Мотивировать не пере мотивировать…

Что только не делают. Примеры из жизни разных компаний.

 

Сегодня мы хотим просто представить небольшую подборку:

Сотрудники IT-компании «Колумбис» в рабочее время могут прерваться на 15-ти минутный перерыв для того, чтобы обратиться к профессиональному массажисту за массажем спины и плеч.

В компании Yota внедрили проект Yota Air — день работы вне офиса. Один раз в месяц штат сотрудников трудится на свежем воздухе, в кафе или везде, где есть Wi-Fi и простор, чтобы уместиться всем коллективом.

В немецком издательстве Random House внедрило программу творческих отпусков для сотрудников, которые работают в компании больше 10 лет. Похожую систему ввели издатели американского журнала Newsweek. Любой сотрудник, проработавший в компании 15 лет, имеет право уйти в творческий отпуск на полгода, в течение которых он будет получать 50% своей зарплаты.

А вот маркетинговая компания Hime & Co, в свою очередь, с удовольствием поддерживает душевные порывы своих сотрудников. Например, руководство свободно разрешает работникам гулять половину рабочего дня, но только если на это есть уважительная причина. К числу таких, кстати, относится посещение сезонных распродаж. Конечно, закупиться стильными обновками к новому модному сезону – святое дело, можно и на работу не пойти. А если вас, вдруг бросит партнер (муж, бойфренд – неважно), то вам предоставят отгул на весь день, чтобы полечить душевную рану:  вдоволь поплакать  и прийти в себя.

Филипп Росдэйл (Philip Rosedale), основатель самого известной трехмерной социальной сети Second Life, придумал внедрить в компании внутреннюю программную платформу – своеобразный агрегат по сбору отзывов сотрудников о своих коллегах. В этой программе каждый мог отправить друг другу заметки признательности и поощрения. Все сообщения размещаются в публичном доступе, поэтому такая система сбора информации о работе сотрудников стала хорошим инструментом для руководства в системе оценки труда.

Работники Virgin Group знают номер телефона владельца компании Ричарда Бренсона. Любой сотрудник может лично позвонить ему, чтобы предложить новую идею. Всего в компании трудятся 35 000 работников. Такая практика применяется в Virgin Group уже давно. Известен случай, когда в 1989 году стюардесса Джейн Бриден предложила идею во время полета делать пассажирам маникюр и массаж рук. Услуга стала востребованной, и вскоре Бриден вместе с Бренсоном открыли в лондонском Хитроу салон красоты Body and Soul. У нас этот метод мотивации не пользуется популярностью, они предпочитают скрывать свои контактные данные от подчиненных.

В некоторых компаниях работники могут бесплатно заниматься йогой в рабочее время. Работники General Mills каждый вторник занимаются йогой в конференц-зале, а совещания начинают с медитации. Это помогает им лучше сосредоточиться на решении сложных задач.

Арианна Хаффингтон, основательница газеты Huffington Post все свое время посвящала работе, трудилась 24 часа в сутки, и этого же требовала от сотрудников. Ее отношение изменилось после того, как однажды она на рабочем месте упала в обморок. Теперь Хаффингтон убеждена, что здоровый сон — залог продуктивной работы. В офисе Huffington Post в Нью-Йорке есть две спальни и скоро появится еще одна. Поспать на работе могут также работники компаний Google, Zappos, Procter & Gamble.

Из-за напряженного темпа работы сотрудники Google иногда забывают постричься, но работодатель заботу о их внешнем виде берет на себя. Каждую неделю к корпусу штаб-квартиры Google в Калифорнии приезжает передвижная парикмахерская Onsite Haircuts. Бесплатно постричься также могут работники Facebook и Zynga. Сотрудники российского офиса Google тоже могут постричься на работе, но за определенную плату.

Работникам, у которых есть домашние питомцы, грустно от того, что им приходится на весь рабочий день оставлять их в одиночестве. А вот США сотрудники Google, Amazon, Airbnb могут брать любимых питомцев с собой на работу. В московский офис Google нельзя приходить с питомцами. В российский офис Airbnb собак можно брать с собой, но пока ни у кого из работников компании нет домашнего любимца.

В компании Splat, которая занимается производством зубной пасты, для работников каждый месяц проводятся тематические вечеринки. Этим летом работники ездили, чтобы вместе поиграть в бадминтон и волейбол. Кроме этого, в компании празднуют популярные государственные праздники и день рождения гендиректора. Главное, чтобы сами работники принимали активное участие в организации вечеринок.

А можно позволить сотрудникам самим решать, кто лучший.

Начните с того, что в начале месяца каждому из сотрудников выдайте по 15-20 листков (оптимально размера А6, не больше). На каждом из листочков должно быть пять полей. Дата, ФИО сотрудника, место для подписи и еще два поля.

В одно сотрудник будет записывать ФИО того человека, кому он выражает благодарность этим «»сертификатом»», а во второе ‑ причину, по которой тот удостоился такого вознаграждения. Про дату и подпись разъяснять ничего не буду.

Как только сотрудник решит поблагодарить своего коллегу за определенное действие, он берет листок и записывает когда, кому и за что он его вручает.

А раз в месяц, по итогам оценки происходит торжественное вручение призов. Например, за один сертификат можно получить два билета в кино. А за 50 ‑ турпоездку. Ориентируйтесь на то, что один сертификат (при выдаваемых в месяц ~20 сертификатах) должен быть примерно равен 1% от средней зарплаты. Если ценность будет меньше, снижается ценность этого приема в глазах сотрудников (меньше мотивации на использование). Если же больше, соответственно, больше желания смошенничать. Можете добавить еще какие-то ограничения. Например, выдавать не более 3-х сертификатов за день (иначе у многих к концу месяца нечего будет раздавать).

 Существует хороший и незатертый прием по мотивации и вознаграждению сотрудников. Это организация и проведение корпоративного праздника в честь определенного человека и его достижений. Обратите внимание ‑ не день рождения определенного человека. А празднование его заслуг и достижений. За какие достижения организовывать празднование в честь определенного человека? Причины также самые разные. Например, самый успешный продавец. Или консультант, получивший больше всего благодарностей от клиентов. А можно — руководителя успешно завершенного проекта. Думайте. Причин для поздравления обычно больше, чем возможностей их реализовать.

Время от времени даже взрослому человеку хочется порезвиться. Ассортимент обычных корпоративных выездов невелик – пейнтбол или шашлыки на берегу водоема. Это неплохо, но уже как-то приелось и пристрелялось. А как Вам тимбилдинг на почве кулинарии, корпоративный театр, спортивные соревнования для сотрудников и членов их семей. Если вы задумали что-то сложное (например, городские игры-бродилки с поиском сокровищ или театральную постановку), удобнее всего обратиться к специалистам. Но с капустником или турниром по армрестлингу вполне можно справиться самим. Главное – выделить инициативную группу, вместе с ней выбрать вариант развлечений и освободить энтузиастам немного рабочего времени на подготовку действа.

Обучение за счет компании – один из мощных мотивационных инструментов. Работодатель может застраховать себя особым договором, по которому прошедший обучение специалист обязан отработать на прежнем месте определенное время.  Можно предложить и групповое обучение – к примеру, иностранному языку. Самые смелые работодатели дают сотрудникам возможность заниматься йогой, медитацией и сальсой.

Предложите сотрудникам, которых вы хотите поощрить, самим выбрать свой «приз». Меломан может получить билеты на концерт, гурман – бутылку хорошего вина, семьянин – путевку в парк развлечений на всю семью. Такими методами поощряют, к примеру, сотрудников компании Unilever.

Франчайзинговая сеть компании «Мастерфайбр», которая насчитывает 33 филиала в России, на Украине и в Прибалтике для повышения мотивации ввела собственную корпоративную валюту. Помимо фиксированной заработной платы так же введены еженедельные поощрения в корпоративной валюте, которая называется «кенга». Поощрения распределяются следующим образом: каждый сотрудник получает $10 в кенга-эквиваленте. Эти деньги он отправляет в копилку того сотрудника, который по его мнению на этой неделе работал лучше всего. Себе оставлять эти деньги нельзя. Сотрудник, набравший больше всего кенга, получает особый приз – золотую монету. Собрав 50 таких золотых монет, он может обменять их на бесплатную поездку в Австралию. А обычные монеты можно обменять на абонемент в бассейн или спорт-клуб.

Российская организация «СКБ Контур» организовала для своих сотрудников детский сад. Средний возраст сотрудников составляет 27 лет, а 40% из них находятся в браке. Таким образом, молодым родителям не нужно вставать в очередь на предоставление мест в детский сад, а возвращение на работу после декретного отпуска проходит менее болезненно.

Сегодня хочется без комментариев. J

Весеннего настроения вам и процветания!

 

 

«ХРОНИЧЕСКИЕ БОЛЕЗНИ» СРЕДНИХ БИЗНЕСОВ: КАК ВЫЯВИТЬ И «ВЫЛЕЧИТЬ»

Проблемы «роста»

Первая и основная «болезнь», которую мы встречаем на предприятиях, которые давно миновали фазу startup и перешли на фазу активного развития — это проблема роста. Что мы подразумеваем под «проблемой роста»? В первую очередь — это использование технологий ручного управления, которые работали на начальной фазе развития. Сюда относится и отсутствие упорядоченной структуры компании, и дублирование функций разными подразделениями, и объединение функционала кардинально разных областей деятельности в одной должности, и перекосы в штатном составе.  Часто проблемы роста компании — это проблема самого руководителя, который боится выпустить ключевые функции предприятия из области собственного контроля, тогда как контролировать весь спектр вопросов выросшей компании уже тоже не в состоянии. Отсюда проистекает и хроническая усталость руководителя, и хаотическое распределение заданий всем сотрудникам предприятия, вне зависимости от должности и уровня подчиненности, и невозможность контролировать поставленные в таком режиме задачи.  

Решение:

— формирование стратегии деятельности предприятия (долгосрочной и краткосрочной), с привлечением к работе ТОП — менеджеров и ключевых сотрудников;

— упорядочивание структуры компании под сформированные цели;

— четкое распределение функционала компании между подразделениями и сотрудниками;

— корректировка штатного расписания, назначение сотрудников на должности с внесением данных в трудовые книжки;

— упорядочивание ключевых бизнес-процессов, формирование правил и регламентов работы;

—  определение показателей эффективности работы для 1) подразделений; 2) проектов;

— сбор и анализ показателей эффективности деятельности, планирование последующих действий в зависимости от трендов фактических значений KPI’s (для визуализации которых мы рекомендуем использовать графики);

— регулярное (еженедельное, ежемесячное) предоставление учредителю фактических показателей эффективности деятельности предприятия в цифровом эквиваленте и в виде графиков, демонстрирующих тенденцию, а также программ деятельности подразделений, сформированных ТОП — менеджерами.

 

Отсутствие систематизированного оперативного учета

Наверное, с этой «болезни» стоило бы и начать статью, потому что говорить о получении еженедельных KPI’s и оперативном анализе текущей деятельности, без внедрения оперативного учета, увы, не приходится.

Говоря об этой проблеме, сразу приходит в голову 2 случая, которые произошли в течении 2-х месяцев до момента возникновения идеи написания этой статьи. Первый случай происходил в компании, которая испытывала, по мнению учредителя, кризис «роста».  На вопрос, как обстоит ситуация с учетом в компании, учредитель сразу же похвастался, что компания недавно перешла на новое программное обеспечение, учет поставлен должным образом, штат бухгалтерии укомплектован, занятость бухгалтеров в пределах нормы, да еще и финансист работает больше года. Более того, компания за прошлый год не только не сократилась, но еще и вышла в  существенный «плюс»  по результатам года. «Вот только дивидендов мы так и не увидели..«, — грустно завершил учредитель. По результатам небольшого аудита, оказалось, что учет в компании ведется исключительно методом начисления, отсутствуют систематизированные данные по движению денежных средств (далее — ДДС), отсутствует разнесение затрат по статьям управленческой  отчетности. Более того, учет разорван в виду юридической структуры предприятия, потому получить полные данные в разрезе статей управленческой отчетности по всему предприятию в целом и отдельно по направлениям деятельности по ДДС, не представляется возможным. Наверное, не стоит и говорить об отсутствии бюджетирования и финансового планирования на предприятим, как и о факте хаотического утверждения платежей поставщикам.

Второй случай, с нашей точки зрения, был гораздо интереснее. Учет предприятия сферы общественного питания был поставлен изначально действительно правильно. Все доходы  и расходы отражались по статьям управленческой отчетности, учитывалась дебиторская и кредиторская задолженность.   И был только единственный момент, благодаря которому мы вообще упомянули эту историю, — учет велся не оперативно. Т.е., приходные накладные проводились иногда в тот же день, а иногда в течение 15 дней от их поступления (под дату плановой инвентаризации), смены (продажи) в системе учета закрывались не на следующее утро,  а когда приходилось,  расходы на заработную плату проводились не в момент ее выплаты, а в момент начисления, аванс, полученный от клиентов, приходовался в системе только после проведения мероприятия и получения второй части оплаты (таким образом, в кассе предприятия до 1 месяца могли хранится не оприходованные средства). Таким образом, при действительно правильной системе учета, можно было говорить о его отсутствии, в частности, в контексте специфики работы с поставщиками за наличный расчет в более чем 70% случаев.

Решение:

— внедрение оперативного и полного учета;

— автоматизация необходимых отчетов;

— внедрение финансового планирования (контроль над распределением ДС);

— внедрение бюджетирования.

 

Замораживание денежных средств в малоооборачиваемых товарах

которое напрямую начинает со временем влиять на платежеспособность компании.  Откуда чаще всего берутся малооборачиваемые товарные остатки? Как правила, они являются отсутствием систематизированной работы с ассортиментом и товарными запасами, спровоцированной работой, основанной на «опыте», а не на систематической кропотливой работой с аналитическими отчетами, такими как АВС и XYZ — анализ, оборачиваемость товаров, оптимальный товарный запас / точка заказа, «выкупаемость» товаров.

Часто малооборачиваемые товары являются следствием работы «под заказ», в совокупности с длинным логистическим плечом, и отсутствием практики получения предоплаты за данные товары. 

Дополнительным фактором, как правило, становится отсутствие ответственности за данные товары за конкретными сотрудниками.

Таким образом, все бремя необоснованных закупок ложиться на плечи предприятия. В итоге, отдел продаж начинает «кричать» о том, что им «нечем торговать», а отдел закупок / логистики — о том, что они не могут закупать товар, потому что нет средств для его оплаты. И этот порочный круг разорвать довольно тяжело.

Решение:

Решение данного вопроса напрямую связан со сферой деятельности предприятия. Один и тот же подход нельзя использовать для розницы, дистрибуции или торгово-производственного предприятия. Потому в этой части статьи мы предоставим базовые решения для дистрибуции.

— автоматизировать все аналитические отчеты, необходимые для работы с ассортиментом и товарными остатками;

— определить структуру ассортимента, в частности, разделить ассортимент на группы — МТО (Make To Order — товары «под заказ») и MTS (Make to Stock);

— сформировать товарный буфер для позиций MTS (Make to Stock), т.е., в каком количестве данные позиции могут хранится на складе, и когда наступает «точка заказа»;

— определить критерии, по которым товары классифицируются как «малооборачиваемые»;

— определить  ответственных сотрудников за скопление малооборачиваемых товаров, в зависимости от источников их возникновения — под заказ, или складской буфер;

— установить меру ответственности за возникновение таких товаров сверх установленной нормы;

— определить ответственного за работу с малоооборачиваемыми товарами и его мотивацию;

— определить стратегию работы с малоооборачиваемыми товарами («сток», акции, прочее).

Отсутствие развития в области технологий

Понимание рынка, знание ноу-хау конкурентов и партнеров, быстрое реагирование на изменения в бизнес — среде и постоянное усовершенствование собственных технологий работы — вот что является неизменной составляющей успеха в бизнесе.  Глупо говорить о движении вперед только за счет изменения технологий управления компанией и персоналом. Все это останется блажью и неуместным элементом дамского туалета (проще — «бантиком») на фоне не качественного или не актуального продукта компании, в основе которого лежат технологии. Глупо не внедрять технологию безакцептной приемкой, построив перед этим распределительный центр. Глупо сокращать персонал без понимания того, какой фонд рабочего времени позволит выполнять все операционные процессы магазина без нарушения  стандартов качества. Глупо не задумываться об энергосбережении производственного предприятия на фоне удорожания тарифов на электроэнергию. И еще миллионы «глупо», которые стоят на пути множества предприятий Украины. 

К сожалению, простых шагов и рецептов для этой «болезни» не существует (она самая «хроническая» :-)) Посещайте выставки, организовывайте визиты в заграничные компании, спрашивайте, интересуйтесь, выслушивайте, будьте в центре событий, be friendly, be trendy — пожалуй, это все наши советы.

Конечно, существует еще множество других классических «болезней», свойственных среднему бизнесу, находящемуся на стадии активного развития, например, вымывание оборотных средств предприятия, отсутствие упорядоченной системы оплаты труда, мотивирующей сотрудников на достижение высоких результатов, отсутствие корпоративной культуры, в частности, в области коммуникаций, и многое-многое другое, что, возможно, станет предметом наших следующих статей.

                                                                               Успехов Вам и здоровья! 🙂

 

 

Чтобы сделать успешный магазин. Просто. Не удержалась – не могу не поделиться.

Автор: Евгений Чичваркин (сохранена стилистика автора).

Чтобы сделать успешный магазин, нужно соблюдать пять правил.

Первое – выбрать хорошее место. Если ты торгуешь уникальными вещами, может показаться, что ты заберешься бог знает куда, и все к тебе приедут. Это временно, пока кто-то не откроет магазин там, где удобно. В некоторых случаях удаление от идеального места на 50 метров может сильно ударить по выручке. Место так важно, что его даже можно выбрать, пока ты еще не решил, чем будешь заниматься.

Второе чем торговать. На первом этапе широта ассортимента не так важна, как наличие вожделенного товара. Чтобы его найти, нужно иметь много контактов с конечными пользователями. Реальных покупателей надо изучить внимательно, чтобы понять, какая «химия» происходит в их головах в момент, когда они достают деньги из кармана.

Чтобы продавать, нужны люди. Схема мотивации  это третье. Люди должны при непродаже голодать, а при хорошей продаже – жировать. В идеале они должны зарабатывать только на процентах. Сбрасывай их прямо с моста – если не потонул, будет жить; если потонул, делай разбор полетов.

Четвертое – это промо. Нет лучшей наружной рекламы, чем сам процесс продажи, поэтому магазин должен быть прозрачен. Это касается даже продажи банковских вкладов, хотя в России показывать продажу вкладов не принято. Далее. Мимо своего магазина нужно много раз пройти. Проехать. Пройти. Еще раз проехать. Еще раз пройти. И сделать так, чтобы он выделялся. К черту рекламные фирмы. Надо все делать самому, и стоит пробовать вообще все. Вероятно, нормальные мысли первый раз придут через три месяца. Но все никчемное надо делать, чтобы понять, что будет работать. Если у тебя все нормально с головой, в какой-то момент поймаешь волну. При этом важно понимать: если в магазин спонтанно не заходят прохожие, подогрев через СМИ не имеет смысла. Не надо думать, что мимо ходят одни дебилы, а вот когда ты дашь рекламу, то понимающие люди съедутся со всего города.

И последнее. Покупка должна стать приключением. У человека должно остаться что-то еще, кроме товара. Ни за что в нашем урбанистическом мире человек не готов платить больше, чем за впечатления. Потому что дом – метро – работа – метро – дом. Это достает.

 

А сбалансирована ли Ваша система показателей эффективности деятельности?

KPI’s – как много в этом слове J В течение последних 5 лет эта тема не сходит с первых полос бизнес-изданий и HR-форумов. Сейчас сложно представить себе какой-либо бизнес, который хотя бы частично не внедрил бы у себя эти инструменты. Но сформировать древо целей, определить показатели измерения достижения целей (сформировать KPI’s под установленные цели), и начать собирать KPI’s – еще не значит «внедрить систему работы с показателями эффективности деятельности». Поэтому сегодня мы поговорим о том, как сделать систему KPI’s «живым» инструментом, который используют в своей работе руководители подразделений, для того чтобы не просто констатировать текущее положение дел, но и, в первую очередь, для того чтобы предсказать дальнейшую динамику развития ситуации и упредить возникновение негативной динамики.

Итак, начнем с того, что мы рассматриваем систему KPI’s не просто как набор показателей, используемых для измерения результатов деятельности / достижения поставленных целей раз в месяц в виде данных для расчета премии конкретного сотрудника. А как систему прогнозов (мониторинга),  которая предоставляет возможность менеджменту компании не просто четко сформулировать планы и стратегию, а и регулярно мониторить и корректировать промежуточные результаты на ежедневной еженедельной основе, что и позволяет воплотить их (планы) в реальности.

В нашем портфеле есть несколько статей, в которых мы рассказываем о философии построения системы KPI’s и дальнейшей работы с ней, с которыми мы рекомендуем ознакомиться перед дальнейшим прочтением этого материала:

https://h-art.com.ua/stati/kpi-i-effektivnost-personala-kak-resurs-optimizacii-rasxodov-i-yvelischenie-doxodov

https://h-art.com.ua/stati/kogo-kogda-i-za-shto-celi-i-kpi

В этой статье мы не будем говорить о формировании стратегии, постановке и каскадированию целей, как и не будем затрагивать вопрос разработки KPI’s под утвержденные цели. Предположим, что все эти инструменты уже разработаны. Также мы не будем касаться вопроса оперативности учета и автоматизации отчетности – мы подразумеваем это априори. Поговорим о том, что делает систему KPI’s «рабочим» инструментом управления компанией.

Первый вопрос – это периодичность сбора и рассмотрения KPI’s. Большинство KPI’s анализируется на еженедельной основе. Часть показателей, таких как валовая прибыль (наценка), выручка от реализации (оборот), маржа, сумма средств на счетах компании, дебиторская задолженность, в т.ч., просроченная, и т.п. анализируются не только еженедельно, но и ежедневно (в этом случае еженедельные показатели являются результатом оперативной реакции на ежедневные изменения). Результирующие показатели, такие как операционная прибыль, EBIT, EBITDA, прибыль / убыток и пр., безусловно, анализируются на ежемесячной основе (причем, как по результатам месяца,  накопительным итогом по году, так и в сравнении с предыдущими периодами / годами). Таким образом, если установленные KPI’s рассматриваются реже, чем на еженедельной основе, уже можно говорить о том, что данная система направлена исключительно на констатацию факта результатов деятельности, но не является при этом инструментом управления.

Второй вопрос – это непосредственно работа ответственных сотрудников (руководителей подразделений) с показателями эффективности деятельности. И мы рекомендуем такую работу осуществлять не самостоятельно, в отрыве от руководителей других подразделений, а совместно, и регламентировано, для чего в компании создается Координационный (рекомендательный) совет.

Координационный совет – ключевой «борд» компании, направленный на гармонизацию операционных и стратегических задач в текущем еженедельном управлении компанией. Основная задача Координационного совета — добиться слаженности работы подразделений для реализации стратегического и тактического (операционного) планирования компании, а так же согласованности действий всех подразделений и сотрудников компании.

Участниками Координационного совета являются руководители подразделений (руководители Департаментов / структурных подразделений), заместители директора и директор компании.

Координационный совет собирается еженедельно, в установленный день (например, каждый понедельник, в 10:00). К началу работы Координационного совета ответственные сотрудники (в основном, сотрудники финансового управления, или бухгалтерии) готовят сводки KPI’s, а также визуализацию динами KPI’s в виде графиков, например:

 

Очень важным фактором является наличие общего информационного центра, который аккумулирует визуализированные в графиках ключевые KPI’s предприятия. В отсутствии автоматизированного решения, информационный центр можно создать и в excel, и в бумажном виде на доске. Суть заключается в том, что данный подход предполагает взаимосвязь и взаимное влияние одних показателей на другие, например, для всех очевидна взаимосвязь количества произведённых изделий и их качества с объемами продаж, или рекламной активности с количеством входящих обращений от новых клиентов. Потому легко предположить, что снижение одних показателей через определенное количество времени повлечет за собой снижение других показателей. Именно визуализация и аккумуляция графиков в едином месте позволяет быстро ориентироваться в показателях и оценивать их динамику. Таким образом, наличие общего информационного центра позволяет видеть тенденцию эффективности работы «организма» компании только в целом, но и в частности, что позволяет и «диагностировать» и «прогнозировать» дальнейшую динамику деятельности.

Говоря о системной работе руководителей с показателями эффективности деятельности, мы имеем в виду следующую модель: «рассмотрение выполнения плана за прошлую неделю (выполнено / не выполнено / причины не выполнения) —  анализ показателей прошлой недели – формирование плана действий на следующий период (неделю)». В этой модели ключевую роль мы отводим регулярности работы и синергии, которая возникает по причине объединения усилий всех ключевых сотрудников предприятия в ходе рассмотрения показателей эффективности деятельности и при дальнейшем формировании плана действий.

Регулярный мониторинг текущих тактических и стратегических вопросов компании, контроль выполнения поставленных задач, гибкое реагирование на изменения ключевых показателей компании, отделов, департаментов – это и есть ключевые задачи Координационного совета.

Для понимания, приведем пример регламента работы Координационного совета:

1.       Отчет руководителей Департаментов / других участников Координационного совета о работе их подразделений за неделю по шагам недельного плана, принятого на прошлом Координационном совете.

2.    Демонстрация и анализ ключевых показателей деятельности (статистик) отделов. Планирование работ на основании определенного состояния отдела (тренд статистик).

3.        Составление недельного плана на следующую неделю по каждому отделу.

4.    Отчет руководителей отделов о выполнении текущих шагов программ стратегического план развития (не текущая операционная деятельность), определение «зависших» задач.

5.       Определение задач (программ) стратегического плана, которые должны быть включены в оперативный план на текущую неделю для каждого отдела.

6.        Согласование, какие затраты планируются на неделю и обосновать их согласованность с текущими задачами.

Именно такая последовательная работа с показателями эффективности деятельности позволяет говорить о том, что «работа с системой KPI’s» таки внедрена на предприятии. Если у Вас остались вопросы по разработке и внедрению системы  KPI’s на Вашем предприятии – мы рады будем на них ответить. Для этого Вы можете воспользоваться формой обратной связи, или связаться с нами по телефонам: +380 44 48 999 02 (03).

 

«Единственная ценность на Земле — это дети. Больше, чем все деньги и земная власть»,

— Дон Вито Корлеоне

Основным продуктом деятельности нашей компании является внедрение технологий управления компанией, которые помогают увеличивать рентабельность предприятий, благодаря формированию команды единомышленников — СОтрудников. Поэтому большинство наших статей посвящено в той или иной мере нашему практическому опыту, тем инструментам, которые реально продемонстрировали свою реальную помощь для людей, работающий в компании и занимающих в ней разные должности, — упорядочиванию бизнес-процессов, модернизации структуры предприятия, построению учета, внедрению системы KPI’s,  построению эффективных систем оплаты труда, реализации мотивационных программ.

Сегодня мы посвящаем статью тем, кто нас вдохновляет — Учредителям. И предлагаем Вам взглянуть на бизнесы, совладельцами которых являются супруги, в ситуации, когда оба принимают активное участие в управлении своей компании. В этой статье мы поговорим о том, что делает их бизнесы сильными, и о том, какие типовые проблемы приводят к их разрушению. При этом мы не затрагивать вопросы семейной психологии, оставим эту нишу профессионаламJ. А подойдем к этому вопросу, как обычно, — прагматично, с точки зрения управления и развития предприятий.

Итак, начнем с того, что в мире есть огромное количество успешных семейных компаний. Например, компания ‘Nike’ (США, рыночная капитализация – 88,2 млрд. долларов), компания  ‘Volkswagen’  (Германия, рыночная капитализация – 120 млрд. долларов), ‘Samsung Electronics’ (Южная Корея, рыночная капитализация – 174 млрд. долларов), ‘Oracle’ (США, рыночная капитализация – 192 млрд. долларов). И этот перечень можно продолжать на многих страницах. Наш 10-летний опыт работы с предприятиями СНГ позволяет утверждать, что в Украине есть тоже огромное количество успешных семейных компаний, которых вне зависимости от сферы деятельности и величины, объединяют следующие факторы:

1. Общность целей

Конечно же, бизнес начинается с идеи. И не важно, кому из учредителей принадлежит эта идея, важно, чтобы другой (или другие) учредители ее разделяли, а также соглашались с общим видением собственного бизнеса и стратегическими целями. Проблемы в семейном бизнесе начинаются именно с того, что один учредитель видит свой бизнес как крупную национальную или международную компанию, тогда как второму достаточно нескольких торговых точек. Именно отсюда и проистекают расхождения в понимании технологий ведения бизнеса, сопротивление инновациям, желание сосредоточить ответственность в своих руках в тот момент, когда есть потребность в ее делегировании. Специалисты нашей компании достаточно часто выступают в роли медиаторов между членами семейного бизнеса, — доносим идеи одной стороны другой стороне, и, наоборот, опасения одной стороны другой. Тем самым помогая достичь сбалансированности в подходах и общности целей, мы просто помогаем сформировать талантливым родственникам или семейной паре Учредителей общее виденье  развития их бизнеса, достичь понимания и согласия.

2. Разграничение областей ответственности

Потребность в жестком разграничении ответственности между членами семейного бизнеса возникает не сразу. Например, на этапе «startup» (начало операционной деятельности) «все занимаются всем, все отвечают за все». Позволим себе процитировать небольшой отрывок нашей предыдущей статьи, характеризующий этап развития «startup»: » На этом этапе компания не нуждается в формализованной структуре, формализации функций, жесткой стандартизации бизнес-процессов. Результат достигается посредством синергии усилий ключевых сотрудников и учредителя, который всегда рядом». И в этот момент объединение усилий и талантов каждого Учредителя и заключается во взаимопомощи, поддержке, когда «один подхватывает задачи другого», вместе занимаются продажами и продвижением, вместе принимают в штат новых сотрудников, вместе «делают все». И на этапе старта деятельности компании, в этом и сила компании, это единение и поддержка являются стимулом и залогом быстрого и успешного старта. Но уже на следующем этапе развития компании потребность в разграничении функционала, в том числе между учредителями (или участниками семейного бизнеса), становится первостепенной.  Например, в нашей практике есть пример компании, в которой функцию директора выполняет мать, тогда как сын успешно возглавляет коммерческой подразделение. В другой компании муж возглавляет бизнес и курирует направление «финансы», а жена полностью поглощена направлением «развитие». На данном этапе, попробовав «делать все», — каждый увидел в какой области он успешнее, чем ему нравится заниматься больше. И на этом этапе Учредители четко разграничивают свои роли Учредителя и роли (должности) управленца (специалиста) в орг-структуре компании.

Как бы ни были разграничены области ответственности между членами семейного бизнеса, важен следующий фактор — наличие единого лидера, за которым остается последнее слово.

3. Единый лидер

И это даже не вопрос семейного бизнеса. Не важно, каким является бизнес, важно, что в бизнесе есть лидер, обладающий минимум 51% в праве собственности. Именно он принимает решение в спорных ситуациях, за ним остается право наложения вето на какие-либо предложения или решения, инициированные другими учредителями и ТОП — менеджерами. Он является идейным вдохновителем, главным стратегом и источником движения. И это правило должно быть создано и приниматься всеми Учредителями.

4. Совместное развитие

Еще один неоспоримый фактор. Бизнес растет и меняется. Кто-то из членов семьи прикладывает больше усилий, кто-то меньше, это закономерно, у нас разные интересы и разное отношение к жизни, и это нормально. При этом очень важно, чтобы развитие членов семьи происходило совместно и было соразмерным. Проблемы в общности целей как раз и возникают по причине того, что один из партнеров перерос второго в своем развитии. И мы наблюдали такие ситуации. Например, когда мама, основавшая бизнес с нуля, продолжает вести учет в тетрадке, тогда как ежемесячные обороты компании давно перешли на миллионные цифры, сопротивляющаяся инициативе сына по введению системы учета. Сыновей, которые  не понимают стремление родителей упорядочить и систематизировать бизнес, и так далее. Потому мы рекомендуем развиваться и повышать свою квалификацию вместе с партнерами —  членами семьи, не исключая того, что в своей области каждый по отдельности стремиться к совершенству в своем профессионализме. Или принимать решение. Возможно и такой опыт так же является положительным, кто-то из Учредителей, Основателей бизнеса уходить с должности в орг-структуре компании и просто оставляет за собой роль Учредителя, давая возможность другим развивать компанию дальше и помогая своими советами, не управлять сотрудниками компании, а общаться с назначенным Директором.

5. Поддержка и взаимопомощь

— основа и сила семейного бизнеса.  Как говорил Эмиль Золя: «…Залог семейного счастья в доброте, откровенности, отзывчивости…» Наверное, то, что делает семейный бизнес непобедимым, да и любой другой бизнес так же.

 

Успехов Вам и процветания. Цените и берегите друг друга!

 

«СЛОМАЕТСЯ ВОТ ЭТА ШТУКА, — ШКАТУЛКА НЕ ИЗДАСТ НИ ЗВУКА».

О наболевшем в материальной мотивации.

Общаясь с Владельцами и сотрудниками разных компаний, каждый раз из года в год мы слышим желание Владельцев реализовать такую систему оплаты труда, чтобы каждый сотрудник понимал свой вклад, принимал тот факт, что он тоже влияет на доход компании, чтобы премиальный фонд формировался за счет прибыли. Каждому так и видится, что доход сотрудника согласован с доходами компании и соблюдается подход: «какой доход компании – такой доход сотрудника как сработали – так и заработали».  А в реалиях жизнедеятельности компании где-то такой подход выводит компанию на более высокие обороты и финансовые результаты, а где-то приносит далеко не утешительные неожиданности и срывы…

И мы снова решили поговорить о материальной мотивации сотрудников, конкретно о том, какие трансформации претерпевает система материальной мотивации в зависимости от этапов развития компании (готовности сотрудников принимать, соглашаться с теми или иными правилами оплаты труда и поддерживать их). Мы поговорим о том, почему модель оплаты труда, которая показывает блестящие результаты для startup company, является губительной для бизнесов, которые уже заняли свое место на рынке. И, наоборот, почему системы оплаты труда, которые используются для крупных бизнесов, являются абсолютно не применимыми для компаний, которые делают свои первые шаги на рынке. Не обойдем и вниманием вопрос баланса интересов учредителей и желания наемных работников в части их оплаты труда.

Итак, startup  — начало операционной деятельности любой компании – характеризуется тем, что учредитель является носителем идеи и технологий работы, которые он передает малому кругу работающих с ним сотрудников. Этап «startup» можно определить как «все занимаются всем, все отвечают за все». На этом этапе компания не нуждается в формализованной структуре, формализации функций, жесткой стандартизации бизнес-процессов. Результат достигается посредством синергии усилий ключевых сотрудников и учредителя, который всегда рядом. Именно на этом этапе развития компании эффективность демонстрирует модель оплаты труда, при которой доход ключевых сотрудников (не производственного и операционного рядового персонала) складывается из оклада и  премии.  При этом премия рассчитывается как  % (доля) от маржи / валового дохода / операционной прибыли (каждая компания выбирает оптимальную модель).  Основной движущей силой данной системы оплаты труда  является отсутствие ограничений. Т.е., сотрудники имеют возможность заработать максимально высокие премии за счет собственных усилий и продемонстрировать реальный потенциал бизнеса. Более того, подобная система оплаты труда является понятной и прозрачной для каждого участника процесса: «больше заработали – больше получили распределенной прибыли». Использование такой системы мотивации сотрудников позволяет выполнить основную задачу startup – расшириться и захватить рынки сбыта.

 

После завершения этапа startup следует этап  развития компании — увеличивается объем производства (оборот). Компания на этом этапе все еще не многочисленная. Именно на этом этапе появляется потребность установления «ограничителей» при расчете премиальной части. Сигналом для пересмотра системы мотивации станет снижение прибыли предприятия и уменьшение размера доли учредителей. Связано это с тем, что увеличивающийся объем производства основного продукта требует роста штата (как результат – увеличение фонда оплаты труда), увеличения производственных и административных затрат. Использование системы оплаты труда, которая эффективно работала на старте деятельности (в частности, сохранение исходных % премирования, которые безграничны), может повлечь за собой снижение рентабельности, или даже убыток. Так же этот подход становится менее прозрачен и понятен новым менеджерам, которые приходят в подчинение ключевым сотрудникам (выросшим теперь на уровень руководителей). Таким образом, имеем 2 варианта: менять правила оплаты труда (внедрять новую систему), либо «выравнивать» премии за счет снижения самого процента премирования ключевых сотрудников, что, безусловно, демотивирует сотрудников. Рассмотрим на примере изменение системы оплаты труда ключевого сотрудника на этапе startup и на этапе развития компании, а также условия, при которых система оплаты труда, разработанная для startup, применяется для развивающегося бизнеса:

Исходные данные:	ЭТАП
	startup	Развитие с условиями startup	Развитие «с ограничителями», вариант 1	Развитие «с ограничителями», вариант 2
План по маржинальному доходу, сумма, рассчитанный с учетом точки безубыточности	нет	нет	1 200 000	1 200 000
Маржинальный доход, факт, грн.	400 000	800 000	1 100 000	1 400 000
% выполнения плана	нет	нет	91,67%	116,67%
Оклад КС*, грн.	4 000	4 000	4 000	4 000
Премия КС:	8 000	16000	10 083	16 333
Доход КС, грн.:	12 000	20 000	14 083	20 333
Условия премирования:	2% от маржинального дохода	2% от маржинального дохода	2% от маржинального дохода
			При выполнении плана до 74,9% — 0
*КС — ключевой сотрудник			При выполнении плана от 75 % до 99,99% — соответственно % выполнения
			При выполнении от 100% и выше — соответственно % выполнения, но не более 115%

 

Следующий этап развития бизнеса можно определить как «активное развитие». Этот этап характеризуется существенным увеличением численности персонала (до уровня, когда руководитель не знает всех своих сотрудников и уже не может самостоятельно контролировать все операционные процессы). Именно на данном этапе возникает острая потребность в систематизации бизнес-процессов, построения грейдированной системы оплаты труда, внедрения дополнительных мотивационных программ, и т.д., и т.п. Система распределения прибыли между ключевыми сотрудниками теряет свою актуальность в виду того, что общий результат является уже синергией работы подразделений, тогда как подразделения уже отвечают не только за коллективный результат всей компании, но в первую очередь за результат коллектива своего подразделения, в том числе и за индивидуальный. Возникают уровни «ТОП-менеджеры», «middle» — менеджеры, специалисты, рабочие. Для каждого уровня внедряются свои «правила игры». Чаще всего для сотрудников до уровня операционного менеджмента используется подход к оплате труда такой как «оклад + премия», где премия зависит от выполнения установленных KPI’s – как коллективных, демонстрирующих работу всей компании, так и индивидуальных по подразделению.

 

Приведем пример мотивационной карты начальника отдела закупки компании на этапе «активного развития».

 

Если у Вас остались сомнения, или вопросы, какую систему лучше применить именно сейчас – мы всегда рады ответить на Ваши вопросы. 

 

Вот и близится к завершению первый квартал 2016 года. И мы, традиционно, хотим поделиться с Вами актуальной информацией о ключевых тенденциях оплаты труда в Украине, а именно: какие изменения планируются в ближайший период, какие должности на текущий момент являются наиболее высокооплачиваемыми, что происходит в области премирования персонала.

 

Начнем с небольшого обзора данных. Для того чтобы увидеть глобальные тенденции, мы решили обратиться к архивам. Мы сравнили данные по оплате труда нескольких должностей (которые представлены в штатном расписании 98% предприятий), начиная с 2011, заканчивая декабрем 2015 года.

   

И мы с Вами из выше приведенной таблицы увидим, что 2015 г. из последних трех лет представлен наиболее оптимистично. Конечно, можно говорить об общей динамике роста заработных плат от года к году. Однако, с другой стороны, % роста заработных плат существенно ниже роста официально заявленного индекса инфляции. Так же подход в принятии решения о % увеличения оплаты труда на той или иной должности сегодня не равномерен и избирателен.

Проанализировав более обширный пласт информации по изменению доходов специалистов Украины, можно сделать несколько выводов. На рост заработных плат в большинстве случаев влияют рыночные условия по оплате труда тех или иных специалистов, а так же инфляция. На этом фоне в целом для сотрудников порядка 56% предприятий повысили заработную плату сотрудникам в среднем на 15% (среди них более 80% компаний увеличили заработную плату в среднем на 20%), и никто из известных нам компаний не понизил заработную плату сотрудникам.  При этом часть компаний уменьшила количество сотрудников, закрыв для набора существовавшие ранее некоторые вакансии.

В этом году многие компании (из тех, кто заложил в бюджет 2016 г. рост заработных плат) запланировали это сделать во втором квартале или втором полугодии. Однако, сегодня 87% компаний из тех, кто запланировал повышение с апреля, принимают решение о переносе такого пересмотра на следующий период. Исключение традиционно составляют ИТ – специалисты (разработка ПО), доходы которых согласуются с курсом доллара.

Если говорить о ТОП-7 должностей по доходу от большего (сверху) к меньшему (вниз) по Украине (без учета высшего руководства), то, по нашим данным, рейтинг следующий:

1)         Директор по продажам, маркетингу Коммерческий директор

2)         Директор юридического департамента

3)         Директор по развитию бизнеса

4)         Финансовый директор

5)         ИТ Директор

6)         Директор по развитию ПО (программного обеспечения)

7)         Разработчик ПО (главный старший ведущий)

Думаю, глядя на этот перечень, Вы обратили внимание, что в 2016 году в рейтинг наиболее оплачиваемых должностей ТОП-уровня вошли должности миддл-уровня – главный / старший / ведущий «разработчик». Если говорить о том, что повлияло на такую динамику, мы бы выделили несколько ключевых факторов:

o          Рыночный спрос на данных специалистов, который превышает предложение;

o          Отток таких специалистов высокого уровня за границу (Европа, США);

o          Подход к оплате труда девелоперских компаний, в которых доход «согласован» с курсом доллара.

Говоря на языке цифр, на сегодняшний день разработчику высокого уровня может быть предложен доход 2 000 – 3 000 – 4 000 у.е., что по курсу на сегодня соответствует 52 000 – 80 000 – 107 000 грн. в месяц.

Для примера доходы иных специалистов (менеджерское звено) находятся в следующем диапазоне:

Руководитель  (по маркетингу)	<16 000	55 000<
Руководитель (экономика, контроллинг, финансы)	<18 000	50 000<
Руководитель (по развитию бизнеса)	<13 000	46 000<
Руководитель (по развитию/поддержке продаж)	<20 000	45 000<
Руководитель (по международной отчетности)	<16 000	44 000<