Фонд оплаты труда к валовому доходу 20% — это хорошо или плохо?

Рассчитываете ли Вы показатель «соотношение Фонда оплаты труда к  валовому доходу»? О чем Вам говорит этот показатель? Как менялся данный показатель на Вашем предприятии в течение последних 5 лет? Насколько данный показатель оптимален в сравнении со среднеотраслевыми нормами? И насколько текущий % ФОТ/ВД может быть увеличен при реструктуризации системы оплаты труда? Именно об этих вопросам речь пойдет в сегодняшней статье.

Проясним базовые понятия. Говоря о структуре показателя «ФОТ» — здесь мы имеем в виду: 1) расходы на оплату труда (оклады, премии, больничные, отпускные); 2) налоги на ФОТ.

Бытует мнение, что 20-25% показатель ФОТ / валовому доходу является оптимальным (в среднем по рынку). Однако, оптимальное соотношение ФОТ / валовому доходу различен для разных отраслей и не может быть унифицирован. Например, для консалтинговых компаний этот показатель может составлять 40-60% и больше. Предприятиям розничной торговли Украины данное соотношение удается удержать на уровне 30-38% по году.

Как HR-руководитель, или директор компании, сталкивались ли Вы с ситуацией, когда рыночные ставки оплаты труда растут, доходы сотрудников предприятия требует пересмотра (естественно, в сторону увеличения), но при этом показатель «ФОТ / ВД» в Вашей компании уже перешел максимальный отраслевой порог, и дальнейшее его увеличение спровоцирует потребность в кредитовании компании? Если нет, это говорит о правильной кадровой стратегии Вашей компании и эффективной работе ТОП-менеджмента. И тогда Вы можете не читать дальше эту статью. Если же показатель ФОТ/ВД Вашей компании растет от года к году, и / или уже перешагнул отраслевые нормы, тогда мы предложим Вам самостоятельно провести ряд действий, для того чтобы выяснить истоки проблематики.

Логично предположить, что для того чтобы сохранить существующее соотношение ФОТ/ВД можно:

1) увеличить ВД и увеличить уровень доходов сотрудников, сохранив текущий штатный состав (что трудновыполнимо);

2) уменьшить численность персонала и повысить доходы сотрудников за счет освободившегося ресурса, при условии сохранения ВД на текущем уровне (выполнимо);

3) сохранить все вводные параметры (легко выполнимо), понимая что такое решение со временем приведет к оттоку сотрудников по ряду должностей, чьи доходы занижены, а уровень квалификации позволяет быстро найти работу (за исключением небольшой группы сверх — лояльных сотрудников).

Первый вариант сопряжен с поиском источников увеличения валового дохода, будь то за счет сокращения себестоимости продукции, или за счет увеличения товарооборота посредством поиска новых каналов сбыта, или за счет разработки новых высокомаржинальных продуктов и т.д. И если компания может реализовать данный подход – это прекрасно. На третьем методе мы не будет заострять внимание, т.к. он не требует выполнения каких-либо действий.

Посмотрим на то, какие действия необходимы для того, чтобы реализовать второй подход:

1) проанализировать какие подразделения спровоцировали рост ФОТ.

2) сравнить нормы по % соотношению сотрудников каждого подразделения с рыночными показателями (такие данные предоставляют в разрезе стран всемирные аудиторско — консалтинговые компании). Например, среднерыночная численность сотрудников Департамент персонала составляет 2,5% от общей численности сотрудников предприятия, сотрудников Финансового департамента -3,4% от общей численности сотрудников предприятия.

3) пересмотреть функциональные обязанности сотрудников на предмет дублирования (и устранить дубли);

4) пересмотреть функциональные обязанности сотрудников подразделений, численность персонала которых в соотношении с общей численностью персонала компании превышает среднеотраслевые нормы. Определить, обязанности каких должностей / сотрудников имеют наименьшее влияние на результат компании (как с точки зрения увеличения дохода, так и с точки зрения уменьшения затратной части). Далее – произвести перераспределение обязанностей (с чем сопряжено изменение бизнес-процессов) и сокращением ряда сотрудников, имеющих наименьшее влияние на результат компании.

 

Говоря о том насколько текущий % может быть увеличен при реструктуризации системы оплаты труда, ответ прост – в идеале он должен остаться неизменным за счет нахождения источников увеличения валового дохода, в реальности же – не более чем это диктуют среднеотраслевые нормы. 

 

Насколько Ваша система оплаты труда эффективна? Проведите самостоятельную диагностику системы оплаты труда на Вашем предприятии

Согласно результатам исследований, более 50% крупных и стремящихся из средних в крупные компаний Украины уже внедрили грейдинговую структуру оплаты труда. Основным преимуществом грейдинговой системы является ее управляемость и относительно небольшие трудозатраты на ее поддержание после внедрение.

Для средних компаний и небольших компаний есть и другие, более простые методы построения эффективной системы оплаты труда. Именно директоров и HR-руководителей таких компаний предназначена эта статья.  Мы предлагаем Вам ответить на несколько вопросов, для того чтобы самостоятельно определить, насколько эффективно выстроена Ваша система оплаты труда:

№	Вопрос	Ответ
1.	Доход большинства сотрудников предприятия состоит из оклада и переменной части. Под «большинством» имеются в виду следующие категории: ü  Профессиональное / административное звено; ü  Руководители среднего и старшего звена; ü  ТОП — менеджеры.	Да	Нет
2.	Выплата переменной части зависит от достижения целей, поставленных перед сотрудником (от категории «проф./админ. звено и выше).	Да	Нет
3.	Цели отвечают принципу SMART – они конкретны, измеримы, амбициозны, но достижимы, сотрудник имеет на них прямое влияние и они (цели) определены во времени.	Да	Нет
4.	Достижение цели определяется показателями эффективности. Установленные показатели эффективности деятельности квотированы бюджетом либо целевыми показателями.
5.	Для каждой должности установлены четкие правила расчета и выплаты переменной части, зафиксированные в Положении по оплате труда.	Да	Нет
6.	Каждый сотрудник четко понимает цели, поставленные перед ним, и критерии оценки эффективности достижения целей.	Да	Нет
7.	Каждый сотрудник  имеет доступ к получению информации по фактическому достижению поставленных целей (% фактического выполнения), и может самостоятельно рассчитать размер собственной премии (переменной части).	Да	Нет
8.	Пересмотр доходов сотрудников производится ежегодно, или не чаще 2 раз в год.	Да	Нет
9.	Пересмотру заработных плат предшествует сравнение существующих доходов на каждой должности с рыночными доходами, с последующим обоснованием потребности в повышении размеров дохода (ответственность HRD). При этом данные по рыночным доходам на должностях были получены из достоверных источников и являются релевантными.	Да	Нет
10.	Решению о повышении доходов сотрудников (и % роста) производится в рамках бюджетирования и планирования деятельности на год и полугодие, с учетом  кадровой стратегии предприятия, рыночных доходов и возможностей предприятия (например, установленной квоты по соотношению фонда оплаты труда к валовому доходу).	Да	Нет
11.	Повышение оплаты труда отдельных специалистов производится в рамках утвержденных бюджетом «вилок», при условии соблюдения требований к квалификации, опыту и другим условиям.  Процесс перевода сотрудника по категориям («вилкам») прозрачен, упорядочен и регулирован Департаментом персонала и коммуникаций.	Да	Нет
12.	Отсутствуют случаи приема на работу сотрудника на доход, выше утвержденного бюджетом и штатным расписанием для данной должности (например, по служебной записке).	Да	Нет
13.	Каждый сотрудник  знает о видах и размерах компенсаций и льгот, которые ему причитаются, в зависимости от уровня должности, и может воспользоваться ними.	Да	Нет
14.	Факультативный вопрос для производственных предприятий: К оплате труда сотрудников производства (рабочих) применяется сдельный или повременно-сдельный подход к оплате труда. Тарифы по сдельной оплате труда доведены до рабочего. Рабочий, в зависимости от собственной выработки, может посчитать размер собственного дохода.	Да	Нет

Если Вы ответили «Нет» на 2 или более вопросов из данного списка, тогда можно констатировать, что в системе оплаты труда Вашего предприятия есть возможности для совершенствования.

И тогда именно для Вас мы предлагаем следующий алгоритм действий по систематизации оплаты труда.

Основные задачи Компании, которые предполагается решить при помощи проекта систематизации оплаты труда:

• Реализовать справедливую оценку обязанностей и деятельности каждого сотрудника;
• Объединить сотрудников достижением задач (общих для компании; общих для подразделения и индивидуальных).

Ожидаемые результаты проекта:

1.     При условии повышения доходов сотрудников, сбалансировать показатель «Соотношение расходов на ФОТ к обороту и или валовой прибыли компании».

2.     Достижение сформированных бизнес – задач на текущий год и соответственно бюджетных финансовых показателей.

Описание проекта: 

       

&

 

Формирование кадрового резерва

Большинство производственных компаний Украины чувствует острый дефицит квалифицированного рабочего и младшего руководящего производственного персонала. Превалирующее большинство  крупных компаний ощущает нехватку квалифицированного персонала в сфере IT -разработки. К примеру, аграрный сектор, который продолжает набирать обороты, зачастую не может в полной мере обеспечить себя профильными специалистами, такими как агрономы. Восполнить эту потребность можно несколькими путями: 1) планомерным поиском и подбором персонала; 2) с помощью переманивания сотрудников высокой квалификации от конкурентов; 3) с помощью формирования кадрового резерва.

Для ряда компаний подготовка кадрового резерва является стратегическим приоритетом за счет относительно небольших затрат на реализацию подобной программы при ее высокой эффективности. Наличие компетентных сотрудников, готовых занять вакантные должности более высокого ранга, является залогом кадровой безопасности предприятия.

Напомним, кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Формирование кадрового резерва требует от сотрудников подразделения HR комплексного видения проекта. Неверная последовательность действий и отсутствие постоянного контроля над ходом программы  может поставить под угрозу качество подготовки специалистов кадрового резерва, и как следствие – эффективность самой программы.

Именно поэтому мы подготовили базовый перечень шагов, который должен предпринять ответственный HR для успешного формирования кадрового резерва.

№	Задачи
1)	Проанализировать наименования и количество незакрытых вакансий. Провести анализ текучести персонала производства.
2)	Сформировать перечень вакансий и количество мест на каждой вакансии для включения в кадровый резерв. Утвердить перечень.
3)	Определить квалификационные требования к каждой вакансии.
4)	Определить перечень вакансий кадрового резерва, который будет формировать внутренними ресурсами (с помощью повышения квалификации работающих сотрудников) и внешними ресурсами (либо принять не дифференцированный подход).
	Задачи по формированию кадрового резерва за счет внутренних ресурсов
5)	Составить программы обучения и производственной стажировки для каждой вакансии кадрового резерва, привлекая потенциальных преподавателей (теоретическое обучение / тренинги) и наставников для проведения производственной стажировки.
6)	Разработать программу мотивации для потенциальных преподавателей и наставников для проведения производственной стажировки.
7)	Определить перечень потенциальных преподавателей и наставников.
8)	Провести информирование сотрудников о возможности включения  в кадровый резерв с помощью корпоративных средств коммуникации.
9)	Провести оценку откликнувшихся сотрудников: 1) собеседование; 2) получение отзыва от руководителя; 3) оценка эффективности на основе KPI’s / фактической выработки.
10)	Принять решения о включении в кадровый резерв.
11)	Организовать и контролировать проведение теоретического обучения и прохождения производственной стажировки сотрудниками, включенными  в кадровый резерв.
12)	Провести оценку необходимых знаний и навыков (соответствие квалификационным требованиям) участников кадрового резерва  по факту завершения обучения.
13)	Назначить / перевести лучших сотрудников из кадрового резерва на вакантные должности.
14)	Рассчитать и выплатить бонус преподавателям и наставникам.
	Задачи по формированию кадрового резерва с помощью внешних ресурсов. Работа с профессиональными учебными заведениями
15)	Определить перечень учебных заведений, которые готовят специалистов нужных и аналогичных вакансий (кого можно легко «переучить»).
16)	Провести встречи с руководителями высших учебных заведений на предмет: 1) введения специализированных курсов в программу обучения ИЛИ проведение факультативных занятий на территории предприятий ГК; 2) прохождения производственной стажировки на предприятиях компании.
17)	Определить каналы коммуникации со студентами: — объявления на досках объявлений учебных заведений; — страницы учебных заведений в социальных сетях; — сайты учебных заведений; — другие доступные методы коммуникации.
18)	Определить перечень потенциальных преподавателей и наставников для проведения производственной стажировки.
19)	Разработать программу мотивации для потенциальных преподавателей и наставников для проведения производственной стажировки.
20)	Составить программы обучения и производственной стажировки для каждой вакансии кадрового резерва, привлекая потенциальных преподавателей и наставников для проведения производственной стажировки.
21)	Провести информирование студентов о возможности пройти обучение / стажировку и присоединиться к команде предприятия, разместить по утвержденным каналам коммуникации.
22)	Провести встречи со студентами, привлекая потенциальных преподавателей и наставников для проведения производственной стажировки. Продемонстрировать преимущества профессии и преимущества работы в компании.
23)	Произвести отбор студентов из количества заинтересовавшихся.
24)	Провести теоретический модуль обучения, провести

25)	Провести оценку необходимых знаний и навыков (соответствие квалификационным требованиям) участников кадрового резерва  по факту завершения обучения.
26)	Принять студентов, успешно прошедших оценку на работу. При этом учесть в графиках работы возможность совмещать обучение и работу (сокращенный рабочий день, плавающий график работы).
27)	Рассчитать и выплатить бонус преподавателям и наставникам.

 

И, традиционно, получить больше информации по вопросам формирования программ кадрового резерва, Вы можете по телефонам +380 44 48 999 02 (03), либо с помощью формы обратной связи на нашем сайте.

Успехов Вам и процветания!

 

Краткий обзор подходов к управлению компаниями

Мир не стоит на месте, как и подходы к управлению компаниями. Для того чтобы быть конкурентно способным необходимо постоянно совершенствовать бизнес-процессы, находить внутренние и внешние резервы, анализировать конкурентную среду, внедрять новые технологии и решения, разрабатывать инновационные продукты. Можно смело констатировать, что многие украинские компании находятся только в начале пути систематизации собственного бизнеса. Именно для таких компаний мы подготовили краткий обзор различных технологий управления, используемых мировыми компаниями, занимающими лидирующие позиции на рынках.

Система «Точно вовремя»

Традиционно крупные торгово-промышленные компании мира поддерживали большой буфер материально-технических запасов, которые включают сырье, незавершенное производство и готовую продукцию, с целью обеспечения непрерывности производства и продаж, упреждения сбоев в поставках сырья, а также с целью своевременного обеспечения принятых заказов покупателей.  Однако, производство и «содержание» товарно-материальных ценностей сверх текущей потребности, во-первых, замораживает операционные средства компании, во-вторых, увеличивает складские расходы, в-третьих, способствует росту малооборачиваемых и неликвидных товарных запасов в случае изменения тенденции спроса.

Создание системы «точно вовремя» традиционно приписывается руководству компании «Toyota».  Компании, применяющие данную систему, приобретают материалы и производят продукцию только в тех объемах, которые необходимы для удовлетворения текущего спроса.  При такой системе материально-технические запасы, сокращены до необходимого минимума.  В идеальных условиях компании, работающие по такой технологии, ежедневно закупают лишь то количество сырья, которое необходимо для производственного цикла конкретного дня. Более того, на конец дня не остается незавершенного производства. В реальных ситуациях, таких результатов добиться практически невозможно. Это сопряжено с вопросом надежности поставщиков, а именно с вопросами своевременной поставки исключительно качественного (без дефектов) сырья, далее – бездефектного производства. Появление дефектов в любой временной период провоцирует сбой производства, задержку производства и отгрузки не только текущей, но и последующих партий. Потому, в условиях реальной жизни данная система направлена на формирование оптимального запаса сырья и готовой продукции.

Подход «Точно вовремя» требует предварительного анализа и оптимизации каждого ключевого бизнес-процесса компании и, как правило, требует изменения технологии производственного процесса, усовершенствования технической базы предприятия, систематизации учета, оптимизации внутрипроизводственной и внутри складской логистики, сокращения времени производства и внедрению системы качества, позволяющей минимизировать количество дефектного сырья и полуфабрикатов.

Преимуществами данной системы является:

1)     Освобождение денежного потока, «замороженного» в сырье, закупленном с неоправданно большим страховым запасом, и готовой продукцией, произведенной сверх потребности (полученных заказов).

2)     Оптимизация производственного и складского пространства за счет снижения товарного запаса (товар занимает меньше места, место можно использовать для других производственных циклов, либо для снижения затрат за счет уменьшения площади арендованного помещения.)

3)  Сокращение операционного цикла производства, что способствует оперативному реагированию на запросы клиента (при правильно налаженном производственном цикле и упразднении потребности в переналадке оборудования, появляется возможность снизить минимальный уровень заказа, например, со 100 до 20 тонн).

4)   Сокращение частоты выявления внешнего брака, чему способствует внедрение системы контроля качества на каждом этапе от приемки сырья, до пооперационного контроля хода производства и выпуска готовой продукции.

Система комплексного управления качеством

Система комплексного управления качеством обеспечивает компанию инструментами и методами постоянного совершенствования на основе фактов и анализа.

Данная система базируется на двух ключевых характеристиках: 1) ориентации на обслуживание потребителей; 2) решении проблем с помощью команд, которые состоят из передовых сотрудников предприятия. Одним из основных инструментов, который используется в рамках данной системы, — это бенчмаркинг, который заключается в изучении организаций, являющимися лидерами в выполнении конкретной задачи. Например, ни для кого не является секретом, что на начальных этапах развития, крупные торговые сети Украины обращались к всемирно известной сети быстрого питания, с целью ретрансляции опыта качественного обслуживания.

Реинжиниринг процессов

В основе этого метода лежит подробное описание текущего бизнес-процесса компании с последующим рассмотрением каждого элемента бизнес-процесса с целью устранения ненужных шагов, сокращения вероятности ошибок и снижения затрат. Реинжиниринг процессов направлен на упрощение и устранение напрасных усилий. Основная задача реинжиниринга состоит в том, что все виды деятельности, которые не привносят ценность в продукт или услугу, необходимо упразднить. Простой пример: перемещение крупных партий незавершенного производства с одной рабочей станции на другую, не создают дополнительную ценность. Т.е., разрыв между станциями нужно сократить (что, кстати, не противоречит концепции «Точно вовремя»).

Основное различие в системе комплексного управления качеством и реинжиниринг процессов заключается в «движущей силе» изменений. А первом случае – это группа «передовиков производства», во втором – ТОП менеджеры компаний, которые, в свою очередь, для данных целей чаще всего привлекают внештатных консультантов, а не используют внутренний ресурс. Однако, подходы данных систем во многом схожи.

Теория ограничений

Теория ограничений основывается на том, что эффективное управление ограничениями является ключом к успеху. При этом ограничение определяется как что-либо, что препятствует получению большего, чем имеет в распоряжении организация. Ограничение или препятствие ассоциируется со звеном, которое имеет наименьшую пропускную способность. Например, если клиент готов закупать 200 ед. продукции ежедневно, а производство может производить только 100 ед. продукции в виду имеющихся производственных мощностей, тогда ограничением будут являться производственные мощности производства.

Другой пример: в одной из больниц отделение неотложной помощи стало настолько загруженным, что его двери для посетителей стало закрытым более чем на 36 часов. При проведении расследования выяснилось, что ограничением являлся младший медицинский персонал персонал, который был уволен для снижения затрат. В результате существенно выросло время уборки помещений и подготовки инструментов. Таким образом, из-за нехватки низко квалифицированного персонала простаивал высококвалифицированный, что приносило гораздо больше расходов, нежели оплата труда низко квалифицированного.

Концепция бережливого производства

Бережливое производство — концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Возникла как интерпретация идей производственной системы компании Toyota американскими исследователями её феномена.

При этом выделяются следующие 7 основных видов потерь, которые необходимо минимизировать:

1)     потери из-за перепроизводства;

2)     потери времени из-за ожидания;

3)     потери при ненужной транспортировке;

4)     потери из-за лишних этапов обработки;

5)     потери из-за лишних запасов;

6)     потери из-за ненужных перемещений;

7)     потери из-за выпуска дефектной продукции.

 

Данная статья написана на основе книги «Управленческий учет», Рея Гаррисона, Эрика Норина и Питера Брюера, при использовании материалов свободной энциклопедии — Википедии

 

УПРАВЛЕНИЯ НА ОСНОВЕ KPI’s: НИ СЛОВА О МОТИВАЦИИ

Очень часто, внедренная на предприятиях Украины система управления на основе KPI’s, становится инструментом мотивации персонала. При этом нивелируется основное предназначение данной системы, которое заключается в том, что показатели эффективности деятельности подразделения (предприятия) в первую очередь помогают организации в оценке достижения стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности предоставляет возможность компании оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

Подходя к разработке и внедрению системы управления на основе KPI’s, специалист должен понимать, что перечень показателей эффективности деятельности, который оценивает достижение целей первого / второго / i-того уровня гораздо шире, чем перечень показателей, используемых для мотивационных карт сотрудников. И это нормально: в основе мотивационных карт лежат ключевые индивидуальные и групповые показатели эффективности деятельности. Тогда как полный перечень показателей, необходимый для управления компанией, включает ряд мониторинговых (вспомогательных) показателей.

Более того, существует принципиальное различие в предназначении и использовании одних и тех же показателей. KPI’s, которые используются в мотивационных картах, являются констатацией деятельности за определенный, довольно существенный период – месяц, квартал, год. KPI’s, используемые для управления (оценки текущей ситуации и ее динамики, прогнозирования тенденции и планирования ряда действий для сохранения или улучшения ситуации), рассчитываются за гораздо более короткий период – за неделю, или даже за день, и рассматриваются в динамике.  Видя текущую картину деятельности, «оцифрованную» в KPI’s, управленец может (и должен) влиять на ситуацию. Система  KPI’s – это своего рода приборная доска менеджера, которая отслеживает направление движения каждую минуту, а также сигналит об отклонениях в каждом отдельном звене общего организма — компании.

Часто мы сталкиваемся с ситуацией, когда руководители интуитивно понимают ценность KPI’s как инструмента управления компанией, но не могут ретранслировать свое понимание в конкретные действия. Именно поэтому в этой статье мы поделимся с простым, но крайне эффективным методом работы с показателями эффективности деятельности, который не требует глобальных временных затрат руководителей, но который при этом позволяет «держать руку на пульсе». Этот инструмент – еженедельный Исполнительный (Рекомендательный) совет.

Исполнительный (Координационный) совет — главный координационный орган управления компанией.

 

Основная задача Исполнительного (Координационного) совета — добиться слаженности работы подразделений для реализации стратегического и тактического (операционного) планирования компании, а так же согласованности действий всех подразделений и сотрудников компании.

 

Цели совета:

1.      Регулярный мониторинг текущих тактических и стратегических вопросов компании.

2.      Налаживание общения между руководителями подразделений.

3.      Контроль выполнения поставленных задач.

4.      Гибкое реагирование на изменения ключевых показателей компании, отделов, департаментов.

5.      Быстрое реагирование на текущие проблемы в работе компании и разработка способов их решения.

 

Участники совета:

—       Руководящие сотрудники.

 

Как готовиться к совету участнику совета:

1.     Выписать задачи, которые стоят сейчас перед каждым участником совета со сроком выполнения:

a.     невыполненные

b.    в работе

c.     задачи на ближайшую неделю

2.     Подготовить вопросы к руководителям других подразделений для решения задач (проблем) своего подразделений или подготовить замечаний к работе других подразделений.

3.     Сообщить о достижениях отделов за прошедшую неделю;

4.     Составить бюджетные (из годового плана) задачи на будущую неделю;

5.     Подготовить отчет по бюджетным задачам, завершенным за прошедшую неделю;

6.     Сотрудниками отдела финансов (и бухгалтерии) готовятся ключевые показатели эффективности деятельности в установленный день до установленного времени (например, в понедельник до 16:00 за прошлую неделю);

7.     В информационном центре компании должны быть отражены все утвержденные ключевые показатели эффективности деятельности отделов до установленного времени (например, в понедельник до 18:00 за прошлую неделю).

 

Какие вопросы обсуждать:

1.          четко по выполнению плана;

2.          такие, которые требуют общего обсуждения 3 и более участников совета;

3.          идеи, направленные на улучшение показателей;

4.          проблемные моменты в работе или во взаимодействии сотрудников и предложения по их улучшению (модернизации бизнес-процессов);

5.          хорошие новости, которые происходят в компании.

 

Регламент координационного совета:

1.      Отчет руководителей Департаментов / других участников Координационного совета о работе их подразделений за неделю по шагам недельного плана, принятого на прошлом Координационном совете.

2.      Демонстрация и анализ ключевых показателей деятельности подразделений.

3.      Планирование работ на основании определенного состояния отдела (тренд показателей).

4.      Составление недельного плана на следующую неделю по каждому подразделению.

5.      Отчет руководителей отделов о выполнении текущих шагов программ стратегического плана развития (не текущая операционная деятельность), определение «зависших» задач.

6.      Определение задач (программ) стратегического плана, которые должны быть включены в оперативный план на текущую неделю для каждого отдела.

7.      Согласование, какие затраты планируются на неделю и обосновать их согласованность с текущими задачами.

 

Регулярность: еженедельно, в установленный день (например, во вторник, 10:00).

Длительность: 60 минут

Модератор: Директор

Секретарь совещания: назначенный директором иной участник

Таблица учета операционных задач:

 

NEED HELP или почему «МЫ НЕ МОЖЕМ НИКОГО НАНЯТЬ»

«Мы не можем никого нанять», — в последнее время все чаще мы слышим эту фразу. «Резюме приходят от кандидатов с несоответствующей квалификацией / кандидаты назначают заработную плату, которую мы не можем себе позволить / приходит очень мало откликов на вакансию», — и это не еще не полный перечень проблем, с которыми сталкивается основная часть малых и средних предприятий Украины. Потому мы предлагаем более предметно исследовать корни подобных «жалоб» и найти приемлемые пути их решения.

Итак, дефицит кадров на рынке трудовых отношений Украины – неоспоримый факт. Найти и нанять хорошего специалиста – это действительно не простая задача. Как правило, выигрывает тот, кто предложит (и затем обеспечит) лучшие подходы к оплате труда, социальному пакету и условиям труда. Потому первое, что должен определить для себя работодатель – это базовая стратегия в области персонала. Глобально вопрос заключается в том – платить много, благодаря чему быстро закрывать вакансии специалистами требуемой квалификации, платить на среднем уровне, закрывать вакансии со средней скоростью, не всегда специалистами требуемой квалификации, при этом сконцентрироваться на взращивании внутреннего кадрового резерва и удержании работающего персонала, либо платить мало основной части персонала (при этом платить на среднерыночном или верхне- рыночном уровне ключевым сотрудникам), получать высокие показатели текучести, низкий уровень лояльности и мотивированности рядового персонала. Принимая собственноручно установленные подходы к кадровой политике, становится гораздо легче находить персонал нужного уровня квалификации и удерживать его.

Не в первый раз мы акцентируем внимание на том, что существует 2 основные причины того, почему «мы никого не можем нанять».  Эти причины кроются либо в самом рекрутере, контенте и каналах распространения информации о вакансии, либо в причинах внутри организации, в основе которых лежит отторжение работающими специалистами новичков (и это отдельная тема для обсуждения). Говоря о первой причине – зачастую рекрутер отвергает большую часть присланных резюме по причине несоответствия опыта / требований / образования / уровня оплаты труда etc¸ Никто не говорит об отсутствии необходимости проводить телефонный скрининг соискателей и отсеивать заведомо не подходящих кандидатов. Речь идет о том, что до скрининга дело иногда даже не доходит. При политике «платить мало, требовать много» гораздо легче научить человека с нуля, чем пытаться найти человека требуемой квалификации. Потому такой подход требует не зацикливаться на опыте и требованиям к кандидатам, а приглашать на собеседование максимальное количество потенциально приемлемых кандидатов и выбирать из них лучших. Другой вопрос «мы не можем никого найти» для компаний, которые ищут «лучших из лучших». Здесь все просто – не можете найти собственными ресурсами, обратитесь в рекрутинговое агентство (иногда для того чтобы найти специалиста из другой страны, если специалиста нужной квалификации, готового сменить работу, просто не существует на внутреннем рынке).

Следующий вопрос – описание вакансии. В первую очередь описание не должно напугать человека, как излишней экспрессией и энтузиазмом работодателя, так и излишней сухостью. Одним из основных моментов в описании вакансии является вызов к кандидату. И именно наличие или отсутствие вызова решит то, постучаться к вам в двери лидеры / перформеры или исполнители.

Важно не только правильно описать вакансию, но еще и распространить ее по правильным каналам коммуникации с потенциальными соискателями.  Стоит обратить внимание на очевидные факторы.  Вакансии менеджеров среднего звена и специалистов проще всего закрывать с помощью сайтов по трудоустройству. Для закрытия ТОП — вакансий к ресурсу специализированных сайтов по трудоустройству рекомендуется добавить профессиональные социальные сети. Основную роль в эффективности социальных сетей определяет количество «друзей» / «подписчиков» / «связей». Грубо говоря, социальные сети становятся эффективными для поиска персонала при количестве читателей, превышающем 3-4 тыс. человек. Если количество подписчиков ниже указанного, стоит использовать методы прямого поиска кандидатов. Говоря о рядовом / вспомогательном персонале, в поиске этой категории сотрудников сайты по трудоустройству / профессиональные социальные сети наряду с непрофессиональными, демонстрируют минимальную эффективность. Потому с этой аудиторией нужно взаимодействовать другими способами. Например, размещать объявления непосредственно возле места работы в доступных местах. Довольно необычным способом, который начался пользоваться популярностью, стало размещение объявлений на досках объявлений, в частности olx. Для поиска персонала в небольших городах и пгт до сих пор уместно использовать местные печатные издания (газеты). Для подбора сезонного персонала, например, упаковщиков, более чем эффективным ресурсом станут объявления непосредственно возле учебных заведений, на страницах учебных заведений в соц.сетях, «сарафанное радио».

 

 

КРАТКИЙ ЭКСКУРС: ОБЩНОСТЬ И РАЗЛИЧИЯ

ФИНАНСОВОГО И УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

В любой крупной или небольшой компании имеются руководители. Кто-то должен нести ответственность за составление планов, организацию ресурсов, руководство персоналом и контроль над деятельностью.

Руководители выполняют три основных вида деятельности: планирование, управление и мотивация, контроллинг.

Планирование предполагает выбор типа и конкретизацию способа реализации действий. Управление и мотивация предполагает мобилизацию людей (сотрудников) для выполнения планов и осуществления операционной деятельности. Контроллинг – это обеспечение фактического выполнения планов и внесение приемлемых изменений по мере смены обстоятельств.

Основная задача управленческого учета заключается в обеспечении информацией руководителей, т.е., лиц внутри компании, руководящих и контролирующих ее деятельность. Задача же финансового учета состоит в предоставлении информации акционерам, кредиторам и прочим внешним лицам.

 

Управленческий учет обеспечивает основными данными, необходимыми для деятельности компании. Финансовый учет предоставляет необходимые данные, используемые внешними сторонами для оценки результатов финансовой деятельности компании в прошлом.

 

 

 

Рис. Сравнение финансового и управленческого учета

Какие отчеты относятся к управленческому учету?

• Отчеты, рассматривающие эффективность результатов менеджеров или бизнес — подразделений, сравнивая фактические результаты с планами или базовыми критериями;
• Отчеты, предоставляющие своевременную, регулярную и оперативную информацию о таких ключевых показателях, как полученные заказы, количество невыполненных заказов, использование производственных мощностей и продажи.
• Аналитические отчеты, составляющиеся для изучения специфических проблем, например, уменьшение рентабельности продуктового ряда.

Например:

Цель управленческого отчета	Показатели
Контроллинг выполнение индивидуального плана продаж (отгрузок) на дату	1)    Сумма отгрузок за период; 2)    Факт отгрузок за период; 3)    % выполнения плана = Факт отгрузок накопительно с начала месяца, грн. / (план отгрузок на месяц, грн. * порядковый номер дня с начала месяца / количество дней в месяц)
Контроллинг выполнение индивидуального плана поступления денежных средств на р/с компании	1)    План поступления ДС на р/с компании на период; 2)    Факт поступления ДС на р/с компании на период; 3)    Факт, грн./План, грн., %
Контроль соблюдения целевого уровня дебиторской задолженности в разрезе клиентов, менеджеров по продажам, в целом по подразделению	1)    Целевое значение «просроченная дебиторская задолженность / оборот», либо «просроченная дебиторская задолженность / общая дебиторская задолженность в разрезе клиентов, менеджеров по продажам, в целом по подразделению 2)    Сумма дебиторской задолженности на дату; 3)    Сумма просроченной дебиторской задолженности на дату; 4)    Товарооборот за период; 5)    Сравнение соотношения просроченной дебиторской задолженности с эталонным значением.
% несвоевременно выполненных заявок (цель – контроль наличия товара на складе в количестве, обеспечивающем потребность)	1)    Общее кол-во полученных заявок за период; 2)    Количество невыполненных заявок (просроченная дата отгрузки / неполное выполнение заявок) 3)    Кол-во невыполненных заявок за период / Общее количество полученных заявок, %
Контроль стоимости логистических затрат при доставке продукции клиентам	1)    Сумма логистических затрат за период; 2)    Сумма отгруженной продукции за период; 3)    Стоимость логистических затрат на 1 грн. отгруженной продукции = сумма логистических затрат за период / Сумма отгруженной продукции за период

Финансовый учет направлен на создание ограниченного пакета ежемесячной, квартальной и годовой отчетности в соответствии с общепринятыми принципами бухгалтерского учета. Финансовую отчетность для внешних пользователей необходимо составлять в соответствии с общепринятыми нормами бухгалтерского учета GAAP, требованиям НСБУ. Внешние пользователи должны быть уверены в том, что отчеты составлены согласно определенному набору основных правил. Эти общие основные правила способствуют сопоставимости и помогают сократить вероятность мошенничества и искажения информации, однако они не всегда позволяют составить отчеты, которые несли бы в себе наибольшую пользу для принятия внутренних решений.

Перечень финансовой отчетности предприятий Украины:

1. Баланс, Форма №1.
2. Отчет о финансовых результатах.
3. Отчет о движении денежных средств.
4.  Отчет о собственном капитале
5. Примечания к финансовой отчетности.

Управленческий учет не связан с требованиями GAAP. Руководители определяют собственные правила касательно содержания и формы внутренних отчетов.

 

Единственным ограничением является то, что ожидаемые выгоды от использования информации должны превысить затраты, связанные со сбором, анализом и получением итоговых данных.

В статье использованы выдержки из книги «Управленческий учет», авторов Рей Гаррисон, Эрик Норин, Питер Брюер