеченности сотрудников. Проведите опрос среди продуктивных сотрудников компаний, где предоставлены не самые лучшие условия труда, не оптимальна сама организация работы, не высокие заработные платы. И Вы услышите, что основная причина, по которой такие сотрудники не меняют работы, — это коллектив и отношение со стороны непосредственного руководителя.

Вот несколько советов, не требующих денежных вливаний, для руководителей,  которые стремятся улучшить микроклимат в собственном коллективе:

1.      Ретранслируйте поставленные Вам цели на Ваших подчиненных. Подчиненные должны четко понимать цели компании, цели подразделения и собственный вклад в них.
2.      Ставьте задачи по принципу SMART и контролируйте их выполнение.  При этом предоставьте свободу действия подчиненным.
3.      Всегда предоставляйте обратную связь сотрудникам по факту выполнения ими задач.
4.      Хвалите сотрудников. Как публично, так и лично.
5.      При предоставлении обратной связи критика должны быть конструктивной.
6.      Уделяйте больше Вашего внимания сотрудникам, которые работают хорошо. Отсутствие внимания со стороны руководителя к сотрудникам, которые работают плохо,– уже само по себе наказание.
7.      Привлекайте сотрудников к участию в новых проектах.
8.      Спрашивайте у сотрудников об их точке зрения по вопросам их деятельности, деятельности подразделения и компании.
9.      Не спрашивайте сотрудников о тех не оптимальных ситуациях в условиях или организации труда, на которые Вы не сможете повлиять, обходите их стороной и пресекайте прения.
10.      Своевременно ретранслируйте полученную «наверху» информацию своим подчиненным с целью пресечения слухов и домыслов. 

     11.    Будьте вовлеченными сами!