О ЧЕМ ГОВОРЯТ СОТРУДНИКИ

Последние 10 лет бизнес в Украине можно сравнить с синусоидой (а иногда даже кардиограммой): подъемы неизменно чередуются со спадами. При этом мы довольно часто наблюдаем ситуацию, когда стратегия управления персоналом попадает в противофазу с реалиями рынка.  Когда, казалось бы, необходимо «ужаться» и экономить, некоторые компании начинают раздувать штат, расширять социальные программы. Когда же наоборот, компания выходит на стадию роста и развития, компания инерционно продолжает экономить, что приводит к торможению роста и потере квалифицированных кадров.

Мы находимся на позиции того, что с персоналом надо работать всегда, постоянно, при этом жестко соизмерять потребности персонала с возможностями компании. То есть глупо говорить о нематериальной мотивации, или дорогостоящих программах повышения квалификации, когда на предприятии несколько месяцев не выплачивается заработная плата.

Возвращаясь к принципу синусоиды, сегодня мы хотели бы поговорить о том, как мотивировать персонал компании на этапе роста, или, как минимум, на этапе стабильной деятельности.

Наверное, некоторые из нас до сих  пор помнят принцип воспитания Фрекен Бок – «давать то, что ребенок не хочет, и не давать то, чего он хочет». Иногда такой подход применяется и к персоналу, когда руководство компании принимает какие-либо решения, призванные «вдохновлять» сотрудников, не посоветовавшись предварительно с самими сотрудниками. В данном случае, речь не идет о том, что надо советоваться с сотрудниками перед внедрением системы бюджетирования, или системы KPI’s (т.е., любых инструментов, призванных упорядочить деятельность компании). Сейчас речь идет как раз о тех инструментах, которые призваны мотивировать персонал и усиливать лояльность сотрудников к компании (при условии устойчивого базиса конкурентоспособной заработной платы). Именно для того, чтобы узнать мнение сотрудников о том, какие изменения в компании позитивно повлияли бы на их отношение к работе, мы рекомендует проводить фокус-группы.

ПОЧЕМУ ИМЕННО ФОКУС-ГРУППЫ?

Фокус-группы предполагают живую форму коммуникации. Например, мы проводим фокус-группы в форме беседы по заранее установленному сценарию (перечню вопросов). Однако, во время общения разговор может перейти и на другие темы, которые наиболее беспокоят сотрудников на текущий момент, и которые, возможно, не освещены в перечне вопросов. Такая форма коммуникации позволяет получить максимальное разнообразие ответов, которые не всегда можно предусмотреть и предложить при формировании опросника.

КОГДА НЕОБХОДИМО ПРОВОДИТЬ ФОКУС-ГРУППЫ?

• Фокус-группы необходимо проводить перед формированием годовой HR-стратегии.
• Фокус-группы можно проводить только в том случае, если удовлетворены базовые потребности персонала  в заработной плате (проведена оценка должностей, сравнение заработных плат с рынком, определена стратегия оплаты труда, в результате чего заработная плата сотрудников конкурентоспособна, не ниже, чем среднерыночная).
• Фокус-группы можно проводить только в том случае, если вы готовы РЕАЛИЗОВАТЬ РЯД ИЗМЕНЕНИЙ по результатам фокус-групп, в том числе, материально затратных.
• Фокус-группы нельзя проводить тогда, когда вы четко идентифицируете перечень проблем, видите ключевую проблему, но при этом точно знаете, что эта проблема не может быть решена (не «ворошить» осиный клубок).

О СОВЕРЕМЕННЫХ МЕТОДАХ ПОИСКА И ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

Интервью Консалтинговой компании «H—ART» c Лилией Терещенко — директором Операционного офиса «EDELWEISS Management Consulting GmbH»

• правила трудового распорядка (время работы, время обеда, информация о свободном графике, информация о пропускной системе, правила информирования руководителя в случае болезни и т.п.);
• общие правила коммуникации (например, типы коммуникации в компании, правила в отношении реагирования на поступившие запросы от других сотрудников, средства коммуникации (почта, skype, корпоративный чат), информация об общем информационном ресурсе для сотрудников, правила в отношении документооборота компании и т.п.);
• правила взаимодействия, или к кому и по каким вопросам должен обращаться сотрудник. Например, для того чтобы получить канцтовары, настроить права доступа к компьютеру, исправить неполадки в работе орг.техники, оплатить какие-либо услуги, или товары, необходимые для работы, написать заявление на отпуск, либо отгул и т.п..
• другая информация общего характера. Например, если все сотрудники компании работают в модифицированной под компанию программе CRM, можно составить небольшой практический курс по основам работы с практическими упражнениями.

Уровни развития компании требуют своевременность в реализации той или иной задачи стратегии управления персоналом.

Это говорит о том, что для компании — start—up, базовым элементом стратегии управления персоналом является построение эффективной системы найма и адаптации персонала (быстрого введения в должность), тогда как в систематизации мотивации или в построении системы обучения пока нет острой необходимости  (это может регулироваться в «ручном» режиме самим руководителем предприятия, или HR-менеджером, если он уже был принят в штат компании).

В сегодняшней статье, которая базируется на нашем опыте, мы хотели бы предоставить информацию о потребностях компании в сфере персонала в зависимости от стадии (уровня) развития компании, для того чтобы каждый из наших читателей мог четко определить потребности своей компании

Рассмотрим более детально составляющие системы управления персоналом (базовый минимум) на примере

торговой компании:

•  Дифференцированный подход к формированию ассортимента и цен в зависимости от региона, месторасположения, целевой      аудитории.
• Стандартизация в отношении брэнда: стандартный вид торговых помещений, стандартное торговое оборудование,                стандартное оформление торговых залов, единые стандарты качественного обслуживания, стандартное обучение и т.п.
• Ориентация на сервис (ассортимент, гибкость цен (привлекательная цена на ходовые товары), свежесть и доступность товара,    выкладка, быстрота и качество обслуживания, чистота помещения и торгового оборудования).
• Адресный подход к клиенту, позволяющий ритейлу делать индивидуальные предложения потребителям в зависимости их личных предпочтений и покупательского опыта.
• Совершенствование технологий, в первую очередь оптимизация логистических процессов и инвестирование в IT для максимально эффективного управления запасами и транспортными потоками, стандартные единые технологии работы с людьми (сотрудниками), делегирование и соблюдение матрицы ответственности, когда управляющий магазина тоже имеет право принимать управленческие решения (в рамках своих полномочий).
•  Расширение каналов коммуникации с клиентами e-mail (предложения + новинки), sms, горячая линия, опросы, исследования, форумы.
• Поиск решение по удержанию / повышению рентабельности торговых сетей за счет использования унифицированного подхода к расчету фонда рабочего времени и использование гибкой модели построения графиков выхода на работу торгового персонала.

Именно о вопросе управления расходами, связанными с фондом рабочего времени (расходами на оплату труда) без нанесения ущерба качеству работы магазинов мы хотели бы поговорить сегодня.

Как часто Вы наблюдали ситуацию, когда в супермаркете в часы «пик» на кассах скапливаются огромные очереди, тогда как далеко не все кассы, установленные в супермаркете, работают? Или обратная ситуация, когда Вы заходите в магазин до или после обеда и видите огромное количество работающих касс, за которыми сидят скучающие кассиры в ожидании покупателей? Часто ли Вы тратите свое время на ожидание своей очереди в отдел гастрономии в те же часы «пик»?

Говоря об этой же проблеме, но с другой стороны, можно отметить, что при работе с розничными сетями, мы часто видим ситуацию, когда директор магазина оправдывает слабые продажи в магазине нехваткой персонала (не успевают вывезти товар в торговый зал, не успевают проверить сроки годности, потому есть просроченный товар в зале и т.п.). Однако, как показывает опыт (вернее, аналитика продаж), в той же сети есть другие магазины, в которых работает то же или даже меньшее количество персонала при большем товарообороте.

Так как же сделать так, чтобы каждый день работало оптимальное количество сотрудников торгового зала и касс, которые бы успевали обслуживать покупателей и товар, с одной стороны, и при этом фонд оплаты труда супермаркета не «съедал» бы всю прибыль, с другой стороны?

Именно эти вопросы и решает грамотное управление фондом рабочего времени  и построение гибких графиков выхода на работу персонала супермаркета, основанных на тенденциях трафика покупателей.

Для специалистов, которые сталкивались в розничной торговлей, не будет открытием, что украинский ритейл живет в режиме довольно жесткой экономии в силу своей невысокой (сравнительно с другими направлениями деятельности) маржинальности. Потому вопрос контроля соотношения фонда рабочего времени к обороту является всегда актуальным. Этот показатель рассчитывается не только по всей сети, но и отдельно по каждому магазину. Если у Вас еще не внедрены инструменты контроля ФРВ и гибкие графики выхода на работу, то если Вы проанализируете данный показатель, Вы можете увидеть, что он не только существенно отличается от магазина к магазину, но еще и существенно колеблется в течение года в разрезе  каждого отдельного магазина.

О чем это говорит? Это говорит о том, что при регулировании фонда рабочего времени в «ручном» режиме, более бойкие директора супермаркетов получают больше штатных единиц, тогда как менее бойкие, но зачастую даже более продуктивные, довольствуются малым, даже при существенно больших оборотах. С другой стороны, это говорит также о том, что вне зависимости от того, супермаркет продает больше товаров, или меньше, количество штатных единиц остается одинаковым, как и остается одинаковым фонд рабочего времени магазина.  При таком подходе мы можем наблюдать очевидную нехватку персонала в пики сезонности и избыток в межсезонье (именно в этот момент и показатель соотношения ФОТ к обороту растет, тем самым снижая рентабельность магазина / сети).

Теперь перейдем к вопросу, какие преимущества предоставляет нам внедрение инструмента контроля фонда рабочего времени и внедрение оптимальных графиков выхода на работу торгового персонала:

1.   Фонд рабочего времени рассчитывается исходя из товарооборота в натуральных величинах (штуки / кг). Т.е., чем больше торгует   магазин, тем больше прогнозируемый фонд рабочего времени, и наоборот.
2.   Все магазины сети имеют единые условия расчета фонда рабочего времени, т.е., фонд рабочего времени соразмерен              продажам, а не субъективному мнению директора магазина / сети.
3.   Графики выхода кассиров строятся таким образом, чтобы успевать обслуживать поток покупателей, без создания очередей, но  при этом минимизируют возможность «простоя» кассиров.
4.   Графики выхода продавцов прилавочного типа торговли строятся по такому же принципу, как и графики выхода кассиров, что           позволяет минимизировать очереди.
5.   При построении графиков работы касс и торгового персонала учитываются праздничные дни, в которые трафик покупателей      возрастает.
6.   Автоматизированный инструмент контроля фонда рабочего времени (ФРВ) позволяет на ежедневной основе контролировать показатель «Соотношение фонда оплаты труда к товарообороту», что позволяет директору супермаркета оперативно вносить изменения в графики выхода на работу персонала в зависимости от увеличения / снижения товарооборота, тем самым оптимально обеспечивая торговые процессы человеческим ресурсом и сохраняя рентабельность магазина.

 Все преимущества от внедрения инструментов контроля фонда рабочего времени, можно проиллюстрировать следующими графиками:

• Получите данные о продажах за прошлый год в натуральных величинах (кг, шт) в разрезе макро групп – под групп – под-под групп товаров.
• Определите перечень операционных процессов, обязательных для выполнения рядовым персоналом торгового зала.
• Определите, какие группы товаров участвуют в каждом операционном процессе. Например, если мы говорим о выкладке товаров – то здесь участвуют все группы товаров, если мы говорим о проверке сроков годности, то здесь, например, не участвуют товары с неограниченным сроком хранения.
• Определите торговые процессы, опосредованно связанные с продажей товаров, например % списаний по причине порчи товаров.
• Качественно проведите нормирование каждого операционного процесса, прямо или опосредованно  связанного с товарами.
• Рассчитайте норму рабочего времени на выполнение каждого торгового процесса путем перемножения количества товаров, участвующих в процессе, на норму времени.
• Определите ключевые торговые процессы, которые производятся НЕ с товаром. Например, размещение ценников, или проверка цен посредством терминала.
• Определите норму количества таких операций в день путем проведения замеров.
• Рассчитайте норму рабочего времени на выполнение каждого торгового процесса путем перемножения количества операций на норму рабочего времени.
• Рассчитайте суммарное количество рабочего времени, необходимого для обслуживания торговых процессов для сотрудников торгового зала.
• Рассчитайте динамику прироста продаж в количественном выражении для планируемого месяца, примените в произведенный ранее расчет.

• Получите данные о трафике покупателей в разрезе позиций в чеке (сколько позиций было «пробито» через кассу в разрезе каждого часа).
• Проведите хронометраж и рассчитайте норму на обслуживание 1 позиции в чеке.
• Проведите сравнение периодов и рассчитайте коэффициент прироста прошлого года к текущему году, переложите коэффициент на данные о трафике.
• Рассчитайте количество касс, которые должны работать в течение месяца каждый час с понедельника по воскресение.
• Рассчитайте фонд рабочего времени касс.
• Проведите хронометраж и рассчитайте время, необходимое на проведение инкассации касс.
• Проведите хронометраж и рассчитайте время, необходимое на выполнение других операционных процессов кассира (например, выкладка сигарет), если такие имеются.
•  Рассчитайте фонд рабочего времени касс.

• Сформируйте графики, которые иллюстрируют, сколько касс необходимо в каждый час для каждого дня недели.
• Перейдите на гибкие графики работы персонала, когда сотрудник не работает по 12 часов в смену 2 дня через 2, а может работать и по другому графику – например, по 8 часов 5/2 дня в неделю с плавающими выходными, или по 6 часов в смену, при этом соблюдайте установленные законодательствам нормы в отношении рабочего времени сотрудников.
• Постройте графики рабочего времени таким образом, чтобы всегда работало расчетное количество касс, необходимое для обслуживания покупателей, при этом суммарный фонд рабочего времени не превышал расчетный фонд.

• Рассчитайте сколько продавцов должно работать в каждый час за витриной с учетом трафика покупателей и с учетом разорванности витрин.
• Сформируйте график выхода на работу продавцов витрины.
• Оставшийся фонд рабочего времени пропорционально разделите по дням месяца – это фонд рабочего времени продавцов торгового зала.
• Сформируйте оптимальный график выхода на работу продавцов торгового зала, в зависимости от структуры операционных процессов – времени приемки и последующей выкладки товаров, графика инвентаризаций и т.п.

    5. Автоматизируйте расчет показателя «Соотношение ФОП к товарообороту» таким образом, чтобы он обновлялся каждый    день.

    6. Обучите директоров правилам использования инструментов контроля ФРВ, графиков выхода на работу и анализу показателя «Соотношение ФОП к товарообороту».

Мы вместе с Вами активно работаем

И начали мы год с предоставления услуг коучинга сотрудникам нашего постоянного клиента – компании «Ужгород П.С.Ю.». Интересным фактом является то, что компания «Ужгород П.С.Ю.» стала нашим первым клиентом  еще в 2007 году. Фактически, дата подписания контракта с «Ужгород П.С.Ю.» стала для нашей компании датой официального выхода на рынок. 

Напомним, компания «Ужгород П.С.Ю.» — это торговая сеть, которая работает под торговой маркой «Вопак» в городе Ужгород. За годы нашего непрерывного сотрудничества в этой компании поменялось очень многое – были отточены технологии и бизнес-процессы, построена полноценная работа подразделения персонала и обучения, внедрены показатели эффективности деятельности,  практически завершена работа по внедрению бюджетирования, а также проект по автоматизированному расчету фонда рабочего времени и построению оптимальных графиков выхода на работу рядового персонала супермаркетов. Конечно, в первую очередь это заслуга Генерального директора и ТОП-менеджмента компании «Ужгород П.С.Ю.». Но глядя на динамику развития, увеличение объемов продаж, улучшение сервиса магазинов,  мы не можем не гордиться той лептой, которую внесли и мы в усовершенствование бизнес-процессов J.

Конечно же, наш совместный проект не мог не коснуться вопросов построение инноваций в области HR-технологий, в том числе, эффективной системы мотивации. Именно с целью получения комплексных знаний и практических навыков в области управления персоналом и мотивации, сотрудники «Ужгород П.С.Ю.» прибыли к нам для прохождения обучения.

 «Я очень довольна прохождением обучения в компании «H—ART». С удовольствием провела здесь несколько дней.  Получила глубинные знания в области обучения персонала и управления ним, что было важно для меня. По приезду в Ужгород обязательно последую советам, которые получила… Благодарю сотрудников компании «H—ART» за полученные знания и продуктивное сотрудничество!», — отметила Ольга Сенишак, руководитель отдела обучения компании «Ужгород П.С.Ю.».

«Уже пройдя курс «Управление и мотивация персонала», я поняла насколько хорошо, что руководитель меня направил на этот курс, ведь это говорит о том, что он стремиться и предпринимает шаги для улучшения условий труда, гарантий работы, дополнительной мотивации, повышения компетентности сотрудников. Характеризуя сам курс могу сказать, что хорошо, когда есть возможность узнать новые приемы анализа, контроля и  планирования финансовых и человеческих ресурсов, первичных для хозяйственной деятельности предприятия в рамках достижения запланированных целей», — поделилась Руслана Крупчак, финансовый менеджер компании «Ужгород П.С.Ю.».

Рады сообщить, что в этом году не только наши клиенты могут получать услуги коучинга! Теперь эта услуга доступна для всех!

 Получите больше информации у наших менеджеров по телефонам +380 44 48 999 02, +380 44 48 999 03, либо по e-mail:    info@h-art.com.ua