12321

На что ориентироваться в оценке показателя текучести персонала?

preview

<h2 style="text-align: center;">
<span style="line-height: 15pt; text-align: justify;">На что ориентироваться в оценке показателя текучести персонала?</span></h2>
<p class="MsoNormal" style="line-height: 15pt; text-align: justify;">
<span style="">&nbsp;</span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: 15pt; text-align: justify;">
<span style="">&nbsp; &nbsp; Многие менеджеры по персоналу и руководители всерьез задумываются над показателем текучести кадров, постоянно пытаясь понять какой уровень является наиболее оптимальным для своей компании. Ведь важно понимать, какой уровень текучести допустим, а какой может стать опасным для бизнеса.</span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: 15pt; text-align: justify;">
<span style="">&nbsp; &nbsp;Давайте рассмотрим возможные наиболее часто используемые способы определения показателя <a href="https://h-art.com.ua/stati/price-of-staff-turnover">&laquo;текучести персонала&raquo;</a>, сравним, проанализируем и обсудим сильные и слабые стороны каждого.</span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: 15pt; text-align: justify;">
<span style="">&nbsp; &nbsp; Большинство менеджеров смотрят на показатель средний по отрасли. Опираясь на данные нашей статистики, лидерами являются продуктовый ритейл &ndash; 92% в среднем, строительство и недвижимость &ndash; 88%, сфера обслуживания потребительского рынка &ndash; 80%, производство &ndash; 27%.</span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: 15pt; text-align: justify;">
<span style="">Второй так же часто используемый способ — это узнать, какой показатель текучести у Ваших конкурентов и сравнить со своими показателями. И это логично.</span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: 15pt; text-align: justify;">
<span style="">&nbsp; &nbsp; Но давайте рассмотрим ситуацию чуть глубже.</span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: 15pt; text-align: justify;">
<span style="">&nbsp; &nbsp;Как правило, я сравниваю каждую компанию с человеком,<span style="">&nbsp; </span>это индивидуальные, живые системы, которые схожи в своей базовой основе, но абсолютно разные по сути. И каждая компания именно в эту единицу времени (в этом году, квартале) имеет свою цель — цель развития. Поэтому просто сравнить процент текучести персонала своей компании с процентом текучести персонала компании-конкурента-лидера не достаточно.</span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: 15pt; text-align: justify;">
<span style="">&nbsp; &nbsp;Почему? Во-первых, в разные периоды компания-лидер ставит перед собой разные цели. И если лидер нацелен на экспансию рынка, в этот момент он меньше всего смотрит на текучесть. Это факт, проверенный практикой. А вот, когда цель меняется, и теперь перед компанией-лидером стоит задача повышения качества деятельности, закрепления своих лидерских позиций, систематизации деятельности &ndash; именно теперь процент текучести будет актуален. Поэтому сравнивайте. Но не забывайте о том, какова цель Вашей компании.</span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: 15pt; text-align: justify;">
<span style="">&nbsp; &nbsp; Во-вторых, посмотрите, из каких категорий сотрудников состоит этот процент&nbsp; текучести? Предположим, это 92% текучести сотрудников. Каких категорий? Каков средний стаж работы в Вашей компании других сотрудников? Возможно, 92% текучести &ndash; это всего лишь 25% от штата всей компании, которые мигрируют из другой компании к Вам и наоборот. Оценивайте и соотносите показатель текучести с Вашей кадровой политикой и текущей целью компании.</span></p>

РОЖДЕНИЕ СТАНДАРТОВ. Или ЗАПЕВ о прикладном обучении.

 

    Несколько лет назад мы разработали и внедрили стандарты обслуживания в ресторанном направлении. Стандарты были нужны для того, чтобы создать прозрачные и понятные правила для всего персонала. Необходимость в них возникла после появления третьего и четвертого заведений.Директор обнаружил, что не может лично поговорить со всем персоналом и транслировать свое видение сервиса. Поэтому нужно было научить администраторов и менеджеров передавать правила и принципы работы ресторана сотрудникам, вплоть до последнего звена в цепочке, включая помощников поваров и мойщиц.

    Процесс создания стандартов состоял из нескольких этапов:

1. Определение того, что клиенты понимают под качественным обслуживанием. Для этого использовались такие инструменты как анализ жалоб, проведение опросов, личных бесед с клиентами и т.п. Чтобы стандарты прижились в компании, очень важно создавать их не за столом. Они должны быть не просто абстрактной идеей о том, что такое качество, а отражать мнение реальных клиентов. Поэтому мы обычно разрабатываем специальные опросники и выясняем, у кого именно следует узнавать их точку зрения. Опрашивались как существующие клиенты ресторанов, так и потенциальные, которых хотелось бы привлечь.

2. Формирование идеи качественного обслуживания и фиксация ее в виде правил (стандартов). Когда у нас появилось понимание того, чего именно ожидают клиенты, можно было формализовать эти данные, прописав стандарты качества. Они представляют собой свод в целом несложных правил поведения, которым должны руководствоваться сотрудники при обслуживании клиентов.

Вот пара реальных примеров стандартов обслуживания в ресторане:
«Подавать холодные закуски с правой стороны правой рукой, следя за тем, чтобы большой палец находился на кромке тарелки».
«Своевременно заменять пепельницы (грязная пепельница — это пепельница, в которой есть одна потушенная сигарета). При замене пепельницы грязная пепельница всегда накрывается чистой, отводится за спину и на стол возвращается чистая пепельница, после чего грязная накрывается салфеткой, для того, чтобы пепел не высыпался, — и уносится».

3. Донесение идеи качественного обслуживания до всех сотрудников посредством системы обучения. Так, были разработаны курсы обучения для администраторов, официантов ресторанов. Мы использовали два вида обучения. Первый — введение в должность нового сотрудника, который поступает на работу. При этом официанту показывают стандарты качества буквально с картинками, которые демонстрируют правильное и неправильное поведение. Например:

«Если гость не может принять решение и сделать выбор. Правильно: Рекомендовать специальные блюда и напитки дня, задавать вопросы, чтобы узнать, что тот или иной гость желает съесть или выпить. Неправильно: Пробубнить “я дам Вам еще несколько минут, чтобы Вы могли выбрать” и уйти».
Все такие тексты сопровождаются иллюстрациями.

    Второй вид обучения, который используется в ресторанах — это коррекционное обучение, которое позволяет оперативно реагировать на ошибки сотрудников и исправлять их. В результате компании нет необходимости тратить деньги на дорогих тренеров и время на проведение тренингов. Сотрудники проходят обучение по индивидуальному графику, в свободные от работы часы, а если возникают трудности — на помощь приходит коррекционное обучение.
Такая система прошла проверку в киевском ресторане — «У Хромого Пола».

ПРОВЕРКА ПО СПИСКУ Но прежде чем проводить коррекцию, надо понимать, что именно нужно исправить. Эффективным инструментом отслеживания и поддержания заданного уровня качества являются проверочные списки. Они создаются на основе стандартов обслуживания. Об этом мы с удовольствием расскажем в нашей следующей публикации….

УЖЕ «ПО УШИ…»? или «НОС ЕЩЕ ПО ВЕТРУ»!

 

                                       УЖЕ «ПО УШИ…»? или «НОС ЕЩЕ ПО ВЕТРУ»!

Недавно к нам обратился учредитель и владелец 2-х компаний, которые специализируются на дистрибуции оборудования разных направлений.  Одно из предприятий практически полностью выполняет поставленные планы продаж, экономит расходы и даже выплачивает дивиденды учредителю. Второе предприятие – полная противоположность первому. Что бы ни делал учредитель – добавлял новые штатные должности, увольнял исполнительного директора, выделял деньги на продвижение, — компания только все больше накапливала кредиторскую задолженность и неликвиды. Как правило, сотрудники второй компании объясняли причины своих неудач направлением деятельности Компании («такую продукцию сложно продать», «у нас слишком низкая наценка, а выше мы не можем поднять из-за конкурентов»), отсутствием сотрудников («эх, нам бы еще 2-х менеджеров по продажам, помощника маркетолога и младшего бухгалтера – вот тогда заживеееем!»), ну и, конечно же, нестабильной экономической ситуацией, колебанием валюты, общей депрессией рынка.

Будучи честными, этот Владелец обратился к нам только по одной причине: несколько лет назад наша компания консультировала его конкурента. На том этапе конкурент еще не был конкурентом, а закупал продукцию во второй компании учредителя. Но шло время, и клиент стал конкурентом… А собственно, чем мы помогли? Просто определили базовые «узкие места» в деятельности, реструктуризировали систему управления, указали, что нужно ввести определенные должности в структуру компании и научили работать с показателями эффективности деятельности, благодаря чему он может объективно ритмично управлять ресурсами (товары и средства) и капиталом (людьми).

Хотите узнать детали и не только об этом примере?

Задавайте вопросы:

info@h—art.com.ua

Или лучше Заходите:


Получить больше информации о практикуме

 

Зарегистрироваться на практикум прямо сейчас!

Соревнование как эффективный метод мотивации и объединения команды

preview

<h2 style="text-align: center;">
Соревнование как эффективный метод мотивации и объединения команды</h2>
<p class="MsoNormal" style="line-height: 15pt; text-align: justify;">
<span arial="" sans-serif="" style=""><o:p>&nbsp;</o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: 15pt; text-align: justify;">
<span arial="" sans-serif="" style="">&nbsp; &nbsp; &nbsp;Практически каждый человек хочет выигрывать и быть лучшим в своем деле и это ни для кого не секрет. А как правильно использовать это желание в интересах компании?</span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: 15pt; text-align: justify;">
<span arial="" sans-serif="" style="">&nbsp; &nbsp; &nbsp;Изучая эту тему подробно, следует разграничить два разных понятия: &laquo;конкуренцию&raquo; и &laquo;соревнование&raquo;. Разница кажется очень незначительной, но грань между этими понятиями лежит в основе: &laquo;конкуренция&raquo; близка к процессу борьбы (&laquo;жесткой войны&raquo;). В конкурентной борьбе обязательно есть первый номер и, соответственно, второй, третий, так вплоть до полного аутсайдера. Потому победа одного сотрудника может обернуться расстройством для других. А &laquo;соревнование&raquo; предполагает равное участие для каждого и возможность получить награду не став первым. В основе соревнования находится процесс Игры.</span></p>
<h3>
<span arial="" sans-serif="" style="">&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;</span><span style="line-height: 15pt;">&nbsp; &nbsp; &nbsp;Для чего нам нужны организованные Игры в компании?</span></h3>
<p class="MsoNormal" style="line-height: 15pt; text-align: justify;">
<span arial="" sans-serif="" style="">&nbsp; &nbsp;Во-первых, лучше мы с Вами организуем Игру, которая будет ориентирована на достижение стратегических результатов, чем Игру организует неформальный лидер — игру, которая наоборот будет уводить сотрудников от намеченных целей.</span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: 15pt; text-align: justify;">
<span arial="" sans-serif="" style="">&nbsp; &nbsp;Во-вторых, Вы можете&nbsp;добиться роста производительности труда.&nbsp;</span><span style="line-height: 15pt;">К слову, всякий раз, когда мы реализовывали в той или иной компании Игру, уже в ближайшие месяцы это демонстрировало результат изменения <a href="https://h-art.com.ua/uslugi/konsalting/implementation-of-management-system-based-on-key-performance-indicators">ключевых показателей эффективности</a>, таких как продажи, оборот, доход от 17 до 36,8%.</span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: 15pt; text-align: justify;">
<span arial="" sans-serif="" style="">&nbsp; &nbsp; В-третьих, получается сэкономить на обучении и без дополнительных затрат определить наиболее достойных кандидатов для занятия &nbsp;руководящих позиций.</span></p>
<p class="MsoNormal" style="line-height: 15pt; text-align: justify;">
<span arial="" sans-serif="" style="">&nbsp; &nbsp; &nbsp; Для реализации эффективной Игры необходимо соблюдать следующие простые принципы:<br />
</span></p>
<ul>
<li>
неизменность правил участия в соревновании (Игре)</li>
<li>
<span arial="" sans-serif="" style="">равные условия всех участников<br />
</span></li>
<li>
<span arial="" sans-serif="" style="">одинаковые или соответствующие уровню каждого участника способы измерения<br />
</span></li>
<li>
<span arial="" sans-serif="" style="">доступные правила Игры для всех участников<br />
</span></li>
<li>
<span arial="" sans-serif="" style="">регулярная коммуникация со всеми участниками Игры (листовки-оповещения о результатах, еженедельный мониторинг)<br />
</span></li>
<li>
<span arial="" sans-serif="" style="">рентабельный призовой фонд Игры. Бюджет расходов на Игру необходимо очень точно рассчитать и &laquo;увязать&raquo; с финансовыми показателями таким образом, чтобы эти расходы на Игру не увеличили нагрузку на предприятие, а напротив, привели к увеличению прибыли предприятия &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;&nbsp;</span></li>
<li>
<span arial="" sans-serif="" style="">приз, ради которого сотрудникам хочется соревноваться. Это не обязательно дорого, это — то, что действительно желаемо. Что именно должно стать Призом, целесообразно выяснить путем опроса у самих участников именно в процессе формирования Правил Игры.</span></li>
</ul>

ИГРА В СЕРВИС

 

 

ИГРА В СЕРВИС

   Результаты проверок используются также при создании игр для персонала в сетевых ресторанах. Первое, что при этом нужно сделать — разработать проверочные списки по сервису, в которых обозначены пункты, подтверждающие соблюдение утвержденных стандартов качества обслуживания. Например, проверочный список может выглядеть так, как показано в таблице 1.
Таблица 1. Проверочный список по стандартам обслуживания для официантов

 

№ Критерии балл да/нет
1 Приветствует гостей с улыбкой 5
2 Провел к столу (в соответствии с резервом или к свободному, который выбрали гости) 5
3 Представился по имени 5
4 Подал меню в раскрытом виде — сначала дамам или по возрасту (старше возраст — первым меню) 3
5 Предложил аперитивные напитки 5
6 Повторил заказ на аперетивные напитки 3
7 …..
11 Убрал использованную посуду (сразу, как только гости закончили есть) левой рукой, придерживая пальцем приборы, с левой стороны 4
12 Когда гости собрались уходить — уточнил, есть ли у них дисконтная карта ресторана 3
13 Гости не ждали счет более двух минут 5
14 Проверил соответствие счета заказу 3
15 Подал счет в папке для расчета на край стола и удалился 3
16 После того как гость расплатился, отнес папку в кассу 2
17 Затем с фискальным чеком и сдачей подал папку гостю 3
18 Гости не ждали чек и сдачу более двух минут 5
19 Как только гости собрались уходить, подошел к ним, поблагодарил за визит, пригласил прийти снова и попрощался 5
20 Подготовил стол к приходу новых гостей 5
Итого, % 100  

Современные тренды в управлении персоналом

preview

<p align="center" class="MsoNormal" style="text-align:center">
<font color="#47494a" face="AvantGardeGothicCRegular, Arial, sans-serif"><span style="font-size: 20px; line-height: 24px; text-transform: uppercase;">Современные тренды в управлении персоналом</span></font></p>
<p align="center" class="MsoNormal" style="text-align:center">
&nbsp;</p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: normal; text-align: justify; ">
<span style="font-size:14px;"><span style="font-family: tahoma, geneva, sans-serif; "><span style="color: rgb(80, 80, 80); ">&nbsp; &nbsp; &nbsp;</span><span style="color: rgb(105, 105, 105); ">Рейтинг журнала <strong>FastCompany</strong> опубликовал &nbsp;50 самых инновационных компаний мира. В продолжение исследования журнал <strong>Forbes</strong> проанализировал компании с целью выявления тенденций отношения к персоналу и условиям их работы в этих компаниях.</span></span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: normal; text-align: justify; ">
<span style="font-size:14px;"><span style="font-family: tahoma, geneva, sans-serif; "><span style="color: rgb(105, 105, 105); ">&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;Современное корпоративное отношение к людям можно выразить словами принципа <strong>Google</strong> (4-е место в рейтинге FastCompany): &laquo;Мы осознаем, что наши сотрудники имеют самые разнообразные потребности, и это обязывает нас суметь оказать им поддержку индивидуальной направленности. Наш приоритет сегодня &mdash; предоставление такой программы, которая может быть адаптирована к конкретным потребностям каждого из них &ndash; любит ли он путешествовать по ледникам Аляски, хочет ли выйти на пенсию в возрасте сорока лет или же планирует усыновить троих детей&raquo;.</span></span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: normal; text-align: justify; ">
<span style="font-size:14px;"><span style="font-family: tahoma, geneva, sans-serif; "><span style="color: rgb(105, 105, 105); ">&nbsp; &nbsp; &nbsp;От себя хотим добавить, что первичным в выборе той или иной стратегии в управлении людьми, важно сначала определить, КТО у Вас работает? Это мужчины, женщины, какого возраста, образования, места проживания. Такая базовая информация даст возможность не ошибиться в выборе того или иного тренда.</span></span></span></p>
<p>
<span style="font-size:14px;"><span style="font-family: tahoma, geneva, sans-serif; "><span style="color: rgb(105, 105, 105); ">&nbsp; &nbsp; &nbsp;В этом сообщении мы рассмотрим первый тренд &ndash; рабочий график.</span></span></span></p>
<h3>
<span style="font-size:14px;"><span style="font-family: tahoma, geneva, sans-serif; "><span style="color: rgb(105, 105, 105); ">Когда и как&nbsp; работать. Новые тренды в рабочем графике</span></span></span></h3>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: normal; text-align: justify; ">
<span style="font-size:14px;"><span style="font-family: tahoma, geneva, sans-serif; "><span style="color: rgb(105, 105, 105); ">&nbsp; &nbsp;&nbsp;</span></span></span><span style="color: rgb(105, 105, 105); font-family: tahoma, geneva, sans-serif; font-size: 14px;">Так, компания Intel (14-е место в рейтинге FastCompany) предоставляет сотрудникам разнообразные режимы работы, из которых можно выбрать наиболее подходящий. Например, плавающее время начала и окончания рабочего дня, работу из дома, &laquo;сжатую рабочую неделю&raquo; (человек, например, работает 4 дня, но по 10 часов), а так же компания предоставляет возможность сотруднику распределять заранее установленное количество рабочих часов по своему усмотрению. При этом 25% штата перешли на &laquo;сжатую неделю&raquo;, 75% по крайней мере иногда используют возможность дистанционной работы и все же большинство людей поддерживает плавающее время начала и окончания рабочего дня.</span></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: normal; text-align: justify; ">
<span style="font-size:14px;"><span style="font-family: tahoma, geneva, sans-serif; "><span style="color: rgb(105, 105, 105); ">&nbsp; &nbsp; По имеющимся у нас данным многие отечественные компании так же предоставляют гибкие предложения к графикам работы, при этом не забывают разделять разные виды графиков для разных категорий сотрудников.</span></span></span></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: normal; text-align: justify; ">
<span style="color: rgb(105, 105, 105); font-family: tahoma, geneva, sans-serif; font-size: 14px; ">&nbsp; &nbsp;Так, наиболее успешны (что сказывается на наиболее низких показателях текучести персонала) следующие предложения графиков:</span></p>
<table border="0" cellpadding="0" cellspacing="0" class="MsoNormalTable" style="border-collapse: collapse; background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; ">
<tbody>
<tr>
<td style="width:216.75pt;padding:0cm 0cm 0cm 0cm" width="289">
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: 15.75pt; text-align: center; ">
&nbsp;</p>
<table border="1" cellpadding="0" cellspacing="0" class="MsoNormalTable" style="width: 490.7pt; border-collapse: collapse; border: none; background-position: initial initial; background-repeat: initial initial; " width="654">
<tbody>
<tr style="mso-yfti-irow:0;mso-yfti-firstrow:yes;height:7.1pt">
<td style="width:245.35pt;border:solid windowtext 1.0pt;mso-border-alt:
solid windowtext .5pt;padding:0cm 0cm 0cm 0cm;height:7.1pt" width="327">
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: 15.75pt; text-align: center; ">
<span style="font-size:12px;"><span mso-fareast-language:="" new="" times="">Категория персонала</span></span><span mso-fareast-language:="" new="" style="font-size:10.5pt;font-family:" times=""><o:p></o:p></span></p>
</td>
<td style="width:245.35pt;border:solid windowtext 1.0pt;border-left:
none;mso-border-left-alt:solid windowtext .5pt;mso-border-alt:solid windowtext .5pt;
padding:0cm 0cm 0cm 0cm;height:7.1pt" width="327">
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: 15.75pt; text-align: center; ">
<span style="font-size:12px;"><span mso-fareast-language:="" new="" times="">Предложения о режиме работы</span></span><span new="" style="font-size:10.5pt;
font-family:" times=""><o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
<tr style="mso-yfti-irow:1;height:7.1pt">
<td style="width:245.35pt;border:solid windowtext 1.0pt;border-top:
none;mso-border-top-alt:solid windowtext .5pt;mso-border-alt:solid windowtext .5pt;
padding:0cm 0cm 0cm 0cm;height:7.1pt" width="327">
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: 15.75pt; text-align: center; ">
<span style="font-size:12px;"><span mso-fareast-language:="" new="" times="">ТОП менеджеры</span></span><span mso-fareast-language:="" new="" style="font-size:10.5pt;font-family:" times=""><o:p></o:p></span></p>
</td>
<td style="width:245.35pt;border-top:none;border-left:none;
border-bottom:solid windowtext 1.0pt;border-right:solid windowtext 1.0pt;
mso-border-top-alt:solid windowtext .5pt;mso-border-left-alt:solid windowtext .5pt;
mso-border-alt:solid windowtext .5pt;padding:0cm 0cm 0cm 0cm;height:7.1pt" width="327">
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: 15.75pt; ">
<span style="font-size:12px;"><span mso-fareast-language:="" new="" times="">Плавающее время, не регламентированная рабочая неделя.<br />
Работа вне офиса. При этом реализован график координаций, совместных стратегических сессий и сессий планирования и проектирования.</span></span><span mso-fareast-font-family:="" new="" style="font-size:10.5pt;font-family:" times=""><o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
<tr style="mso-yfti-irow:2;height:7.1pt">
<td style="width:245.35pt;border:solid windowtext 1.0pt;border-top:
none;mso-border-top-alt:solid windowtext .5pt;mso-border-alt:solid windowtext .5pt;
padding:0cm 0cm 0cm 0cm;height:7.1pt" width="327">
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: 15.75pt; text-align: center; ">
<span style="font-size:12px;"><span mso-fareast-language:="" new="" times="">Менеджеры (руководители)<br />
среднего звена</span></span><span mso-fareast-language:="" new="" style="font-size:10.5pt;font-family:" times=""><o:p></o:p></span></p>
</td>
<td style="width:245.35pt;border-top:none;border-left:none;
border-bottom:solid windowtext 1.0pt;border-right:solid windowtext 1.0pt;
mso-border-top-alt:solid windowtext .5pt;mso-border-left-alt:solid windowtext .5pt;
mso-border-alt:solid windowtext .5pt;padding:0cm 0cm 0cm 0cm;height:7.1pt" width="327">
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom:0cm;margin-bottom:.0001pt;line-height:
15.75pt">
<span style="font-size:12px;"><span mso-fareast-language:="" new="" times="">Плавающее время начала и окончания рабочего дня. Установлены границы начала рабочего дня: &laquo;не позднее, чем в &hellip;&raquo;</span></span><span new="" style="font-size:10.5pt;
font-family:" times=""><o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
<tr style="mso-yfti-irow:3;height:7.1pt">
<td style="width:245.35pt;border:solid windowtext 1.0pt;border-top:
none;mso-border-top-alt:solid windowtext .5pt;mso-border-alt:solid windowtext .5pt;
padding:0cm 0cm 0cm 0cm;height:7.1pt" width="327">
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: 15.75pt; text-align: center; ">
<span style="font-size:12px;"><span mso-fareast-language:="" new="" times="">ИТР, специалисты, обслуживающих подразделений (офис)</span></span><span mso-fareast-font-family:="" new="" style="font-size:10.5pt;font-family:" times=""><o:p></o:p></span></p>
</td>
<td style="width:245.35pt;border-top:none;border-left:none;
border-bottom:solid windowtext 1.0pt;border-right:solid windowtext 1.0pt;
mso-border-top-alt:solid windowtext .5pt;mso-border-left-alt:solid windowtext .5pt;
mso-border-alt:solid windowtext .5pt;padding:0cm 0cm 0cm 0cm;height:7.1pt" width="327">
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom:0cm;margin-bottom:.0001pt;line-height:
15.75pt">
<span style="font-size:12px;"><span mso-fareast-language:="" new="" times="">Регламентированная пятидневка, с возможностью плавающих рабочих дней: например, работа в субботу вместо вторника.<br />
Для некоторых категорий сотрудников (например, ИТ) предоставляется плавающий график, с возможностью отдаленной работы, но при этом задачи их жестко регламентированы, установлены сроки и ключевые показатели эффективности.</span></span><span mso-fareast-font-family:="" new="" style="font-size:10.5pt;font-family:" times=""><o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
<tr style="mso-yfti-irow:4;mso-yfti-lastrow:yes;height:140.25pt">
<td style="width:245.35pt;border:solid windowtext 1.0pt;border-top:
none;mso-border-top-alt:solid windowtext .5pt;mso-border-alt:solid windowtext .5pt;
padding:0cm 0cm 0cm 0cm;height:140.25pt" width="327">
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt; line-height: 15.75pt; text-align: center; ">
<span style="font-size:12px;"><span mso-fareast-language:="" new="" times="">Специалисты, рабочие<br />
производственного<br />
(операционного) направления</span></span></p>
</td>
<td style="width:245.35pt;border-top:none;border-left:none;
border-bottom:solid windowtext 1.0pt;border-right:solid windowtext 1.0pt;
mso-border-top-alt:solid windowtext .5pt;mso-border-left-alt:solid windowtext .5pt;
mso-border-alt:solid windowtext .5pt;padding:0cm 0cm 0cm 0cm;height:140.25pt" width="327">
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom:0cm;margin-bottom:.0001pt;line-height:
15.75pt">
<span style="font-size:12px;"><span mso-fareast-language:="" new="" times="">65-75% — Регламентированное плавающее время начала и окончания рабочей смены. При этом смены могут быть разные по длительности: 6 &ndash; 7 &ndash; 8 часов.<br />
35%-45% — Сжатая рабочая неделя. При этом &nbsp;графики длительных смен так же плавающие 4 смены через 2, 4 смены через 3, 3 смены через 2 и т.п.</span></span><span mso-fareast-font-family:="" new="" style="font-size:10.5pt;font-family:" times=""><o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</td>
<td style="width:216.75pt;padding:0cm 0cm 0cm 0cm" width="289">
&nbsp;</td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify; ">
<span style="font-size:14px;"><span style="font-family: tahoma, geneva, sans-serif; "><span style="line-height: 115%; color: rgb(105, 105, 105); ">&nbsp;<br />
&nbsp; &nbsp; &nbsp;Мы понимаем с Вами, что рабочие графики &ndash; это один из &laquo;пунктов&raquo; стратегии управления людьми. Поэтому плавающие графики, &laquo;сжатые&raquo; графики и другие режимы работы помогают нам тогда, когда в компании используется системный подход в управлении и оценивается конечный результат деятельности, а не просто приход сотрудника на работу, его так сказать &laquo;наличие на рабочем месте&raquo;.</span></span></span></p>

ПРОВЕРКА ПО СПИСКУ

 

 

ПРОВЕРКА ПО СПИСКУ


 ...Но прежде чем проводить коррекцию, надо понимать, что именно нужно исправить. Эффективным инструментом отслеживания и поддержания заданного уровня качества являются проверочные списки. Они создаются на основе стандартов обслуживания. К примеру, для ресторанов они включают в себя нормативы — как должен выглядеть пол, скатерть, салфетница и т.д., а также показатели, связанные с внешним видом и работой официантов, скажем, как подавать меню, как предлагать винную карту и многое другое.

 

Поскольку каждый ресторан уникален (в одном может быть важно наличие специй на столах, в другом — нет, где-то могут быть скатерти, а где-то чистые столы) — проверочные списки отличаются для разных заведений. Однако в них обязательно четко фиксируется желательный внешний вид ресторана, сервис (к примеру, предложил ли официант меню сначала даме) и его качество (например, сколько минут прошло от момента приема заказа до подачи первого блюда или бокала).

Проверочные списки позволяют следить за поддержанием уникального для каждого ресторана распорядка:

  • Количество параметров в проверочном списке зависит от должности, для которой он разработан: для официанта оно может составлять порядка 20, а для директора заведения — гораздо больше.
  • Оценка по проверочным листам очень проста и однозначна. Либо стол чист, либо нет — немного чистым он быть не может. Если норматив обслуживания клиента составляет пять минут, то меньше пяти минут засчитывается как плюс, а если больше — как минус. Затем все эти показатели суммируются, и выводится коэффициент, который сказывается на доходе сотрудника. Оценкой обслуживающего персонала занимается непосредственно администратор ресторана. Он заранее составляет график проведения проверок на следующий месяц, который известен только ему самому. Для каждого сотрудника планируется и проводится две-три проверки в месяц (при условии, что он работает весь месяц).
  • В начале каждой своей смены администратор сверяется с графиком и определяет — кто из сотрудников должен пройти проверку в этот день. Персоналу не сообщают, что его будут оценивать, а администратор выбирает время проверки таким образом, чтобы это не отразилось на работе сотрудников.
  • Для проведения оценки необязательно быть рядом с официантом. Поскольку администратор ресторана практически всегда находится в зале, ему нетрудно проверять работу подчиненных так, чтобы они этого не заметили. Наблюдая за сотрудниками, он просматривает проверочный список и отмечает каждый пункт «плюсом» или «минусом». После проведения проверки о ней сообщают сотруднику. Он должен подписать заполненный администратором проверочный список.


Чтобы проверки не вызывали у сотрудников негативные эмоции, при их подготовке и проведении соблюдаются следующие правила:

  1. Сотрудник, которого проверяют, должен полностью завершить первоначальное обучение.
  2. Он должен знать свой проверочный список. И понимать, что такие проверки в организации проводятся регулярно для всех сотрудников, независимо от их стажа работы. Что цель этого — поднять качество обслуживания клиентов.
  3. Сотрудник, которого проверяют, должен знать, как именно результаты оценки могут повлиять на оплату его труда.

Таким образом директор оценивает администратора, администратор — официантов, и обязательно есть кто-то, кто оценивает директора ресторана. Для него существуют более обширные проверочные списки.

 

В качестве альтернативы таким проверкам в компаниях иногда создается специальное подразделение — департамент качества. Контролеры, работающие в этом отделе, проводят подобные проверки-посещения отдельных заведений сети, но уже «в открытую». Контролер совместно с директором проходит по ресторану и выставляет оценки, и параллельно может обратить внимание на то, как работает персонал.

 

Оценка мотивирует сотрудников удерживать стандарты на должном уровне, но в конечном итоге, как показывает практика, все зависит от директора и администратора. Если они считают этот инструмент ненужным — работать он не будет.