Для начала просто вспомни определение:

Ключевые показатели эффективности, КПЭ (англ. Key Performance Indicators, KPI) — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей.

Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии. Так же существуют операционные показатели, которые помогают оценить качество реализации бизнес процесса.

КПЭ позволяют производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени.

Для термина «key performance indicators (KPI)» используется русский перевод «ключевые показатели эффективности» (КПЭ).

Это индикаторы, которые оценивают результаты сотрудника, или достижение поставленных целей.

Важно отметить, что КПЭ помогают мониторить цели и задачи.

Ключевыми шагами при реализации системы управления на основе показателей, демонстрирующих качество реализации процессов, взаимодействия участников, являются:

        1.       Стандартизация роли каждого участника в качественном обеспечении заявок клиентов (стандартизация бизнес-процессов)

        2.       Автоматизация бизнес-процессов (в т.ч., в четких «ролях» каждого участника бизнес-процесса)

        3.       Реализация KPI — «светофоров» под процессов – автоматизированном контроле качества логистических процессов

        4.       Закрепление правил эффективной системой премирования / де премирования сотрудников – участников бизнес-процесса.

Давайте сначала посмотрим, как показатели помогают управлять результативностью процессов (на примере направления Логистика):

Вот перед нами карта базовых процессов склада (РЦ), красным цветом в нем продемонстрированы наиболее часто встречаемые «узкие места»:

И что мы делаем, как правило, без автоматизации системы мониторинга показателей при возникновении проблем на том или ином участке?

А как это выглядит, когда мы используем систему мониторинга показателе:

Давайте посмотрим один из подпроцессов, разгрузка:

Если мы пропустили желтый цвет в ежедневном, или еженедельном периоде, мы гарантировано получим отклонение от нормы, невыполнение обязательств. Здесь важно отметить, что если мы подводим ежемесячные итоги, мы просто имеем факт показателя и он не всегда «желаемый», и мы «разбираемся» с ситуацией «по факту» свершившегося события, а если мы мониторим ритмично показатели под процессов – результат месяца всегда «ожидаемо позитивный»:

Посмотрим на еще один показатель, теперь финансовый:

Какие инструменты управления данным показателем мы с Вами можем предложить управленцу? Цель такого инструмента:

           1)      Продуктивно управлять сменами (формирование объективных рабочих графиков);

           2)      Управлять расходами «ДО факта» их свершения путем управления фондом рабочего времени рядовых                  производственных   сотрудников:

Проверенный практикой финансовый результат при реализации системы управления фондом рабочего времени: «Уменьшение фактического показателя «Соотношение расходов на ФОТ к обороту, %» на 0,24 (1,2)%»

Выше мы просто предложили технологию, которая проверено дает нам возможность максимально минимизировать сбои, и значит расходы. Понятно, что обязательным условием работы этой системы является рентабельная система оплаты труда на всех уровнях должностей, которая обеспечивает баланс интересов:

Система оплаты труда цементирует нашу уверенность в достижении целевых и операционных показателей.

Ответьте честно на вопрос: «Часто ли Вы ставите своим подчиненным задачи по методу SMART? (здесь имеется в виду, что при формулировании задачи учитываются простые правила: задачи должны быть (S) Specific/Конкретные; (М) Measurable/Измеримые; (А) Achievable/Достижимые; (R) Relevant/Релевантные (такие, на которые может влиять тот, перед кем ставится задача) (Т) Time bound/Ограниченные во времени». Будем откровенными – 80% руководителей ответит, что далеко не всегда и не всем подчиненным ставятся задачи, соблюдая такие правила. К счастью, есть категория сотрудников, которые понимают своих руководителей с полуслова. И на пространственный запрос: «Пойди туда, принеси то, не знаю что…» приносят именно то, о чем просил руководитель. Однако мы все прекрасно понимаем: чем ниже уровень сотрудника, тем меньше вероятность позитивного результата. Другими словами, чем ниже квалификация, тем более четкие и простые инструкции должны получать сотрудники. Поэтому в этой статье мы поговорим о важности стандартизации работы рядового персонала, линейных специалистов, а также предоставим практические советы по реализации данного подхода.

Начнем с определения. Википедия предоставляет следующее определение стандарта: «Станда́рт (от англ. standard — норма, образец) в широком смысле слова — образец, эталон, модель, принимаемые за исходные для сопоставления с ними др. подобных объектов».

Логично предположить, что действия, произведенные в одной и той же последовательности, в установленные временные рамки и по установленной технологии (правилам), предполагают получение ожидаемого результата. Будет уместно вспомнить и всемирно известную сеть ресторанов быстрого питания, или крупные сети АЗС в части сопутствующих услуг (магазин при АЗС, фирменный кофе с хот-догами), сети супермаркетов, заходя в которые клиент получает всегда одинаковый уровень сервиса, стандартный ассортимент, единообразие цен. И именно это единообразие, наравне с ожидаемым качеством (сервисом) – один из ключевых факторов, который заставляет возвращаться клиента снова и снова.

Итак, единообразие товаров / услуг достигается за счет однотипного процесса их производства или оказания.  Потому логично предположить, что чем больше людей задействовано в однотипном процессе, и чем ниже квалификация задействованного в процессе персонала, тем большая потребность в стандартизации процессов возникает у предприятия. Сложно представить торговые сети (супермаркеты, аптеки, АЗС, сети ресторанов и т.п.), работающие без стандартов. И мы сейчас не говорим о стандартах качественного обслуживания («Здравствуйте! Есть карточка? Нужен пакет?… и т.п.»), необходимость в которых очевидна уже всем. Мы говорим о стандартизации всех операционных процессов. На примере супермаркета – о стандартах приемки продукции, предпродажной подготовки, выкладки, проверках сроков хранения, стандартов списания или возврата продукции и т.п.

Одна из основных задач стандартов – это содействие соблюдению требований технических регламентов. Разработка технических регламентов – задача профильных специалистов, их руководителей, а также технических комитетов (групп специалистов). По сути это разработка и описание регламентов каждого бизнес процесса.

Для того чтобы стандартизировать какой-либо процесс, нужно определить:

        o   структуру процесса;

        o   участников процесса и их роли;

        o   сроки выполнения (нормативы) каждой операции процесса;

        o   показатели эффективности процесса;

        o   процедуру контроля качества процесса.

После того как процесс утвержден, процесс требует «прогонки», или апробации на практике его жизнеспособности, вследствие чего процесс может быть скорректирован.

Далее процесс подлежит документированию. Однако стоит различать описание процессов, например, для сертификации по ISO, с описание процессов для создания стандартов деятельности сотрудников: чем проще описан стандарт работы рядового персонала, тем лучше. Простота описания может достигаться за счет схем и картинок, визуализирующих процесс.

Рассмотрим на примере стандарта хранения продуктов и полуфабрикатов на кухне ресторана, который предполагает такие основные составляющие:

        o   маркировка (наклейка ярлыков с основными характеристиками продукта) и упаковка продукции до размещения в месте

        хранения;

        o   соблюдение сроков хранения продукции и заготовок (полуфабрикатов);

        o   распределение мест хранения продуктов и заготовок в холодильном оборудовании;

        o   соблюдение товарного соседства продукции;

        o   принцип FIFO при перемещении продукции для приготовления блюд;

        o   соблюдение температурного режима хранения (проверка температурных показателей холодильного оборудования).

Так, стандарт в части правил маркировки может быть оформлен так:

При составлении стандартов важно учитывать фактор того, для кого составляется этот стандарт: сотрудник должен изучать только те действия, которые соответствуют его роли в выполняемом процессе. Задачи сотрудника, описанные в стандарте, завершаются там, где начинается работа другого сотрудника. Такие простые алгоритмы являются залогом того, что при обучении сотрудник точно запомнит последовательность своих действий, но при этом не будет перегружен информацией, которая его напрямую не касается. Если говорить о руководителях (даже среднего звено), тогда, конечно, они должны видеть полный процесс (в рамках собственного функционала).

Однако разработать и доступно описать стандарт – это только половина дела, вторая половина – это внедрение, которое состоит из обучения персонала, систематического мониторинга выполнения, а также внеплановых проверок.

Если говорить об обучении, то изучение теории должно идти параллельно с выполнением практических заданий, двигаясь по программе обучения, сотрудник изучает описание процесса и своей роли, и демонстрирует наставнику не только понимание теории, но еще и показывает на практике, как выполняется процесс. Например, как он будет работать программе, или как он будет сортировать: какой товар отложит в брак, а какой – в уценку, и т.п.

Один из важных факторов внедрения стандартов – это обеспечение их доступности для персонала: каждый сотрудник знает, где находятся стандарты, и может при необходимости их незамедлительно получить. И еще лучше работает визуализация: когда элементы или даже целые стандарты могут быть расположены непосредственно возле рабочего места сотрудника в виде напоминаний, плакатов, с другой стороны.

Говоря о мониторинге выполнения, оптимально когда возможности учетной системы позволяют устанавливать «контрольные точки», или напоминания, которые сигнализируют о выполнении или невыполнении того или иного процесса, например, о несоответствии количества заявок количеству отгрузок, или о невыполнении правила ежедневной проверки товаров группы «фреш» на предмет сроков годности. В тех случаях, где отсутствует возможность производить мониторинг выполнения процесса в учетной системе, разрабатываются проверочные листы, в которых перечислены пункты, подлежащие выполнению. Внеплановые проверки могут производиться руководителями более высокого уровня, либо с помощью привлечения подрядчиков, выполняющих роль «тайного покупателя» в розничной торговле, ресторанах, АЗС и т.п.

Вместо предисловия: статья 145 КЗоТ Украины. Преимущества и льготы для работников, успешно и добросовестно выполняющих свои трудовые обязанности. Работникам, успешно и добросовестно выполняющим трудовые обязанности предоставляются в первую очередь преимущества и льготы в области социально-культурного и жилищно-бытового обслуживания (путевки в санатории и дома отдыха, улучшение жилищных условий). Таким работникам предоставляется также преимущество при продвижении в работе.

Статья 145 в Кодексе имеется, а жизнь? – жизнь внесла свои корректировки в подходах к стимулированию персонала. Особенно эта тенденция прослеживается в коммерческих предприятиях.

Давайте посмотрим, как сегодня изменились преимущества и льготы для эффективных сотрудников.

На наш взгляд правильнее все преимущества для эффективных сотрудников разделить на 2 блока: нематериальные и материальные. И в рамках этой статьи мы обсудим именно нематериальную сторону мотивации сотрудников за трудовые заслуги. И нам важно понимать, что эти инструменты работают там, где обеспечен оптимальный рыночный доход. Такие программы не подменяют адекватную рыночную заработную плату сотрудников, а только усиливают их заинтересованность и лояльность.

На практике среди нематериальных стимулов (обещанные преимущества и поощрения) для сотрудников за трудовые заслуги на предприятиях наиболее часто встречаются сегодня такие:

1.     Организация профессионального праздника (День Металлурга, День торговли, День финансиста и т.п.)

В настоящее время проведение этого праздника стало доброй традицией многих украинских компаний. При этом, как правило на такие праздники приглашаются именно Лучшие сотрудники года, поскольку в торжественной обстановке этих сотрудников награждают Грамотами и памятными подарками за особые результаты.

Это достаточно значимое мероприятие, на котором не редко рядовые сотрудники впервые видят Руководство и к тому же слышат от них благодарственные добрые слова, которые демонстрируют объективное уважение и поддержку.

Непременными атрибутами мероприятия являются различные  конкурсы, коллективное творчество, встречи с известными людьми и чествование Лучших работников. Это мероприятие красочно «с шариками», «тортами» и т.п.

2.     День Рождения подразделения (предприятия, которое входит в объединение, сеть).

Так, в торговых сетях отмечаются «Дни рождения магазина». В сетях ресторанов – День рождения ресторана, в Производственных объединениях – День рождения завода и т.п.

Такое мероприятие характерно для больших компаний (холдинги, группа компаний, производственное объединение) по численности и по количеству предприятий. Делается это по одной простой причине: нет возможности в одно время и в одном месте собрать всех эффективных работников такого объединения не навредив производственному процессу, да и не потратив довольно крупную сумму денег (а экономика на сегодня достаточно актуальна).

В День рождения предприятия всем сотрудникам предприятия, которые проработали в компании на момент празднования год и более, выдаются премии, а также вручаются письменные красиво оформленные Благодарности.

Поздравления проходят в праздничной атмосфере, с угощениями: это сладкий стол БЕЗ спиртных напитков, при котором обязательно присутствуют представители из Управления.

3.     Поздравление ветеранов производства.

На многих предприятиях и сегодня живет эта хороша традиция: чествование ветеранов производства.

Стаж работы в одной компании, лояльность сотрудника, отсутствие нареканий и сбоев в его работе заслуживает внимания и поощрения.

Данное событие так же проходит в праздничной атмосфере, сотрудникам говорят теплые слова благодарности и вручают памятные подарки, а иногда и денежные премии.

4.     Преимущества Ударников труда

Когда-то в прошлом веке в советском союзе действовали соц соревнования. Сегодня об этом многие забыли. А очень зря! Конечно, в системе соц соревнований были свои перегибы – их их не нужно привносить в деятельность современного предприятия, но все же не нужно от этого отказываться. Именно игры, соревнований зачастую не хватает сотрудникам в обыденной рутинной деятельности. И как показывает практика – такая Игра дает свои результаты: из нашей практики в компаниях, где соревнуются доход увеличивается на 22 – 30 % и более

Предлагаем Вам вариант такой возможной игры, которую Вы можете реализовать:

Какие цели у нашей игры:

Увеличить доход наших ключевых сотрудников – сотрудников супермаркета, за счет качественного обслуживания наших покупателей и предоставления необходимого им товара по оптимальной цене.

Период проведения Игры:
Подведение промежуточных итогов проводится еженедельно, и освещается для всего персонала всех супермаркетов.

Если компания и сотрудники супермаркетов получат взаимную пользу от этой игры: увеличится доход компании и доход сотрудников, то она будет действовать постоянно.

Кто является участником игры:
1. В данной игре принимают участие  все супермаркеты сети

2. Участником данной игры автоматически становится каждый штатный сотрудник супермаркета

По каким критериям оцениваются отделы:

       1. Оборот отдела

        (% выполнения и перевыполнения плана по обороту) — определяется по такой формуле:

Фактическая сумма выручки за неделю

ОБОРОТ =  ——————————————————————

План по сумме выручки за неделю

Например: 

Вы за неделю выручили = 40 000 грн., а план был 34 000 грн. Поэтому ОБОРОТ  = 40 000/34 000 = 1,176. (Необходимо этот коэффициент высчитывать до трех цифр, после запятой).

Или

Вы за неделю реализовали = 30 000 грн., а план был  34 000 грн. Поэтому ОБОРОТ  = 30 000/34 000 = 0,882

2. Результаты посещения отдела (Проверочный Список Отдела) (средний %)

У нас в компании существует проверочный список отдела по сервису, в котором обозначены пункты, которые подтверждают соблюдение утвержденных стандартов качества обслуживания. Эти стандарты должны выполняться в каждом отделе.

Общий показатель сервиса определяется по такой формуле:

Количество пунктов ПСО со знаком «+»

(стандарт выполнен)

СЕРВИС =  ———————————————————————————

Количество пунктов всего в ПСО

Например: 

Количество пунктов со знаком «+» = 15, а количество пунктов всего =  20. Поэтому СЕРВИС  = 15/20 = 0,75.

Или

Количество пунктов со знаком «+» = 20, и количество пунктов всего =  20. Поэтому СЕРВИС  = 20/20 = 1.

       Как определяются Лучшие отделы сети? Просто:

 1.     Смотрим показатель ОБОРОТ за неделю.

 2.     Смотрим показатель СЕРВИС за неделю.

 3.     Определяем показатель ЛУЧШИЙ отдел за неделю путем перемножения показателя ОБОРОТ и СЕРВИС.

 4.     По результатам месяца определяем средний показатель ЛУЧШИЙ.

Например: 

       1.  Вы за неделю выручили = 40 000 грн., а план был 34 000 грн. Поэтому ОБОРОТ  = 40 000/34 000 = 1,176.                          (Необходимо этот коэффициент высчитывать до трех цифр, после запятой).

       2.  Количество пунктов в Проверочном Списке со знаком «+» = 22, а количество пунктов всего =  22. Поэтому               СЕРВИС  = 22/22 = 1.

       3. РАСЧЕТ показателя ЛУЧШИЙ такой: 

ПОКАЗАТЕЛЬ ЛУЧШИЙ ТАКОЙ = 1,176*1 = 1,176 

Или 

       1. Вы за неделю выручили = 40 000 грн., а план был 34 000 грн. Поэтому ОБОРОТ  = 40 000/34 000 = 1,176.                          (Необходимо этот коэффициент высчитывать до трех цифр, после запятой).

       2.  Количество пунктов в Проверочном Списке со знаком «+» = 15, а количество пунктов всего =  22. Поэтому               СЕРВИС  = 15/22 = 0,682.

       3.  РАСЧЕТ показателя ЛУЧШИЙ такой: 

ПОКАЗАТЕЛЬ ЛУЧШИЙ ТАКОЙ = 1,176*0,682 = 0,802

Далее еженедельно результаты всех отделов накапливаются и вносятся в таблицу результатов месяца. Результат показателя ЛУЧШИЙ за предыдущую неделю прибавляется к результату текущей недели и т.д. результат каждой недели складывается, и по результатам месяца получаем итоговую сумму.

Победители игры (все сотрудники победившего отдела – победители), кроме премий получают памятные призы за 1 место, за 2 место и за 3 место.

В нашей компании определены памятные призы для победителей – сотрудников Лучшего отдела.

По каким критериям оцениваются супермаркеты:

 Как определяются Лучший супермаркет сети? Логика та же, что и при определении Лучшего отдела только берутся показатели в целом по сети в разрезе каждого супермаркета.

В каких номинациях определяются победители:
• «Лучшие отделы сети супермаркетов» по результатам месяца
• «Лучший супермаркет» по результатам месяца

Кто является арбитром Игры:  
Директор по персоналу, Операционный директор

В роли судьи Игры выступает Директор сети

Как победить:
Все очень просто, для этого каждому члену команды просто необходимо:

1.     Знать и выполнять свои должностные обязанности;

2.     ВИДЕТЬ, СЛЫШАТЬ И УВАЖАТЬ (об этих принципах написано выше);

3.     Соблюдать стандарты качества обслуживания сети супермаркетов;

4.     Да и просто ежедневно следить за результатами своей работы.

Для этого еженедельно формируются вот такие формы по каждому отделу, на которых уже установлен еженедельный план по обороту и указан № отдела:

Недельный график может выглядеть так:

ряд 1 – план; ряд 2 — факт

Еженедельно все участники игры узнают результаты Игры по отделам и магазинам в целом за прошлую неделю и видят, кто на каком месте.

Нас часто спрашивают, какую пользу «на выходе» получит компания от каждой из возможных схем нематериальной мотивации? И мы имеем такие примеры

В своих статьях мы очень часто рассказываем о стандартах деятельности предприятий, о необходимости внедрения эффективной системы менеджмента, о важности прозрачного и точного оперативного учета денежных средств и товарно-материальных ценностей и о том, как оптимально организовать этот процесс. Но будем честными: даже при упорядоченной и систематизированной деятельности у любого предприятия есть «дыры». Иногда это даже не дыры, а продуманные хитросплетенные лазейки, откуда небольшим, но непрерывным потоком уплывают деньги или товар. Вспоминается недавно услышанная у клиентов история: «Как при зарплате в 30 000 грн., этому человеку (примечание: руководителю небольшого логистического центра) пришло в голову воровать товар на 1,5 тыс. грн. в месяц?!».

Если говорить о ритейле и логистике, то уже ни для кого не являются открытием схемы хищений в связке «охранник – кассир», или «продавец – приемщик – охранник», «отборщик – водитель».  Однако с каждым выявленным случаем изощренность методов не устает поражать. И, к сожалению, решение этой проблемы только одно – организация эффективной работы контрольно-ревизионного отдела.

О том, как организовать деятельность такой службы, и что входит в перечень ее ключевых обязанностей, мы и расскажем в этой статье.

Контрольно-ревизионный отдел (далее – КРО) находится в офисе учредителей, т.е. подчиняется напрямую учредителям компании, а не Исполнительному директору. Основной задачей контрольно-ревизионного отдела является предоставление учредителям достоверной информации о денежных активах, товарно-материальных ценностях и основных средствах. Можно сказать, что деятельность КРО способствует «спокойному сну акционеров» (с).

Работа контрольно-ревизионного отдела может начинаться с введения в штат компании единственного контролера, по мере роста предприятия штат контрольно-ревизионного подразделения может расширяться до центрального подразделения и региональных представительств. Штатный состав может варьироваться не только в зависимости от размеров предприятия, но и от функционала контрольно-ревизионного отдела, а также технологий работы (какие проверки и с какой периодичностью должны проводиться). Например, для небольшой торговой сети, которая насчитывает до 10 магазинов, весь спектр деятельности может выполнять 1 контролер, то при количестве магазинов 50-60 штат может насчитывать уже 4-6 сотрудников.

Говоря об основных функциях контрольно-ревизионного отдела, можно выделить следующие:

1. Проведение проверок финансово-хозяйственной деятельности, таких как:

     o   инвентаризация ДС (денежных средств);

     o   инвентаризация ОС (основных средств);

     o   инвентаризация товарных запасов;

     o   контроль списаний;

     o   мониторинг корректности данных в учетных системах;

     o   проверка корректности данных управленческой отчетности;

     o   проверка поставок на распределительные центры склады;

     o   проверка отгрузок с распределительных центров в филиалы / объекты;

     o   проверка взаиморасчетов с контрагентами.

2. Составление отчетов по результатам проверок.

3. Сопровождение внешнего аудита.

Для того чтобы точнее раскрыть цель существования и концепцию работы контрольно-ревизионного отдела, рассмотрим технологию работы КРО в процессе инвентаризации товарных запасов  объектов (магазинов).

Важно понимать цель инвентаризации, которую проводит КРО. В некоторых компаниях есть ошибочное мнение, что текущие инвентаризации должны проводить сотрудники КРО с целью получения данных о наличии товарных остатках и о товарных потерях. Однако, проведение текущих инвентаризаций – это область ответственности сотрудников торговых объектов. Задача же КРО состоит в том, чтобы подтвердить или опровергнуть данные, полученные в ходе инвентаризаций, уже проведенных сотрудниками торговых объектов. Поэтому, все инвентаризации товарных остатков, которые проводит КРО, являются внеплановыми в отношении проверяемых объектов.

Рассмотрим основные принципы, которыми должны руководствоваться сотрудники КРО при определении объекта, даты и времени проведения инвентаризации:

1.    Инвентаризации товарных запасов в торговых объектах не рекомендуется проводить до или во время государственных и религиозных праздников, когда объекты «перетарены» товаром.

2.    Инвентаризации необходимо проводить после того как сотрудники объекта провели текущую инвентаризацию и данные об инвентаризации были проведены в учетной системе предприятия. При этом, чем меньше будет временной разрыв между плановой инвентаризацией магазина и инвентаризацией КРО, тем более корректные данные можно получить в результате их сопоставления.

3.    Если в компании есть большое количество торговых объектов, и специалисты КРО физически не могут провести проверку инвентаризаций во всех торговых объектах, необходимо выбрать торговый объект для инспекции следующим образом:

o   проанализировать критерий «% потерь к выручке от реализации» по основным товарным группам по всем объектам;

o   определить слишком низкие показатели относительно такой же группы в других торговых объектах, а также в сравнении с результатами прошлых периодов;

o   определить слишком высокие показатели относительно такой же группы в других торговых объектах, а также в сравнении с результатами прошлых периодов;

o   определить слишком средние* показатели относительно такой же группы в других торговых объектах, а также в сравнении с результатами прошлых периодов.

* Что значит «слишком средний показатель»? Например, средний показатель по все магазинам города составляет 1,03. При этом магазин АВС демонстрирует тот же показатель – 1,03, проверяем по прошлому месяцу: средний по всем магазинам был 0,95, и в магазине АВС – 0,95. О чем может говорить данная тенденция? Возможно, в магазине АВС директор пытается фальсифицировать данные, для того чтобы не выделяться из общей массы.

4.    Один из критериев – давность проверки. Если торговый объект не проверялся более 1 года, это уже является основанием для проведения проверки.

5.    Следующим критерием является ротация персонала. Например, есть 2 магазина, которые проверялись полгода назад, у обоих магазинов одинаковые показатели, но в одном магазине завотделом работает 2 года, а во втором поменялся месяц назад. В таком случае специалисты КРО едут в последний магазин, для того чтобы проверить результаты работы нового сотрудника.

6.    Инвентаризация товарных остатков может быть как полная (когда пересчитываются все группы товаров), так и частичная (когда пересчитываются конкретные товарные группы).

7. Перед проведением инвентаризации товарных остатков важно определить необходимое количество специалистов, задействованных в процессе. Количество персонала зависит от формата магазина (насколько магазин большой) и от товарной группы. Например, если инвентаризация проводится по категориям товаров «торты», или «мясо», тогда с проверкой справиться и 1специалист КРО. При подсчете группы «бытовая химия» необходимо вывести максимальное количество персонала.

8.    Инвентаризация товарных запасов проводится в ночную смену. Если магазин работает не круглосуточно, тогда инвентаризация начинается после закрытия магазина. Специалисты КРО вместе с администрацией магазина перекрывают доступ покупателей к товарной группе, которая будет пересчитываться, кассиры предупреждаются о том, что отпуск товаров данной торговой группы запрещен до момента завершения инвентаризации.

Сам процесс инвентаризации товарных запасов по технологии аналогичен инвентаризации, которую проводит торговый персонал объекта. Основная задача сотрудника КРО – по результатам проведенной инвентаризации сравнить полученные данные «% потерь к обороту» с данными, которые продемонстрировал магазин при пересчете, вывести % отклонений и определить, в норме он или нет (в таком случае магазину и анализу его работы уделяется особое внимание).

И последнее, чем хотелось бы поделиться  — это то, какими профессиональными качествами должен обладать специалист КРО.  С нашей точки зрения главное требование к должности контролера – это способность быстро и качественно систематизировать результаты проведенной проверки и доступно сформулировать выводы.  Рассмотрим  пример. Недостача в 50 грн., — много это, или мало? Если говорить о товаре на складе, или в торговом зале магазина – это практически ничего.  Недостача в 50,00 грн  в Центральной кассе, где отклонения обычно 2 -3 копейки, — это ЧП. Если в Центральной кассе магазина нет 50  грн. одной бумажкой, — это явно проблема. Это индикатор, но об этом знают сотрудники КРО, об этом не знают учредители. Поэтому  должна быть адаптация, трактовка, правильная расстановка акцентов.  Например, уметь донести, почему потеря в 10 000 грн. в одном случае – это нормально, а потеря в 50 грн. в другом случае – это большая проблема.

Уже ни для кого не является открытием, что попытки мотивировать персонал исключительно материально приводят к тому, что в компании остаются люди, интересующиеся только деньгами – и это часто далеко не самые продуктивные, эффективные и лояльные сотрудники. Такие сотрудники, мотивированные исключительно финансово, искренне убеждены, что лучший способ получить деньги – не упорно трудиться, а ловко устроиться в компанию, где можно получать зарплату не за результат, а за должность или создание видимости работы (имитируя деятельность). Не стоит набирать людей, мотивированных только деньгами, по крайней мере, не доверяйте им ключевые и или руководящие позиции. Конечно, это не значит, что материальное стимулирование и поощрение не нужно. Но не стоит концентрироваться только на нем.

Предлагаем на Ваше рассмотрение несколько шагов, которые помогут построить партнерские отношения с продуктивными сотрудниками: