My Blog - Страница 33 из 34

12321

Что нужно современному сотруднику кроме денег?

preview

ЧТО нужно совремнному сотруднику кроме денег?

 

   Многие работодатели задумываются о способах нематериальной мотивации и дополнительных стимулах, которые будут действительно важны для сотрудников компании, а не просто потому, что так у других.

     Для ответа на этот вопрос воспользуемся результатами исследования портала SuperJob. На первом месте в списке составляющих компенсационного пакета опрошенные сотрудники компаний отдали возможности учиться за счет работодателя: повышать свой профессионализм, посещая курсы, семинары и тренинги. Полный результат опроса ниже. 
     Вопрос с выбором нескольких вариантов. Если бы у Вас была возможность выбрать себе компенсационный пакет, то Вы бы выбрали?
<ul>
<li>
бесплатное питание (его компенсация) — 39%</li>
<li>
медицинское страхование — 41%</li>
<li>
оплата мобильной связи — 22%</li>
<li>
оплата спортклуба — 31%</li>
<li>
предоставления транспорта (трансферта) — 16%</li>
<li>
предоставление беспроцентной ссуды — 16%</li>
<li>
возможность приобретения услуг или продукции компании со скидкой— 3%</li>
<li>
обучение за счет компании — 54%</li>
<li>
оплата отдыха — 11%</li>
<li>
свободный график работы — 20%</li>
<li>
подарки к праздничным датам — 1%</li>
<li>
корпоративные мероприятия — 3%</li>
<li>
 другое — 1%</li>
</ul>

 
      Если Вы задумались, что же значимо именно для Ваших сотрудников, — рекомендуем Вам также задать такой вопрос штатным сотрудникам, — но задавать такой вопрос можно, если Вы действительно готовы к таким нововведениям и имеете на это бюджетный ресурс. Так же можно производить подобное исследование при приеме на работу, добавив этот вопрос в анкету нового сотрудника. Таким образом, в нужный момент, Вы сможете предложить человеку именно то, что будет интересным для него.

Не есть? — Не есть! Не спать? — Не спать! Работать? — Работать!

О мотивах и мотивчиках. На злобу дня

Сегодня я все чаще слышу: «наличие самой работы, уже является мотивирующим фактором».

И с другой стороны вполне реальная история о киевской компании. Уточню: в IT — компании, в которой для специалистов предоставлен гибкий график прихода на работу, специальные условия по оплате переработок и еще организованы еженедельные тематические корпоративны, созданы все условия, которые максимально отвлекают сотрудника от внешнего мира, и создают комфортный мир существования в работе.

И иногда мы начинаем инициировать какие-то вот такие, разные мотивационные программы, системы и у себя в компании. И почему-то забываем, что эти мотивационные (стимулирующие) программы не цель («щоб було»), а средство («что дает в результате»).

Наблюдая активное обсуждение темы мотивации персонала, я предлагаю нам сегодня просто взглянуть на простые данные. Для начала давайте зададим себе буквально два вопроса: «а должны ли быть мотивационные программы особыми для всех компаний и соответственно сотрудников?» и «какой результат мы хотим получить, какую цель нашей компании на этот год этими действиями (программами) мы поддержим?»

И тогда, в зависимости от ответов на эти вопросы, мы и выбираем инструменты, среди которых могут быть, например:

Цель	Инструментарий (действия, программа)
Снизить текучесть	Провести опрос и выявить причины увольнений; Устранить выявленные причины; Определить эффективность руководителей (-я), в подразделении которого текучесть: умение организовывать, общаться с подчиненными, т.п.; Принять решение и повысить эффективность руководителя (или, как крайний шаг, заменить).
Улучшить сервис	Определить роль участников; Установить правила и стандарты (не автоматизм); Обучить участников; Сформировать правила Игры (соревнований, программ); Реализовать эту Игру (соревнование, программу).
Увеличить объем продаж, производства, и т.п.	Определить участников, их роли, их вклад; Пообщаться с ними, и выяснить, что для них (участников) является желаемым призом (не деньги); Определить критерии оценки лидеров; Определить период реализации программы, правила информирования участников, форму отчетности; Определить арбитров; Определить бюджет программы – как часть расходов от дополнительно полученной в результате реализации программы прибыли; Огласить правила и технику реализации программы участникам и арбитрам; Обеспечить еженедельную коммуникацию и наглядность результатов участников; Особо награждать Лидеров.
Еще?	Уверены, что у Вас есть и свои примеры, — будем рады Вашим дополнениям. Пишите!

В завершение хочу дать особое подтверждение тем специалистам и руководителям, которые в первую очередь ценят ВАЖНОСТЬ каждого сотрудника, выстраивают открытые ВЗАИМООТНОШЕНИЯ, попутно обеспечивая минимальные УСЛОВИЯ для работы и перерывов.

А вот без этого несократимого минимума (взаимоотношения, условия и уважение к каждому сотруднику), увы, мотивационные программы не являются рабочим инструментом.

Согласитесь, если у нас в компании реализован этот минимальный пакет: ВЗАИМООТНОШЕНИЯ, УСЛОВИЯ и УВАЖЕНИЕ, — далее все остальное вопрос желания и ресурсов

Синдром Дарта Вейдера

Синдром Дарта Вейдера

Недавно в интернете наткнулась на еще один «синдром управленца» — «синдром Дарта Вейдера». Это ситуация, когда Руководитель стремится исправить «плохого» сотрудника, стремится быть благородным, не быть жестким менеджером, быть популярным для других сотрудников. Этот прием очень показательно продемонстрирован в «Звёздных Войнах», когда герой пытается воззвать к светлым чувствам плохого парня.

А ведь действительно, почему мы (руководители) довольно часто откладываем расставание с сотрудником, который нам перечит, у которого любимая фраза: «это невозможно». Почему я наблюдаю во многих компаниях разные и такие похожие ситуации, когда мы видим (выявляем факт) того, что руководитель отдела № использует откаты, для чего постоянно создает авральные ситуации с отгрузками; или менеджер по продажам, который за 8 месяцев не продал ни одной услуги; или главный бухгалтер, который не может уже год перевести учет компании в 1С, а подает отчеты генеральному директору в Excel, проверка которых продемонстрировала не соответствие данных отчетов фактическим и т.д., и т.п. И когда мы общаемся с руководителем, демонстрируем факты, руководитель часто еще год принимает решение о ротации. Потом, приняв на эти должности эффективных сотрудников, радостно сообщает: «Ситуация изменилась к лучшему. Новый сотрудник демонстрирует результаты в разы выше. Я разгрузился от рутины. Действительно прежние специалисты являлись балластом для предприятия!». Но для таких результатов понадобился год. В отдельных случаях решение принималось годами. И при этом на чаше весов «непродуктивный сотрудник» и «финансовый результат компании» перевешивал «непродуктивный сотрудник.

Почему так происходит? И что с этим делать? Давайте сегодня рассмотрим наиболее часто встречаемые сегодня в бизнесе ситуации.

1. Часто руководитель просто не располагает стопроцентно надежными сведениями. Да, это чьи-то мнения; точечные факты («но кто не ошибается?»), на основании которых толковый руководитель не будет принимать решений об увольнении. Это нормально.

Что поможет?

Ритмичный (как минимум еженедельный) анализ ключевых показателей эффективности.

Для чего необходимо выполнить несколько шагов:

1. Разработать ключевые показатели (KPI’s) Руководителей департаментов и отделов (служб), которое каскадирует сформированные цели компании и ключевые показатели эффективности сверху вниз (от Директора компании до руководителя производственного участка, торговой точки, т.п.)

2. Определить методику и регламенты сбора и предоставления KPI’s.

3. Реализовать сбор показателей и стандартную работу Координационного совета руководящих сотрудников

4. На основе формализованных уровней должностей компании, определить подходы в премировании для разных уровней должностей

5. Модернизировать систему оплаты труда, ретранслирующую индивидуальные показатели эффективности деятельности (статистики) сотрудников и компании в целом, а именно:

— Сформировать мотивационные карты для сотрудников всех должностей Офиса, в которые могут входить:

Индивидуальные цели;
Главные KPI’s (основные финансовые показатели, на которые влияет командная работа);
Индивидуальные показатели, за которые несет ответственность сотрудник.

— Определить вес каждого показателя.

— Определить соотношение постоянной и переменной частей заработной платы для сотрудников различных уровней Офиса.

— Определить периодичность премирования для сотрудников различных уровней (ежемесячное/ ежеквартальное/годовое)

2. В компании размыты обязанности. Нет четкого понимания, кто и за что отвечает, от кого и какие результаты ожидаются. Исключение всегда составляют специалисты отдела продаж и производства – часто здесь все понятно и прозрачно; что реже скажешь об остальных должностях…

Что поможет?

Формализовать оптимальную бизнес модель деятельности компании и сделать ее доступной путем внедрения (и визуализации) структуры, правила взаимодействия, должностных инструкций

Для чего необходимо:

1. Сформировать виденье (стратегию развития) компании на ближайший период

2. Под сформированную стратегию развития компании сформировать (смоделировать) орг-структуру, которая отражает:

— точную линию потока производства Продуктов (результатов деятельности)

— все необходимые подразделения (управления – службы – отделы)

— точные функции всех подразделений организации

— точные результаты деятельности всех подразделений

— точную линию подчинения и взаимодействия подразделений на предприятии ТД Калиновка

3. Презентовать орг-структуру сотрудникам, разъяснить их функциональные области, ожидаемые результаты и правила взаимодействия

4. Привести штатное расписание в соответствие с орг-структурой. При необходимости произвести кадровые переводы и назначения

5. Проработать: согласовать, детализировать и при необходимости скорректировать отдельно с каждым руководителем описание его Отдела Департамента: функции, результаты деятельности, штатный состав

6. Сформировать Правила коммуникации (правила работы с получаемыми отправляемыми сообщениями, документами, делегирование, приоритетность; послания, приказы, распоряжения — правила оформления и учета; правила электронной коммуникации) в компании

7. Описать базовые должностные инструкции сотрудников (образец представлен в приложении 1)

8. Утвердить описанные ДИ у Генерального директора и Координатора проекта

9. Разъяснить сотрудникам их обязанности, ожидаемые от них результаты и показатели эффективности их деятельности, закрепив за ними четко их функционал

3. Такой сотрудник является родственником.

Что поможет?

Начальные шаги решения описаны выше в пунктах 1 и 2 . Здесь только важно, чтобы Правила в компании были едины для всех, без исключений.

Приложение 1

Структура оптимальной прикладной должностной инструкции

Цена текучести персонала

цена текучести персонала

Часто руководителей не беспокоит уровень текучести персонала, ведь им кажется, что нет ничего страшного в смене рядовых сотрудников. Отличным аргументам для понимания вреда от большого уровня текучести является ее финансовая интерпретация. Опять же возможно руководитель и прав, если 92% текучести – это всего лишь 25% от штата всей компании, которые мигрируют из другой компании к Вам и наоборот. Но если Вы проанализировали категории увольняющихся сотрудников, и обнаружили, что у Вас все-таки не так. Тогда мы можем смело говорить о финансовых потерях. Потому следует разобраться как ее посчитать.
Самое очевидное это стоимость всех процедур, которые расходует HR-менеджер на оформление бумаг об увольнении. А так же количество сотрудников в HR-подразделении.
Дальше стоит посчитать затраты на поиск нового сотрудника. Данная статья существенно разнится и может колебаться от 0 (бесплатное размещение в интернете, сайте компании и т.д.) до четверти годового оклада требуемого сотрудника – оплата услуг кадрового агентства. В случае хед хантинга затраты могут включать как сам гонорам на поиск сотрудника, так и дополнительные материальные бонусы, которые потрачены на переманивание.
Также многие упускают момент недополученных результатов от отсутствия сотрудника либо потерь времени людей, которые временно перенимают работу уволившегося сотрудника.
Даже когда новый сотрудник уже найден стоит вопрос в его адаптации и времени, которое необходимо для получения требуемых от него результатов.

Что и как считать
Все мы знаем традиционную формулой для расчета текучести кадров: делим количество всех выбывших из компании сотрудников на среднюю численность персонала за год. Полученный результат оказывается на практике бесполезен так, как не дает понимания о влиянии этого показателя на компанию.
Следует понимать, что традиционный показатель не учитывает сотрудников, которые ушли по ненадобности для компании. Потому необходимо разделять управляемую текучесть (количество уволенных) и чистую (количество уволившихся по собственному желанию). Единственная проблема, возникающая в такой ситуации это выяснение истиной причины у каждого сотрудника. Но максимально разрешить эту проблему возможно используя выходное интервью, о котором мы уже писали ранее.

ЛЬГОТЫ РАЗНЫЕ ВАЖНЫ – ЛЬГОТЫ РАЗНЫЕ НУЖНЫ?

ЛЬГОТЫ РАЗНЫЕ ВАЖНЫ — ЛЬГОТЫ РАЗНЫЕ НУЖНЫ?

За недавний период в консалтинговую компанию «H-ART» все чаще обращаются с вопросами о том,

как влияет, и влияет ли на показатели производственной эффективности существующие в компании льготы для сотрудников?
а какой оптимальный на сегодняшний день компенсационный пакет?
и что предлагают в компенсационном пакете компании (работодатель)?

Согласитесь, что каждая из компаний, принимая решение о составляющих компенсационного пакета, ориентируется в первую очередь на цели этих программ (что нам это даст?) и далее на свои финансовые возможности (сколько нам это будет стоить?). И подходы индивидуальны, как и стратегии компаний.

Поэтому сегодня мы просто хотим представить Вам некоторые из имеющихся у нас данных о структуре сегодняшнего компенсационного пакета:

Составляющие (опции) компенсационного пакета	Прогноз 2013
Ежемесячная заработная плата	Прогнозируется увеличение базовой оплаты труда сотрудника в среднем на 7-10%
Надбавки (доплаты за разрядность, категории, стаж, пр)	Наблюдается несколько тенденций перехода таких доплат: 1) в состав ежемесячной заработной платы, отказ от такого рода переменной части. 2) в группу не гарантированных премий, которые зависят от эффективности (результативности) сотрудника.
Переменная часть / «гарантированная» премия	Наблюдается тенденция перехода таких доплат в состав ежемесячной заработной платы, отказ от такого рода переменной части.
Переменная часть / не гарантированная премия: ежемесячная, ежеквартальная, ежегодная премия по результату работы, произвольные (субъективные) премии, 13-я зарплата	Доля переменной части в доходе сотрудника в 2013 в среднем до 47%. Что не касается профессионального (рабочего, линейного) и вспомогательного персонала. В 2013 г. в зависимости от отрасли для профессионального (рабочего, линейного) и вспомогательного персонала предлагается сдельный подход формирования оплаты и почасовой.
Обучение	Для высшего и среднего уровеня управленцев запланированы программы внешнего обучения. Остальные – ориентир на внутреннее. Исключение: английский язык, так все больше компаний ориентированы на 50% оплату обучения. При этом есть компании, где такое обучение организовано и оплачивается 100% размере, что связано с производственной необходимостью. Соотношение годового бюджета на обучение и годового бюджета на ФОТ практически не изменилось. Но поскольку среднее прогнозируемое повышение зарплаты составляет 7-10%, можно говорить и об увеличении запланированного бюджета на обучение.
Страхование	Снизилось в 2012 г. и продолжает снижаться. Страхование сохранилось в пакете иностранных компаний.
Индивидуальные внутренние компенсации (льготы)	Все чаще встречаются индивидуальные подходы в формировании «не дорогих», но значимых индивидуальных компенсаций, которые формируются в результате проведенных исследований (опросов) удовлетворенности и вовлеченности сотрудников компании. Среди таких встречаются: организация еженедельных пятничных тематических вечеринок, оплата переработок, работы в выходные дни профильным специалистам, гибкий (свободный) график, тренажерный зал, и т.п.
Компенсация расходов на питание	Часть компаний, которые ранее включали в компенсационный пакет данную составляющую в 2013 г. от нее отказываются. Все чаще встречаются предложения по организации питания по сниженным ценам. Так же для сотрудников предлагаются особые условия по дисконтным программам, принятым в компаниях для клиентов.
Компенсация расходов на автомобиль	Информации об изменениях нет, как и ранее эта компенсация предоставляется определенным категориям сотрудников.
Предоставление служебного автомобиля	Служебный автомобиль как и ранее предоставляется определенным категориям сотрудников. В 2013 г как и ранее поддерживается правило, когда сотрудник водит машину самостоятельно (водитель не предоставляется)
Компенсация мобильной связи	Остается в том же объеме и зависит от категории (уровня) сотрудника
Компенсация проезда	Предоставляется, как и ранее, определенным сотрудникам и связана с производственной необходимостью.
Компенсация стоимости арендуемого жилья	Предоставляется в индивидуальном пакете при формировании предложения о работе иногороднему сотруднику и экспатам.
Внутренние займы	Эти программы в 2012 г. были реализованы в среднем в 13% компаний. Эти же компании сохранили на сегодня эти программы.

А как применить полученную информацию в Вашей компании – решение всегда за Вами!

Как угодить к не профессионалам

КАК УГОДИТЬ К НЕ ПРОФЕССИОНАЛАМ

Часто, знакомясь с нашими клиентами, мы сталкивались со скепсисом Учредителей: «Да, работали у нас консультанты, имел неосторожность их пригласить. 3 месяца отвлекали от работы, написали 10 отчетов, вон в шкафу до сих пор стоят, пылятся…». К сожалению, в большинстве случаев такие высказывания являются справедливыми.

Зачастую в нашей стране консалтинговые компании открывают люди, которые знакомы с определенными инструментами управления и использовали их в той или иной мере на своем предыдущем месте работы, и которые решили, что могут предоставлять услуги консультанта, тем самым обеспечивая себе более высокий доход. Безусловно, такие «специалисты» имеют способности к продажам, зачастую обладают хорошими навыками коммуникации, благодаря чему довольно быстро заключают свой первый контракт в роли консультанта. Так, каждый год рождаются консалтинговые компании в составе консультанта (он же директор, он же коммерческий директор), помощника и бухгалтера. Увы, у большинства таких компаний жизнь коротка — до первого проекта, после которого клиент остается в лучшем случае с кипой не нужной макулатуры и неприятным осадком («За что я платил деньги???»), а в худшем случае с бизнесом, которую нанесли действительно серьезный урон. С консультантом все банальнее: он начинает осознавать, что судьба наемного работника легче, стабильнее, менее ответственна.

Существует и другой тип консультантов, скажем, «более квалифицированных». Это узкоспециализированные консультанты, которые разбираются в предлагаемых ими технологиях, но при этом не интересуются не только аналогичными технологиями другого авторства, но и имеющимся опытом компании Клиента, существующими стандартами работы, да и, в итоге, корпоративной культурой. Для таких консультантов первично «натянуть» свои технологии на компанию Клиента любой ценой. Зачастую в процессе такого «натягивания» рушится то самое ценное, что было накоплено годами, усилиями и опытом действительно эффективных сотрудников, то самое «золотое» зерно, которое делало компанию Клиента успешной. Как правило, сопутствующим результатом такого «успешного» консалтинга является уход из компании эффективных и лояльных сотрудников.

В виду вышеописанного, может показаться, что консультанты приносят своим клиентам исключительно вред. Однако, это не так. Довольно часто возникает ситуация, когда владельцу компании нужен «взгляд со стороны», подтверждение того, что компания идет действительно в правильном направлении, либо когда владелец видит необходимость совершить качественный прорыв, упорядочить деятельность, но наталкивается на аморфность подчиненных. Иногда мы сталкиваемся и с обратной ситуацией, когда ТОП-менеджеры месяцами пытаются предложить свои бизнес-идеи, внедрить новые технологии, улучшить бизнес-процессы, но владелец их просто не слышит. В обеих ситуациях возникает необходимость в привлечении «рефери» — профессиональных бизнес-консультантов, которые смогут сложить объективную картину и дать рекомендации по дальнейшей деятельности.

Здесь возникает вопрос: «Какими критериями необходимо руководствоваться при выборе консалтинговой компании?». В данном случае речь идет не о профиле деятельности такой компании (вряд ли кто-то станет приглашать эксперта, специализирующегося на оптимизации цепей поставок для решения вопросов управленческого учета). Вопрос стоит в том, как найти действительно эффективных партнеров, которые могут решить стоящие перед Владельцем бизнеса задачи. Естественно, здравый смысл призывает опираться на массу факторов: начиная от качества контента на сайте консалтинговой компании (впрочем, и самого внешнего вида сайта), заканчивая тем, кто является клиентами консалтинговой компании, сколько компания существует на рынке, какую квалификацию имеют консультанты. Рациональным решением является получение личных рекомендаций от владельцев предприятий — клиентов консалтинговой компании, или, к примеру, от ЕББР, если консалтинговая компания является участником Программы деловых консультационных услуг (BAS). Но всегда ли этого достаточно?

Именно для того чтобы каждый владелец мог ответить себе на этот вопрос, несколько лет назад мы нашли оптимальный инструмент – бесплатный гостевой визит. Суть гостевого визита заключается в том, что консультант Консалтинговой компании H—ART выезжает на предприятие клиента и в течение 4-8 часов знакомится с деятельностью компании – начиная от стратегии, планов, потребностей в консалтинге, заканчивая структурой бизнес-процессов, технологий, стандартов. Можно сказать, что такая услуга – это гораздо больше, нежели просто встреча с Клиентом, с другой стороны – значительно менее трудоемкая и комплексная по сравнению с услугой бизнес-аудита деятельности предприятия Клиента (потому и является бесплатной).

На основе полученной информации о структуре бизнеса и финансовых потоках, консультанты Консалтинговой компании H—ART формируют отчет, в котором описывают имеющую ситуацию в компании Клиента, а также предоставляют развернутую программу модернизации деятельности, направленную на достижение конкретных финансовых результатов (которые индивидуально рассчитываются для каждой компании на основе предоставленных финансовых данных). Этот отчет презентуется Заказчику. И уже далее Заказчик определяет, насколько ему интересно предложение, комфортно ли ему работать с нашей компанией, какие шаги из предложенной программы он может выполнить сам, а для реализации каких будет быстрее и дешевле пригласить консультантов.

Для того чтобы продемонстрировать ценность гостевого визита, хочу рассказать об одном из наших клиентов. Это довольно крупная украинская компания, которая специализируется на профессиональных переводах. В результате гостевого визита была выявлено, что их финансовые потребности Компании превышают текущие возможности на 22%, которые и предлагалось нарастить в ходе ряда мероприятий, описанных в отчете по результатам мини-аудита. В течение 3-х месяцев мы ничего не слышали от владельцев этой Компании, но по истечению этого срока они обратились к нам вторично. Оказалось, что своими силами они выполнили почти половину предложенного плана действий, благодаря чему уже восполнили дефицит ровно на 22%. А предметом обращения стало желание увеличить оборот еще на 28%.

Чтобы не оставлять вопрос открытым, скажу, что мы сейчас работаем с этой компанией в формате коучинга.

Подробнее о гостевом визите Вы можете прочитать на нашем сайте: https://h-art.com.ua/uslugi/gostevoi-vizit

Вы также можете заказать услугу гостевого визита, перейдя по ссылке «ЗАКАЗАТЬ», либо связавшись с нами по телефонам +380 44 48 999 02 (03).

Как оценить эффективность работы службы персонала

как оценить эффективность работы службы персонала

Актуальной темой, как для менеджеров, так и их руководителей является вопрос оценки эффективности работы HR-ов. Потому давайте попробуем очертить все возможные показатели, которые можно включить в KPI HR-департамента.

Для понимания необходимости ведения тех или иных показателей Офиса HR, — давайте посмотрим на продукты этого подразделения:

Эффективные штатные сотрудники, назначенные на должности и обученные своим должностным обязанностям.
Укомплектованный штат компании (регионального подразделения).

Измеримость подпродукта: «Укомплектованный штат компании».

Количество рекламных объявлений и PR-акций. Считается отдельно: общий тираж объявлений в СМИ, количество размещенных объявлений в Интернете, количество розданных флаеров, количество расклеенных объявлений.
Количество входящих звонков по объявлениям о найме персонала, считается по каждому рекламному источнику и PR-акциям отдельно (т.е. у каждого позвонившего претендента спрашивают, откуда вы о нас узнали, и отмечают этот звонок напротив того либо иного СМИ или PR-акции).
Количество соискателей, пришедших на собеседование.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ (KPI) по данному подпродукту:

% УКОМПЛЕКТОВАННОСТИ ШТАТА = КОЛ-ВО ВАКАНСИЙ / КОЛ-ВО ШТАТНЫХ ДОЛЖНОСТЕЙ;
% сотрудников, уволенных по инициативе работодателя = КОЛ-ВО УВОЛЕННЫХ СОТРУДНИКОВ ПО ИНИЦИАТИВЕ РАБОТОДАТЕЛЯ / КОЛ-ВО ШТАТНЫХ ДОЛЖНОСТЕЙ;
Измеримость подпродукта: «Эффективные штатные сотрудники, назначенные на должности и обученные своим должностным обязанностям»;
КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИЭФФЕКТИВНОСТИ (KPI) по данному подпродукту;
% ФОТ в обороте = Сумма расходов по статье «оплата труда»/ сумму оборота (выручки) без НДС;
% выполнения плана оборота = Сумма фактического оборота / сумма планового оборота;
% укомплектованности кадрового резерва = Кол-во сотрудников, успешно завершивших программу карьерного роста / кол-во должностей, заявленных планом развития компании, в кадровый резерв.