Планируем 2018 год: еще раз о важности определения стратегии компании для среднего бизнеса

 «Управлять — значит, начать с планирования и сравнить план с результатом», 

—  Масааки Имаи — основатель концепции непрерывного совершенствования, автор книги «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний»

Подходит к концу 2017 год, а значит, руководство компании уже может сделать основные выводы в отношении того, насколько будет реализована намеченная на год стратегия. Период конца октября – середины ноября – стандартное время подготовки и проведения стратегического планирования. И именно этому процессу мы посвящаем нашу сегодняшнюю статью.

Итак, первое, что нужно сделать в рамках подготовки к стратегическому планированию, — это определить насколько были достигнуты поставленные на текущий год цели по результатам 3 – кварталов, и вывести прогнозы до конца года.

Второе,  —  провести срез по выполнению стратегических задач, а также определить степень их реализации на основе утвержденных показателей эффективности деятельности.

Третье, — определить, что из стратегических задач не было выполнено и по каким конкретным причинам.

Четвертое, — подготовить маркетинговые исследования в направлениях:

•  Прогнозирования динамики покупательского спроса;
•  Отношения покупателей к продукции / услугам компании и потребности в их изменении;
•  Выявление потребностей в новых продуктах / услугах и формулирование концепции этих продуктов/ услуг;
•  Деятельности конкурентов (продукт / ассортимент / ценовая политика / ноу хау).

Пятое – подготовить SWOT-анализ. SWOT-анализ — инструмент стратегического анализа и планирования, применяемого для оценки явлений и факторов, оказывающих влияние на компанию или проект.

Параметры SWOT-анализа  подразделяются на 4 категории: 

• strengths (положительные стороны); 
• weaknesses (негативные стороны);
• opportunities (потенциальные возможности);
• threats (потенциальные угрозы).

 

Например, положительные стороны компании может определять сам инновационный / качественный / узнаваемый продукт, качество сервиса, доступность, известность бренда, эффективность бизнес-процессов и стратегии в области управления персоналом (низкая текучесть, высокая лояльность, профессионализм) и т.д. Потенциальными возможностями может быть возможность расширения рынков сбыта, привлечение дополнительных инвестиций, улучшение договорных условий с поставщиками, улучшение ассортиментного ряда, сокращение издержек за счет внедрения новых технологий и т.д. Потенциальными угрозами может быть жесткая конкуренция, в том числе за счет «серых» продуктов, выход на рынок новых игроков, прогнозы изменения покупательского спроса, высокая скорость устаревания продукта / технологии и т.д.

Итак, обладая полным пакетом информации о текущем состоянии дел, положении компании (внешние и внутренние преимущества и угрозы), прогнозами покупательского поведения и данными о поведении конкурентов и их преимуществах, можно перейти непосредственно к стратегическому планированию.

Основной функций учредителей и генерального директора является создание стратегии компании и контроль ее выполнения. Потому на первом этапе стратегию вырабатывают именно эти лица, а уже на втором этапе к процессу стратегического планирования привлекаются ТОП — менеджеры. Речь идет о том, что именно учредитель определяет главный вектор стратегии, который заключается стратегии стабильности, роста или сокращения. А к вопросу определения ресурсов, за счет которых компания планирует достичь поставленные перед собой цели, подключаются ТОП — менеджеры.

Стратегия формируется во время проведений сессий стратегического планирования, результатом проведения которых является разработка:

 

ü  Стратегических целей компании на период (1-3-5 лет);

ü  Направлений деятельности / продукты, которые обеспечат достижение целей компании;

ü  Ресурсов, необходимых для достижения стратегических целей (материальные, нематериальные, кадровые, административно-управленческие, информационные, материально-технические и т. п.);

ü  Критериев оценки достижения установленных стратегических целей;

ü  Определения целей 2-го уровня (целей структурных подразделений) и критериев оценки их достижения.

Следующим шагом является «оцифровка» стратегии, которая была определена – планирование бюджетов доходов и расходов, оценка рентабельности выбранной стратегии.

Рассмотрим в рамках этого вопроса интересный кейс.

Repertory Theatre of Saint Louis считается не прибыльным профессиональным театром, который существует за счет благотворительности и доходов от продажи билетов. В финансовом плане у театра нет проблем. Однако разработанному на пять лет бюджету оказалось, что через несколько лет затраты превысят доходы и театр окажется на грани финансового краха. И если смотреть правде в глаза, дополнительные пожертвования не закроют эту брешь. А снижение затрат будет бессмысленным, так как они и так предельно занижены. Кроме того, снижение затрат может пагубно сказаться на качестве театральных постановок. Повышение цен на билеты исключены из-за конкуренции и в связи с бытующим мнением, что это может не найти понимания у большинства клиентов. Решение проблемы было найдено. Оно состояло в том, чтобы построить вторую сцену с целью постановки большего количества спектаклей ради прибыльности театра.  Благодаря долгосрочному бюджету руководство Repertory Theatre of Saint Louis смогло заранее определить надвигающийся финансовый кризис и принять адекватное решение по его своевременному предотвращению.  (Истоник: Lawrence P. Carr, ed., ‘The Repertory Theatre of Saint Louis (B): Strategic Budgeting’, Cases of Management Accounting Practice: Volumes 10 & 11, Institute of Manegement Accountants, Montvale, NJ, 1997

На примере этого кейса мы можем видеть весь процесс стратегического планирования: основой для расчета бюджета была стратегия «стабильности», которая продемонстрировала свою рентабельность на несколько лет, но выявила, что при сохранении данной стратегии, организация перейдет из состояния стабильности в состояние сокращения. Финансовые расчеты продемонстрировали нерентабельность данной стратегии для предприятия, и заставили руководство посмотреть в сторону развития и расширения.

В завершение статьи, традиционно, напоминаем, что мы всегда готовы Вам помочь не только сформировать стратегию Вашей компании на краткосрочный и долгосрочный период, но и рассчитать рентабельность данной стратегии.

 

А какой вектор HR – стратегии выбрали Вы на 2018 год?

Социально-экономические изменения на уровне страны, в том числе значительный отток трудовых ресурсов различной специализации и уровня квалификации, наряду с выходом на арену поколения милллениалов (поколения Y), продиктовало в 2017 году основной вектор HR – стратегии для компаний, которые живут не одним днем, а смотрят в будущее, — вектор удержания персонала. И не нужно быть великим экспертов в области HR, для того чтобы утверждать, что данная тенденция сохраниться и в 2018 году.

Большинство компаний на текущий момент уже находятся в завершительной стадии формирования стратегии на 2018 год, а также рассмотрения бюджетов под сформированную стратегию. Однако если Вы еще не успели это сделать самостоятельно, мы предлагаем вам последний билет на пароход J. А именно – проведение аудита HR процессов, во время которого мы проанализируем:

1.  уровень текучести персонала в разрезе уровней и должностей, сравним его с уровнем текучести в сегменте, в котором работает компания;
   
2.  основные причины текучести в разрезе уровней и должностей (по результатам выходных интервью) и сравним их с данными, полученными в ходе проведения фокус – групп, которые являются составляющей аудита HR процессов;
   
3.  % укомплектованности штата в разрезе уровней и должностей, определим перечень «рисковых» должностей (в соотношении с показателем текучести);
   
4.  эффективность системы подбора и адаптации персонала, в том числе  в разрезе каналов коммуникации с соискателями;
   
5.  уровень оплаты труда на предприятии, в том числе, по «рисковым» должностям, сравним данные с открытыми и закрытыми источниками – аналитикой по оплате труда за 2-ое полугодие 2017, сформируем прогноз по изменению уровню оплаты труда на 2018 год;
   
6.  подходы к оплате труда, компенсациям и льготам для сотрудников различных категорий и должностей;
   
7.  наличие и дееспособность системы оценки персонала различных категорий и должностей;
   
8.  наличие и дееспособность системы развития и обучения;
   
9.  наличие и эффективность кадрового резерва по ключевым должностям;
   
10.  условия труда и отношение сотрудников к ним;
    
11.  организацию труда и отношение сотрудников к ней;
    
12.  уровень развития корпоративной культуры и «критичные» компоненты, которые отсутствуют;
    
13.  метрики, которые использует HR подразделение для оценки собственной эффективности.
    

Результатом проведения аудита HR процессов станет отчет по формированию стратегии удержания персонала различных уровней / должностей, который базируется на 1) потребностях сотрудников Вашей компании; 2) ресурсах и материальных возможностях компании; 3)  лучших, проверенных эмпирическим путем HR-практик, используемых в крупных и средних украинских компаниях и за рубежом.

Зачем такой аудит HR процессов нужен именно Вашей компании? Ведь можно самостоятельно определить лучшие практики украинских и мировых ТОП компаний, соотнести их со своими возможностями и запланировать комплекс мероприятий на следующий год. Все так. Если Ваша компания является обладателем неиссякаемого ресурса, позволяющего сделать все и сразу (а если так, то почему Вы не сделали этого раньше?). Но, как показывает практика (и если не говорить о девелоперских компаниях, ориентированных на предоставление услуг за границу), ресурсы, даже у самых крупных компаниях, всегда ограничены. Потому, при аудите HR процессов мы определяем наиболее критичные группы ключевых сотрудников, требующих особого подхода в удержании. С одной стороны, это могут быть определенные должности производственного персонала, с другой – руководители младшего и среднего звена, узкопрофильные специалисты. И каждая из названных групп требует своего комплекса мероприятий, в основе которого, безусловно, лежит эффективная система материальной мотивации. При формировании своих предложений мы учитываем потребности, ценности и мотиваторы отдельно каждой группы / уровня сотрудников. Например, при формировании стратегии удержания ключевого производственного персонала, мы анализируем качество подбора, подходы к формированию дохода, условия труда, эффективность графика выхода на работу, переработки и оплату за них, не материальную мотивацию, уровень коммуникации с персоналом и многое другое. Уровень,  до которого компания хочет снизить текучесть, и будет положен в основу стратегии удержания данной группы персонала. Хотите сохранить текущий уровень текучести? Тогда +25-38% к текущей оплате труда на 1 января 2018, и не обращайтесь к нам еще полгода.

Все наши предложения мы согласовываем с высшим руководством компании, т.е., по факту проведения наших работ HR – подразделение получает уже сформированную HR стратегию, с базовым описанием запланированных программ, на основании которого легко определить потребности  в штате HR департамента, а также легко рассчитать бюджеты на реализацию утвержденных программ. Более того, преимуществом нашей компании является то, что мы не выставляем счета за постконсалтинговые устные консультации – мы всегда рады ответить на Ваши вопросы и помочь Вам найти оптимальные решения. И самое главное – мы всегда несет ответственность за прогнозируемый нами результат, при условии выполнения полного комплекса утвержденных мероприятий.

И последний вопрос, на который мы предлагаем Вам ответить себе: уровень текучести по ключевым должностям превышает 40%? Если да, тогда Вам точно к нам. Если Вы – ретейлер, тогда мы перефразируем вопрос: «Уровень текучести превышает 60%?».

 

 

 

HR-аналитика. Управление эффективностью кадровой стратегией

Сегодня мы поговорим об HR-аналитике, и о метриках, которые используют большинство компаний для измерения эффективности HR-процессов в компании. Из нашего опыта мы подготовили наиболее часто используемые метрики:

1.      Производительность труда (валовой доход к среднесписочной численности сотрудников).
2.      Удельный вес расходов на персонал в общем объеме выручки / товарооборота
   
3.      Соотношение ФОТ к валовому доходу или товарообороту
   
4.      Расходы на ФОТ (включая налоги), факт / бюджет
   
5.      Укомплектованность штата, %
   
6.      Текучесть кадров (всего, по категориям, например, по офису и по производственному подразделению, по видам – по собственному желанию, или по инициативе работодателя и т.п.)
   
7.      % своевременного закрытия вакансий по заявкам на поиск (с учетом регламентированных сроков закрытия вакансий)
   
8.      % закрытых вакансий в кадровом резерве
   
9.      Затраты на обучение на 1 сотрудника (сумма затрат на обучение к среднесписочной численности персонала).
   
10.      Отсутствие штрафов, выплаченных по причине некорректного или несвоевременного ведения кадрового учета.

Такой базовый минимум позволяет довольно точно понимать эффективность области управления персоналом в компании. Однако нет пределу для совершенства. Чем более детальной информацией Вы обладаете, тем точнее будут Ваши решения при формировании HR-стратегии.

Довольно редко на просторах Интернета можно найти практические статьи по HR-технологиям, которые заслуживают не просто аплодисментов, но и бурных оваций. Именно поэтому мы рекомендуем Вам изучить статью «70 HR Metrics With Examples (Build your own HR Dashboard)», которую написал IT-директор Issam Assaf. В статье описаны 70 метрик (в противовес стандартным 10, указанным выше), которые позволяют оценить эффективности управления персоналом в Вашей компании. Статья содержит примеры в excel, которые можно скачивать и использовать в работе. Ссылка на первоисточник: https://www.linkedin.com/pulse/70-hr-metrics-examples-build-your-own-dashboard-issam-assaf/

Интерес данная статья представляет и с той точки зрения, что она позволяет диагностировать уровень развития HR в Вашей компании (это бонус), так как часть метрик относится к области эффективности грейдированной системы оплаты труда, управлению талантами, управлению конфликтами, удовлетворенностью сотрудников. Например, информацию по удовлетворенности сотрудников можно получить только в ходе фокус — групп или регулярных опросов сотрудников. А как часто Ваш HR Департамент общается с сотрудниками компании? J

К слову, для измерения уровня удовлетворенности сотрудников Issam Assaf предлагает на рассмотрение целых 14 метрик:

1.         Удовлетворенность работой (Job Satisfaction): 1) средняя удовлетворенность работой сотрудников;. 2) расширение возможностей в работе: % сотрудников, которые  заявляют, что они уполномочены выполнять свою работу.
2.         Удовлетворенность вознаграждением (Compensation Satisfaction): % сотрудников, которые говорят, что они удовлетворены компенсацией.
3.         Возможности для продвижения (Opportunities for Advancement): % сотрудников, которые говорят, что у них есть возможности для продвижения.
4.         Эффективность обучения и развития (Training and Development Effectiveness): % сотрудников, которые говорят, что программы обучения и развития эффективны.
5.         Индекс лояльности (Net Promoter Rate): % сотрудников, которые говорят, что они будут рекомендовать наши продукты друзьям и семье.
6.         Удовлетворенность HR отделом (HR Department Satisfaction Rate): % сотрудников, которые удовлетворены деятельностью HR подразделения.
7.         Эффективность управления (Management Effectiveness): % сотрудников, коорые довольны исполнительным руководством.
8.         Ясность видения компании (Clarity of Company Vision): % сотрудников, которые считают, что компания имеет четкое видение.
9.         Равные возможности (Equal Opportunities): % сотрудников, которые говорят, что существуют равные возможности для продвижения.
10.         Баланс работы и жизни (Work / Life Balance): % сотрудников, которые говорят, что им нравится баланс между работой и жизнью.
11.         Индекс приверженности сотрудников (Employee Commitment Index).
12.         Индекс возможностей рынка (Market Opportunity Index): % сотрудников, которые считают, что конкуренты предлагают более высокую компенсацию / лучшие условия.
13.         Жалобы сотрудников (Employee Complaints): % сотрудников, которые предъявили HR подразделению хотя бы одну жалобу.
14.         Судебные разбирательства с работниками (Employee Lawsuits): количество сотрудников и бывших сотрудников, которые подали в суд на компанию.

Резюмируя статью, отечественные HR-менеджеры имеют огромные перспективы для профессионального роста. И это прекрасно, ведь всем известно, что учение – свет. 

 

УПРАВЛЕНИЕ ФОНДОВ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ

Вы часто посещаете супермаркеты? А как часто Вы сталкиваетесь с ситуацией, когда в часы пик (утро, вечер, обеденное время) Вам приходится ожидать своей очереди на кассе 7, 10, 15  и больше минут, при этом длина очереди составляла гораздо больше, чем 3 человека? С другой стороны, обращали ли Вы внимание, насколько быстро работают некоторые отделения служб курьерской доставки, операторы которых способны за 10 минут «перемолотить» очередь в 20, а иногда и в 30 человек? А заходили Вы в эти отделения днем? Заметили, ли Вы, что количество операторов в часы «пик» и другое время отличается? Грамотное распределение трудовых ресурсов во временных рамках позволяет не только быстрее обслуживать клиентов, но и значительно сокращает издержки на фонд оплаты труда сотрудников. Длинным предисловием мы подводим Вас к тебе нашей статьи – управление фондом рабочего времени.

За долгие годы работы с ритейлерами, мы обратили внимание на интересную тенденцию: отсутствие гибкости в построении графиков выхода на работу рядовых сотрудников. Одни сети утверждали, что оптимальный график их сотрудников – это 2/2, другие — 3/3, третьи – неделю через неделю. В каждой из сетей также была введена «средняя смена» — с графиком работы 5/2, 8-часовый рабочий день. При этом предложения пересмотреть свой подход и ввести плавающие графики работы с различной длительностью смены, подвергались критике. Скажем откровенно: основной проблемой такого решения является автоматизация учета рабочего времени сотрудников, без которой учет выработки становится трудозатратным и практически не управляемым. Однако такой аргумент мы слышали крайне редко. Основным аргументом было то, что предлагаемые графики наиболее удобны для сотрудников, в частности, для сотрудников из регионов, которые составляют превалирующее большинство. И  эти сотрудники не согласятся работать по другим графикам. При этом, акцентируем Ваше внимание, графики в каждой сети, были разными, город, зачастую, – один и тот же. Т.е., здесь сложно говорить о региональных особенностях, или нестандартном портрете среднестатистического сотрудника. Говоря о плавающих графиках с разной длительностью смен, мы говорим о том, что некоторые сотрудники действительно могут работать по графику 2/2, или 3/3, или неделя через неделю, если вопрос стоит ультимативно, а при этом сотрудники действительно продуктивны и ценны для компании более ли менее добросовестны, не нарушают трудовой распорядок и в целом справляются с работой (будем честны друг перед другом). Другие же сотрудники могут привлекаться к работе в утренние, дневные или вечерние смены, и длительность их работы может измеряться 4-6-8 часами. Конечно, можно долго дискутировать на счет того, что рынок труда к этому не готов, что никто не захочет работать такое малое количество времени, и при этом систематически отказывать в работе студентам и людям предпенсионного возраста. 

Каким образом управление фондом рабочего времени позволяет компании экономить?

Первое, что необходимо выяснить – это какой фонд рабочего времени нам нужен, для того чтобы обеспечивать операционные процессы. Затем провести замеры (хронометражи), наложить замеры на количество обрабатываемой продукции / обслуживаемых клиентов / оказанных услуг (нужное подчеркнуть) и рассчитать суммарный фонд рабочего времени. Приведем утрированный пример. В месяц рабочий должен производить 500 единиц продукции. 1 единица продукции производится в течение 15 минут. Какой фонд рабочего времени нам нужен, для того чтобы произвести 500 единиц продукции? 500*15/60= 125 часов, или 15,625 рабочих дней при длительности смены 8 часов, или 10,42 рабочих дня при длительности смены 12 часов. Конечно, модели расчета фонда рабочего времени колл-центра, маркета или РЦ гораздо более сложные и вариативные. Однако принцип в них заложен тот же – ничего нового. Как правило, строя модель фонда рабочего времени, мы обнаруживаем то, что супермаркет использует на 15-40% больше рабочего времени, чем необходимо для обслуживания того количества операционных процессов, которые по факту генерируются товарооборотом  и количеством покупателей. Связано это как раз с неравномерной нагрузкой на персонал во времени. И супермаркеты на практике используют 2 пути решения: или набирают персонал на полные смены, и тем самым закрывают вопрос быстрого обслуживания (но при этом превышают необходимый фонд рабочего времени), или закрывают глаза на потребность в персонале в «пиковые» часы, тем самым генерируют очереди недовольных клиентов (и при этом не выходят за рамки установленного фонда рабочего времени).  Возвращаясь к вопросу гибкости, некоторые супермаркеты находят решение в «универсальных солдатах» — сотрудниках, которые по графику работают и на кассе и в торговом зале. Это действенное решение, которое напрямую зависит от эффективности администрирования. Потому чаще «универсальные солдаты» сидят на насиженном месте (или на кассе или в торговом зале) и никак не реагируют на изменение потока покупателей и / или график доставки товара в магазин. В любом случае, даже количество и графики работы «универсальных солдат» нужно рассчитывать и регулировать.

В данном случае решение проблемы с одной стороны, очень простое, с другой – очень тяжелое. И реализуется оно так:

1. Рассчитывается фонд рабочего времени сотрудников, необходимый для обслуживания операционных процессов в установленных объемах.
   
2. Рассчитывается сумма экономии, как разница между фактическими расходами на фонд оплаты труда и расчетными расходами, которые выводятся исходя из необходимого фонда рабочего времени (пункт 1).
   
3. Принимается решения о: 1) фиксировании нормативного фонда рабочего времени на месяц (это динамическая величина, которая зависит от потока покупателей и товарооборота); 2) увеличении оплаты труда рядового персонала за счет выявленной экономии.
   
4. Строятся матрицы потребности персонала по рабочим зонам на каждый час каждого рабочего дня недели.
   
5. Строятся оптимальные графики выхода на работу персонала, которые базируются на потребности персонала по рабочим зонам на каждый час каждого рабочего дня недели.
   
6. И основное, почему это все работает – длительность смен и график выхода на работу различны, но при этом данные графики обеспечивают персоналом все «пиковые» часы. 
   

Мы продемонстрировали подход на примере супермаркетов. Но, повторимся, такой подход работает и в колл-центрах, и в распределительных центрах (складских комплексах), и в отделениях служб курьерской доставки и еще в довольно большом перечне предприятий, на которых занято большое количество рядового персонала, где оплата труда зависит от количества отработанного времени.

 

 

КОРПОРАТИВНЫЙ ШТУРВАЛ

Сегодня мы подготовили для Вас практические советы по проведению ежегодной сессии стратегического планирования с целью формирования годового бизнес — плана. Мы более чем уверены, инструменты и технологии, которые используются в Вашей компании, приобретут новое звучание, если Вы дополните их простой, но действенной методикой – Корпоративный штурвал.

ПРИНЦИП ДЕЙСТВИЯ КОРПОРАТИВНОГО ШТУРВАЛА

 

Корпоративный штурвал демонстрирует как повлияет то или иное управленческое решение на 4 основные области, которые лежат в основе деятельности любого предприятия – это клиенты (покупатели), сотрудники (которые производят основной продукт, или услугу Компании и которые являются основным активом компании), операционная деятельность (то КАК, за счет каких технологий, мы производит продукт / услугу компании) и финансы – средства, которые нам нужно потратить для достижения поставленных целей и производства основного продукта / услуги в нужном количестве.

Итак, подходя к стратегическому планированию, первое на чем должны акцентировать внимание руководители компании – это формирование списка стратегических задач, которые необходимо реализовать, для того чтобы увеличить количество клиентов, увеличить количество покупок от постоянных клиентов и улучшить предоставляемый клиентам продукт и / или сервис. Что лежит в основе выбора клиента приобрести продукт / услугу в той или иной компании? Цена, ассортимент, качество продукции, удобство расположения продавца или удобство в размещении заказа, скорость доставки, качество обслуживания и т.д. Улучшение каждого из компонентов способно привлечь / удержать определенный поток клиентов.

Второе, что необходимо принять во внимание – это то, за счет каких операционных процессов и / или их изменения, мы можем достичь роста количества клиентов и объема продаж.  Например, изменить / улучшить логистические схемы, изменить программное обеспечение, которое позволит ускорить обслуживание клиентов, или закупить новые производственные мощности, которые предоставят производить более качественный или инновационный продукт и так далее.

Следующее, в чем необходимо удостовериться – это насколько мы обеспечены квалифицированным персоналом, для того чтобы реализовать стратегический план, и что необходимо сделать, если мы не обеспечены в полной мере штатом сотрудников нужной квалификации, в том числе, нужны ли улучшения в системе мотивации.

Последняя составляющая Корпоративного штурвала – это финансы, а именно – сможем ли мы финансово обеспечить реализацию списка стратегических задач, с одной стороны, и какую прибыль принесет реализация задач, с другой.

Посмотрим, как работает «Корпоративный штурвал» на практике. Допустим, в Вашей компании сессии стратегического планирования – это давно не новость. Все руководители направлений к моменту проведения сессии уже приходят с перечнем задач, которые выносят на рассмотрение рабочей группы. Задача модератора сессии стратегического планирования – это «прогон» предложенных задач через составляющие «Корпоративного штурвала» с целью исключения задач, которые приносят минимальную пользу, или польза от которых меньше, нежели затратная часть на их реализацию.

Предположим, начальник отдела продаж предлагает провести серию обучающих мероприятий для дилеров компании. Первый вопрос, который необходимо задать, это: «Как отразиться проведение серии обучающих мероприятий для дилеров компании на клиентах?». Например, клиенты смогут получить более квалифицированную помощь в выборе продукта, что приведет к увеличению объема продаж на 5% и более. Требуют ли данные мероприятия изменений в операционной деятельности? – Нет. Есть ли у нас сотрудники, которые смогут произвести обучение дилеров? – Да. Как отразится на дилерах корпоративное обучение? – Они лучше узнают технические характеристики продукта, а, значит, будут точнее определять потребность клиента и лучше продавать. Покроют ли стоимость обучения дилеров (проезд, проживание, питание, презентационные материалы, культурная программа и т.д.) увеличенные на 5% продажи? – Да. Таким образом, планируемые мероприятия отразятся позитивно на 3 из 4 сегментов Корпоративного штурвала, и не затронут сегмент «Операционная деятельность». А значит, должны быть включены в перечень стратегических задач.

Возьмем другой пример. Начальник Департамента персонала предложил организовать бесплатные обеды для офисных сотрудников с целью повышения коэффициента удовлетворенности сотрудников. Как отразиться такое решение на клиентах? – Никак. Как отразиться это решение на операционной деятельности? – Не отразится. Как отразится решение на персонале? — 75% сотрудников выразили мысль о том, что будут рады бесплатным обедам. Посмотрим глубже. Станут ли сотрудники от этого более лояльными к компании и продуктивными? – Нет. Будут ли обеды удерживающим стимулом для персонала? – Нет. Какой бюджет составит обеспечение бесплатными обедами? – ХХ грн. Есть ли смысл направить этот бюджет на повышение доходов сотрудников (соответствует ли доход сотрудников рыночных предложениям)? — Да.  Будет ли принято предложение? – Нет.

С другой стороны, бесплатные горячие обеды для рабочего персонала (особенно, если портрет нашего рабочего – это сотрудник из областного центра / села, который работает вахтовым методом), при достойной оплате труда смогут быть действительно конкурентным преимуществом.

Так, с условиях экономии, корпоративный штурвал позволяет отсечь предложения, не направленные на ключевые активы компании – клиентов, персонал и финансы, операционные процессы, — и при этом сконцентрироваться на более важных и значимых задачах.

В заключение статьи, посмотрим на логику Корпоративного штурвала, отталкиваясь от компонента «операционная деятельность» на примере предложения  «Внедрить автоматизированную систему управления складом». Итак, это улучшит операционную деятельность? – Да, это позволит ускорить отгрузку на 25%, сократить штат кладовщиков на 15% (финансовая составляющая), улучшит контроль над сроками хранения на 50 % и более и т.д. Как это  отразится на клиентах? – Сократиться срок отгрузки продукции клиентам. Как это отразится на сотрудниках? – Внедрение системы требует дополнительного обучения персонала, которое потребует ХХ времени и ХХ затрат. Как это отразится на финансах? Инвестиционный бюджет предполагает окупаемость проекта в течение 8 месяцев и дополнительную прибыль в течение следующего года в размере ХХХ грн. Будет ли включена задача в бизнес план? – Да.

А как отразилось на Вас прочтение этой статьи  с точки зрения Корпоративного штурвала? J

 

 

 

 

ГДЕ ПРЯЧЕТСЯ ПРИБЫЛЬ: ЭКОНОМИЧЕСКОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ РЕНТАБЕЛЬНОГО ФОТ В ПРИМЕРАХ. ЧАСТЬ 1

Давно закончилось первое полугодие, мы все неизменно движемся в направлении планирования деятельности на следующий год, с которым, конечно же, сопряжены и вопросы пересмотра доходов сотрудников. В этой статье мы посмотрим на процесс моделирования рентабельного для компании фонда оплаты труда, основываясь на  практических примерах. Заранее оговоримся, все предоставленные расчеты являются сознательно утрированными, указанные цифры и соотношения нельзя использовать как репрезентативные. Цель данной статьи – показать логику расчета, который производят системные компании для оценки возможности повышения доходов сотрудников. Данную логику расчета Вы легко сможете воспроизвести своими силами после прочтения данной статьи.

Перед дальнейшим прочтением статьи, мы настоятельно рекомендуем обратиться к другой статье «Фонд оплаты труда к валовому доходу 20% — это хорошо или плохо?» – (ссылка: https://h-art.com.ua/stati/fond-oplati-truda-k-valovomu-dohodu). Если Вы уже ознакомлены с этим материалов, тогда приступим.

 

Допустим, компания Х демонстрирует следующий подход к оплате труда сотрудников:

Как видим из примера, говоря о Фонде оплаты труда, мы подразумеваем не только ставки и переменную часть (столбец «Доход»), но и налоги на оплату труда, которые оплачивается как самим сотрудником (НДФЛ, ВС), так и предприятием (ЕСВ).

Допустим, соотношение ФОТ от ВД (валового дохода) по результатам истекшего полугодия было следующим:

Модель 1, факт На этом этапе стоит обратить внимание, что правильной методикой расчета ФОТ/ВД является не только определение помесячного соотношения, но и расчет соотношения за полугодие и год, так как на размер ВД влияет сезонность, условия сбыта (например, компания продает 3 крупных дорогостоящих машины 4 раза в год) и другие внешние факторы. Потому нельзя говорить о том, что если в одном месяце ФОТ/ВД составил 39% — это хорошо, а в другом 78% — это плохо. Всегда следует рассматривать показатель за более длительный период. Продолжим. Допустим, что при расчете точки безубыточности было определено, что максимальное соотношение ФОТ/ ВД компании Х не может превышать 39% по полугодию. Также было проведено сравнение доходов сотрудников компании Х с рыночными, в ходе которого было выявлено, что большинство сотрудников компании имеют доход ниже, чем сотрудники, работающие на аналогичных должностях (с аналогичным функционалам) в других компаниях. На второе полугодие был принят следующий план по получению ВД:  Руководством компании было принято решение, посмотреть на возможности компании повышения доходов сотрудников: 1) по всем должностям, кроме уборщицы, на +15%; 2) по всем должностям, кроме уборщицы, в разных %, от 15% — 40%, в зависимости от должности (% в разрезе должностей будут указаны ниже). Посмотрим, как отразятся повышения доходов сотрудников по варианту 1 (+15%) и варианту 2 (15-40%) на соотношении ФОТ/ВД компании Х. Рассчитаем суммарный ФОТ с налогами, при варианте 1 Модель повышения 1 Итого ФОТ, включая налоги, составил 90 188,5 грн. Рассчитаем суммарный ФОТ с налогами, при варианте 2 Модель повышения 2 Итого ФОТ, включая налоги, составил 98 545,5 грн. Продолжение статьи читайте по ссылке: https://h-art.com.ua/stati/gde-priachetsia-pribil-ekonomicheskoe-modelirovanie

 

ГДЕ ПРЯЧЕТСЯ ПРИБЫЛЬ: ЭКОНОМИЧЕСКОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ РЕНТАБЕЛЬНОГО ФОТ В ПРИМЕРАХ. ЧАСТЬ 2

 

Начало статьи здесь:https://h-art.com.ua/stati/gde-priachetsia-pribil-ekonomicheskoe-modelirovanie

Рассчитываем соотношение ФОТ/ВД (план) при условии с текущими доходами сотрудников (без повышения):

Модель 2, план

 

Как мы видим из примера, если доходы сотрудников не повышать, то при текущем плане по ВД на 2-ое полугодие соотношение ФОТ/ВД снизится до 33,83% с 38,82% за первое полугодие.

Рассчитываем соотношение ФОТ/ВД при условии повышения +15% (вариант 1, где ФОТ, включая налоги, составил 90 188,5 грн.):

 

Модель 3, план Рассчитываем соотношение ФОТ/ВД при условии повышения +15-40% (вариант 2, где ФОТ, включая налоги, составил 98 545,5 грн.) Модель 4, план Резюмируем: при пороговом значении ФОТ/ВД в 39%, рентабельным для компании будет повышение доходов сотрудников на 15%. При повышении доходов сотрудников на 15-40%, наше расчетное соотношение ФОТ/ВД выше пороговых 39%. Допустим, мы хотим сохранить соотношение ФОТ/ВД на уровне истекшего полугодия –  38,82%, однако, при этом мы хотим повысить доходы сотрудников на уровне модели №2 – на 15-40%.  Каким при этом должен быть ВД? Модель 5, план ВД в данном случае рассчитан линейно. Исходя из истории продаж на 2-ое полугодие 2016 и 2015 годов, при наличии сезонных колебаний, как мы видим в изначально заданном плане по ВД на 2017, Вы можете пересчитать правильное распределение полугодичного плана помесячно. Здесь стоит задать себе вопрос: объективно, может ли компания заработать планируемый ВД? Если это возможно, но полной уверенности нет, тогда лучше сбалансировать систему оплаты труда повышением переменной, либо незначительным повышением постоянной части и более значительным — переменной. И последнее, на чем стоит акцентировать внимание: экономическое моделирование рентабельности оплаты труда – это просто. Основная сложность в данном примере – это установление оптимального и максимального соотношения ФОТ/ВД именно для Вашей компании. И  так же важно учитывать необходимое оптимальное количество сотрудников (работа технологий в операционной производственной деятельности) и тот фактор, что доходы сотрудников должны быть согласованы и с возможностями компании и с предложением на рынке.  В чем,  конечно же, мы всегда будем рады помочь!