Сегодня мы бы хотели поговорить с Вами о таком инструменте управления как наставничество. Казалось бы, что может быть проще, чем назначить наставником опытного сотрудника, закрепить за ним стажеров, подождать установленный период времени, пока ментор не обучит новобранцев, и на выходе получить квалифицированных и результативных сотрудников? После чего пожать руку наставнику, рассказать о том, как мы все хорошо поработали, и какой неоценимый вклад внесли в развитие компании. Но, к сожалению, не все так просто. Во-первых, не все результативные старожилы могут стать действительно хорошими наставниками. Во-вторых, не все стажеры «доживают» до конца своей стажировки, и зачастую не по собственной вине или безответственности. В-третьих, после нескольких месяцев успешной работы наставники теряют интерес и желание обучать стажеров дальше. О том, как избежать возникновения подобных ситуаций, а также о том, как максимально быстро и эффективно внедрить систему стажировки и наставничества в Вашей компании, мы и поговорим в сегодняшней статье.

Начнем с определения.

Наставничество — руководство (шефство) над новыми / молодыми группами сотрудников, или отдельными сотрудниками, осуществляемое опытным специалистом. Другими словами, наставничество можно определить как метод обучения персонала, при котором опытный сотрудник делиться своими знаниями и умениями с новым сотрудником / стажером.

Наставничество – это инструмент, который используется только для быстрой адаптации и обучения новых сотрудников?

Чаще всего – да. Однако наставничество также можно реализовать в рамках формирования кадрового резерва или для внедрения инноваций (программных продуктов, нового функционала или при внесении изменений в бизнес-процессы).

Суть метода наставничества

Наставничество не должно и не может быть хаотичным. Для каждой должности (вне зависимости от цели: повышение квалификации, или адаптация нового сотрудника) должна быть составлена простая, логичная и эффективная программа стажировки, в которой описывается последовательность действий наставника и стажера.

 

Ключевой момент – в программе стажировки должен быть заложен следующий принцип взаимодействия наставника и стажера:

Исходя из нашей практики, вот некоторые сферы деятельности, для которых наставничество продемонстрировало свою высокую эффективность:

Безусловно, наставничество можно использовать и в компаниях с другой областью деятельности, если:

— в компании есть много  должностей с единообразным функционалом, при этом в компании существует проблема текучести кадров, либо в компании планируется расширение штатного состава для открытия новых подразделений / расширения рынков сбыта; 

— существует потребность уменьшить адаптационный период наравне с повышением качества обучения стажеров;

— процессы компании настолько уникальны, что другой метод введения в должность нового сотрудника не предусмотрен. Зачастую эта ситуация относится к производственным предприятиям, в которых применяются инновационные подходы к изготовлению продукции, а также в случае изготовления «штучной» продукции (не потокового производства).

Исходя из выше перечисленных факторов, наставничество будет актуальным и для сетей автозаправок, и для ресторанов быстрого питания, и для страховых компаний, и для многих других компаний.

Совмещение наставничества с другими методами обучения

Наставничество можно и нужно совмещать с другими методами обучения. Например, технологические аспекты работы стажер может почерпнуть от наставника, тогда как эмоциональную составляющую – из тренингов. Например, на тренинге сотрудника можно обучить стандартам работы с клиентами, отточить его коммуникационные навыки и прочие деловые качества. Для изучения теоретической части материала можно использовать метод самообучения, либо дистанционное обучение. Безусловно, стажер должен продемонстрировать понимание изученного теоретического материала на практике, а также иметь возможность задать вопросы и получить на них полные ответы. Вопрос соотношения методов обучения зависит в первую очередь от уровня должности, на которую стажируется сотрудник: чем выше уровень должности (специалист / менеджер), тем больше самостоятельного обучения, либо обучения на семинарах / тренингах / практикумах можно закладывать в программу стажировки, чем ниже – тем больше ответственности за качество подготовки возлагается на наставника.

Обучение наставников

Одна из основных причин провальных проектов внедрения системы стажировки и наставничества – отсутствие обучения наставников.  Зачастую назначение наставников происходит так: определяются наиболее результативные сотрудники, которым объявляется, что они теперь наставники. Наставникам выдаются программы стажировки, указывается их вознаграждение (если такое предусмотрено), после чего наставники отправляются «на вольные хлеба». И надо констатировать, некоторым наставникам и этого достаточно, они прекрасно справляются со своей работой по обучению стажеров, потому что они учителя по призванию. Но основной массе потенциально сильных наставников требуется качественное обучение. Наставники должны понимать цели своей работы, обязанности, методы обучения, понимать, к кому они могут обратиться, если в ходе обучения стажеров сталкиваются с проблемами, или вопросами, на которые не имеют ответов. Наставников необходимо обучить базовым принципам деятельности руководителя, например, как решать конфликты, как сплотить команду, как правильно поставить задачи и проконтролировать их выполнение, как поощрить стажера. Иногда, даже необходимо донести наставнику такие базовые вещи, как «поощрять подчиненных более эффективно, чем наказывать», объяснить, что стажеры – это не конкуренты, а помощники в их работе. Очень важно обратить внимание наставников на тот факт, что от их деятельности бонусы получают все – и наставники, и стажеры, и компания в целом. 

Исходя из собственного опыта, наиболее эффективным и быстрым методом обучения наставником являются тренинги, на которых будущий наставник не только знакомиться с «правилами игры» (функционирования системы наставничества и стажировки), но и вдохновляется, «заражается»  идеей J

Мотивация наставников

Мотивация наставников является довольно скользким моментом. С одной стороны, наставник  обучает стажеров в свое рабочее время, потому возникает желание включить наставничество в должностные обязанности сотрудников, и тем самым сэкономить бюджет фонда оплаты труда. С другой стороны, функция наставничества отвлекает сотрудника от его основной работы. С третьей стороны, наставник  понимает, что передавая часть своих знаний и умений, он тем самым растит своего будущего конкурента, потому наставника сложно мотивировать «добрым словом» и потенциальной возможностью карьерного роста. В виду совокупности всех этих причин, мы рекомендуем сбалансированное решение: если наставник  —  руководитель, и обучает персонал для собственного подразделения, тогда работа наставника может не оплачиваться отдельно. Если же наставник обучает стажера для других подразделений, или филиалов, тогда, безусловно, работа наставника должна быть оплачена. Вопрос суммы оплаты сугубо субъективен и зависит от сферы деятельности компании, сроков обучения, сложности функционала и наличия либо отсутствия дефицита наставников в компании. Критерием для оплаты работы наставника является успешное завершение стажировки (завершение испытательного срока, или перевод сотрудника из отдела стажеров в подразделение компании).

Оценка квалификации наставников

Статус «наставника» — это не почетный кубок, который сохраняется у сотрудника до конца его трудовой деятельности в компании.  Этот статус необходимо постоянно подтверждать как результатами собственной деятельности (на основе KPI’s), так и качеством обучения стажеров (результаты экзамена или собеседования стажера). Например, в ритейле принято проводить оценку наставников один раз в квартал. По результатам оценки наставник либо сохраняет свой статус, либо его лишается. При этом через определенное количество времени сотрудник вправе претендовать на возобновление статуса.

Роль HR – подразделения в построении системы наставничества и стажировки

HR – подразделение в проекте наставничества и стажировки – это своеобразный клей, который связывает процесс воедино, начиная от отбора претендентов на ту или иную вакансию, направления их на стажировку, контроля сроков и качества стажировки, завершая начислением бонусов за обучение для наставников.

Например, краткий функционал HR – подразделения в части системы стажировки и наставничества может быть таким:

        1.     Подготовка рекомендаций в части назначения наставников.

        2.     Закрепление стажеров за наставниками, направление стажеров на обучение.

        3.     Разработка программ стажировки совместно с руководителями профильных направлений.

        4.     Разработка тренинга для наставников и его проведение.

        5.     Контроль сроков прохождения стажировки.

        6.     Составление отчетности по стажерам и по стажировке.

        7.     Организация экзаменов для стажеров.

        8.     Начисление бонусов наставникам.

        9.     Аттестация / оценка наставников.

И конечно же, если у Вас остались вопросы по структуре внедрения системы стажировки и наставничества, мы будем рады на них ответить.

 

 

Рады сообщить нашим партнерам и коллегам о том, что в декабре 2014 года в Украине начал работать Совет бизнес-омбудсмена *.

* «Омбудсмен» — это шведское слово, которое означает «представитель чьих-то интересов» — независимое должностное лицо, рассматривающее жалобы граждан о неправомерных действиях правительства. Впервые должность парламентского омбудсмена основали в Швеции в 1809 году. Офис омбудсмена в Украине было начато в декабре 2014 года. Омбудсмен — должностное лицо, не зависит от правительства и любых политических партий.

Совет бизнес-омбудсмена призван защищать интересы бизнеса перед властью и выступать медиатором в конфликтах между государством и бизнес — сообществом.

Бизнес-омбудсмен рассматривает жалобы относительно возможного совершения коррупционных деяний или других нарушений законных интересов субъектов предпринимательства в результате действий или бездействия, включая решения со стороны органов государственной власти и органов местного самоуправления, субъектов хозяйствования, находящихся в сфере их управления, и их должностных лиц.

 

В Совет бизнес-омбудсмена может обратиться любой предприниматель, у которого возникли проблемы с органами государственной и муниципальной власти, государственными / подконтрольными компаниями, в случае, если он не может решить проблемы самостоятельно.

Подать жалобу можно  

Ø  Онлайн через вебсайт boi.org.ua

Ø  Отправить на электронный или почтовый адрес Совета

Ø  Доставить лично в Офис бизнес-омбудсмена.

Бизнес-омбудсмен будет разрабатывать рекомендации государственным органам и применять свой авторитет, чтобы его рекомендации были воплощены вовремя и в полной мере. Он также имеет право передать дело в Антикоррупционное бюро и привлечь внимание Президента или Премьер-министра к рассмотрению дела. В случае, если государственные органы системно отказываться воплощать рекомендации Совета и если это негативно повлияет на бизнес-климат в Украине, Совет будет иметь полномочия привлекать внимание общественности к ситуации через периодические отчеты, которые обнародовать Офис бизнес-омбудсмена на своем сайте, и через средства массовой информации.

С результатами работы Совета можно ознакомиться по ссылке:  https://boi.org.ua/publications/reports.

 

Сегодня большинство компаний освоили инструмент управления на основе показателей (KPI).

Все согласны сегодня с тем фактом, что показатели дают реальные данные для анализа, собирая и анализируя показатели, мы видим, какие действия были эффективны, что было сделано правильно, в чем была допущена ошибка и когда анализ на основе статистик (визуализации показателей в виде графиков) возможен, ошибку можно быстро найти и исправить.

Таким образом, цель сбора показателей: анализ деятельности и управление результативностью сотрудников. Статистики падают (идут вниз) или растут (идут вверх) не сами по себе. Статистики отражают деятельность сотрудника или подразделения, и их рост или падение – это результат совокупности успешных или неуспешных действий сотрудника или подразделения. Поэтому сотрудник или подразделение на самом деле управляет своей статистикой. Сотрудник или подразделение всегда могут что-то предпринять, для того чтобы статистика, прекратила падать, а начала расти. Ведя статистики, сотрудник или подразделение могут гораздо эффективней управлять своей деятельностью, и точнее принимать управленческие решения, поскольку статистики дают возможность владеть ситуацией и иметь точную информацию о том, как идут дела в той области, за которую они отвечают.

Сотрудник и Руководитель подразделения могут видеть небольшое недельное падение статистики, и сразу найти причину этого падения, не дожидаясь, пока начнутся серьезные проблемы. Статистика позволяет действовать упреждающе.  Мы просто смотрим на статистику – видим, что все в норме – и двигаемся дальше, продолжая выполнять все те действия, которые мы выполняли до этого, поскольку именно они привели нас к росту статистики. Или, заметив, что статистика ухудшилась, мы быстро определяем, что сделано не так или не сделано вообще, делаем правильные шаги, и это не замедлит отразиться на графике в виде роста статистики, показывающей, что дела снова идут в правильном направлении. Это очень тонкое искусство. Вы предсказываете падения – делаете простые шаги, необходимые для улучшения статистики – и падения не происходит!

Таким образом, при работе со статистиками для нас важна не абсолютная величина, показывающая количество или качество наших процессов, а тенденция, т.е. наклон графика. Если график растет, значит, в целом все идет нормально, если падает, или остановился, — значит что-то пошло не так.

С другой стороны, статистики позволяют нам судить о продуктивности каждого конкретного сотрудника, принимать решения о продвижении, поощрении или наказании конкретного сотрудника не на основе мнений, а на основе его личного вклада в организацию, отраженного его показателями.

И многие наши коллеги не испытывают особых трудностей при формулировании показателей для Департаментов продаж, Коммерческих департаментов, Производственных департаментов, Операционных департаментов, Департаментов логистики.

И часто сегодня спрашивают, а какие же показатели использовать для управления эффективностью работы HR подразделения.

Для понимания необходимости ведения тех или иных статистик HR подразделения рассмотрим Результат (продукт) деятельности этого подразделения:

1. «Эффективные штатные сотрудники, введенные в должность и обученные своим должностным обязанностям»,

2. «Укомплектованный штат компании».

Посмотрим, из каких составляющих (или подпродуктов) складывается этот продукт, и какие действия приводят к получению этих составляющих. Это следующие составляющие:

1. Набранные штатные сотрудники,

2. Сотрудники, введенные в должность и обученные базовым правилам и технологиям работы в нашей компании,

3. Эффективные штатные сотрудники,

4. Укомплектованный штат компании.

Другими словами, последовательность получения продукта HR подразделения такова: сначала мы набираем достойных претендентов, и стандартно оформляем их в штат компании, получая подпродукт «набранные штатные сотрудники».

Затем мы обучаем набранных сотрудников и вводим их в должность (координируем программы быстрого старта), получая таким образом подпродукт «Сотрудники, введенные в должность и обученные базовым правилам и технологиям работы в нашей компании».

Затем мы правильно мотивируем штатных сотрудников, формируем и реализуем программы внутреннего PR; реализуем справедливые и сбалансированные правила оплаты труда (и премирования); поддерживаем систему наставничества и внутреннего обучения, повышаем их уровень квалификации; проводим опросы, выясняем проблемные области и проводим программы урегулирования этих областей, и, тем самым повышаем эффективность сотрудников, создаем подпродукт «Эффективные штатные сотрудники».

Кроме того, нам надо сформировать кадровый резерв, координируя обучение по индивидуальным программам будущих руководителей, а также иметь определенное количество стажеров, для того, чтобы компания не испытывала проблем из-за нехватки персонала в результате «текучки», чтобы «дыры» (отсутствие на должности не только сотрудника, а и стажера) в штатном расписании оперативно заполнялись. Другими словами, создавать подпродукт «Укомплектованный штат компании».

Теперь разложим на подпродукты каждый из выше перечисленных основных подпродуктов HR подразделения. Начнем с «Набранных штатных сотрудников». Проследим процесс (цепочку шагов), выполнение которых приведет нас к получению подпродукта «Набранные штатные сотрудники»:

1)    Создать объявления о наборе персонала, разместить их в интернете (или в других СМИ), либо раздать флаера, либо отправить вовне какую-либо другую рекламную частицу, либо провести PR-акцию по привлечению новых сотрудников в компанию, и т.п.

2)    Принять и обработать входящие звонки от претендентов, прочитавших объявление о наборе персонала,

3)    Принять пришедшего на собеседование претендента, провести ему интервью и тестирование,

4)    Оформить прошедшего интервью и тестирование претендента.

 

Таким образом, мы получаем цепочку подпродуктов, которые необходимо произвести менеджеру по персоналу для того, чтобы получить продукт: «Набранные штатные сотрудники».

Отсюда мы получаем статистики, отражающие производство соответствующих подпродуктов:

Точно так же определяется эффективность PR-акций.

Поработав некоторое время с этими статистиками, вы обнаружите, что между количественными показателями продукта, который они отражают, имеются определенные соотношения.

Теперь рассмотрим, на какие более мелкие подпродукты раскладывается основной подпродукт «Сотрудники, введенные в должность и обученные базовым правилам и технологиям работы в нашей компании».

Для того чтобы получить этот подпродукт, нам необходимо:

1)    Создать материалы (описание обязанностей, функций, базовых правил, технологий, и т.п.)

2)    Реализовать начальное обучение и стажировку новым сотрудникам.

Отсюда мы получаем статистики, отражающие производство соответствующих подпродуктов:

Каждая статистика считается еженедельно.

Еженедельное изучение динамики (наклона графика) этих статистик дает возможность анализировать положение дел с обучением в бизнесе (регионе). 

Теперь рассмотрим, на какие более мелкие подпродукты раскладываетсяается основной подпродукт «Эффективные сотрудники».

Для того чтобы получить этот подпродукт, необходимо:

1)     Провести опросы сотрудников и выявить проблемы, которые мешают им быть эффективными (демотивируют),

2)     Разработать эффективные программы, которые бы устранили выявленные проблемы, демотивирующие сотрудников,

3)     Реализовать составленные программы,

4)     Полностью и безошибочно реализовать мотивационные политики, действующие в компании,

5)     Полностью реализовать политики работы с персоналом.

 

Отсюда мы получаем статистики, отражающие производство соответствующих подпродуктов:

Эти статистики считаются ежемесячно.

Теперь рассмотрим, из каких компонентов (подпродуктов) состоит основной подпродукт «Укомплектованный штат компании».

 

Для того чтобы иметь укомплектованный штат компании, необходимо до минимума сократить скорость набора и введения в должность новых сотрудников, в случаях увольнения сотрудников. Для этого необходимо:

1)     Иметь сформированный кадровый резерв сотрудников, готовых быстро занять руководящие должности

2)     Иметь базу данных сотрудников, стажеров и вакансий

Отсюда мы получаем статистики, отражающие производство соответствующих подпродуктов:

Эти статистики считаются еженедельно.

Примечательно, что соотношение количества сотрудников на стажировке без отрыва от производства к общему количеству штатных сотрудников должно быть величиной постоянной (определенная величина для каждого бизнеса). И менеджер по персоналу должен следить, что это соотношение не менялось с ростом количества штатных сотрудников.

Анализ увеличения количества статистики вакансий и статистики «дыр» необходимо начинать с анализа статистики количества стажеров. Поскольку если поддерживать достаточный запас стажеров и сотрудников кадрового резерва, то увольнения сотрудников ненадолго будут ухудшать статистики вакансий, т.к. кадровый резерв и стажеры будут очень быстро закрывать возникшие вакансии.

И далее Вы можете под свои текущие задачи и масштабы (потребности) деятельности компании, используя выше описанную логику, вводить показатели эффективности деятельности HR подразделения.

Анализируя работу HR подразделения на основе показателей (и визуализируя их в виде графиков статистики), мы получаем очень удобную «приборную доску» для управления процессом работы с сотрудниками, которая позволит нам видеть проблемные области задолго до того, как эти области создадут серьезную проблему. Таким образом, мы получаем инструмент для принятия решений не на основе интуиции или «чутья», а на основе достоверной информации о положении дел в HR подразделении.

  

 

 

 

Тенденции рынка труда Украины 2016

Увы, активного развития предложений на рынке труда не ожидается. Но есть позитивный момент: 2015 год демонстрировал жесткую экономику со стороны работодателей, иногда не просто не расширение штата, а и сокращение открытых вакансий. И только ИТ — сфере стабильно демонстрировало прирост вакансий, так, для сравнения: общее количество вакансий в Украине в конце 2015 г. по отношению к концу 2014 г. уменьшилось на 54%, в то время как в ИТ – сфере этот показатель (количество вакансий) вырос порядка на 19%

И в 2016 г. такая тенденция сохраниться: рост предложений на рынке труда для ИТ – специалистов и постоянные предложения для линейного персонала (рабочие профессии). Так же можем говорить о том, что снижения предложений о работе на сегодня не наблюдается. Да, не так просто и сегодня сотруднику найти работу «своей мечты», а работодатели говорят о том, что не так просто найти продуктивного сотрудника (привычная тенденция, которая существовала и в меж кризисные периоды).

Что интересно? В 2015 г. динамика переходов из одной компании в другую (при условии, что компании равноценно стабильны) в сравнении с этим же периодом 2014 г. выросла на 38%. Для сотрудников, которые решаются сменить сегодня работу ключевой причиной является предложение о более высокой заработной плате. Предполагаем, что данная тенденция сохраниться и в 2016 г. Сегодня соискатели больше внимания уделяют предлагаемому доходу, чем ранее. И порядка 56% предприятий в 2015 г. повысили заработную плату сотрудникам в среднем на 17% (среди них более 80% компаний увеличили заработную плату в среднем на 20%), и никто из известных нам компаний не понизил заработную плату сотрудникам. 

Порядка 67% компаний запланировали возможное повышение заработных плат в 2016 г., традиционно месяцем повышения рассматривается апрель 2016 г. или второе полугодие. Данные изменения не анонсируются сотрудникам, — предприятия нацелены подходить к вопросу пересмотра заработных плат взвешенно и делать это на основе анализа динамики рынка труда 1 квартала 2016 г., и 1 полугодия 2016 г. соответственно.

По имеющимся данным, в 2015 году 9% компаний увеличило количество штатных сотрудников. Количество компаний, которые сохранили прежний штатный состав, приравнивается к 57%, % компаний, которые оптимизировали штат, составило 34%. Наибольший процент сокращений наблюдался среди специалистов (более 55%) и рядового / рабочего персонала (порядка 30%).

Основными причинами сокращения численности персонала стали реструктуризация компаний, попытки уменьшить затраты предприятий, увольнение сезонных работников.

48% компаний продолжают поиск и подбор специалистов по открытым вакансиям.

Говоря о планах на 2016 год, порядка 21% компаний планируют расширение штата, 77% компаний намерены сохранить текущее количество персонала, часть компаний заявляют о возможности сокращения персонала.

Многое зависит сейчас от ситуации в стране, решений, реализации принятых решений, т.п. Однако, мы видим позитивные тенденции развития, увеличения объемов, расширения штата компаний в разных отраслях: это и производственные предприятии; и ритейл; и дистрибуция, чего и желаем всем. Многие наши клиенты наметили планы развития на 2016 г., с этим связана и организация новых рабочих мест, повышения заработных плат, открытия или поддержание существующих социальных программ. 

 

2015 год был достаточно сложным годом для предприятий всех видов деятельности. Многие предприятия в течение года снизили свои доходы, потеряли часть рынков сбыта, сократили персонал. Но были и компании, которые не только сохранили свои позиции, но и смогли их качественно улучшить. Именно о такой компании мы и хотели бы рассказать Вам сегодня в эксклюзивном интервью с Техашвили Вахтангом Валерьевичем – Директора операционного департамента компании «Ужгород П.С.Ю.» (сеть магазинов «Вопак – Ужгород», франшиза).

H—ART: Расскажите, пожалуйста, немного о Вашей компании.

Вахтанг Валерьевич Техашвили: Компания «Ужгород П.С.Ю.» (сеть магазинов «Вопак», франшиза г. Ужгород) существует на рынке 11 лет. Стартовала сеть с магазина «Белочка», затем компания начала открывать другие магазины – «Меркурий», «Новый». Пару лет назад был открыт «Токио». Если говорить о торговых площадях магазинов, то она колеблется от 300 метров (магазин «Токио») до 3 000 метров («Вопак Новый»). Главной нашей особенностью является то, что вне зависимости от формата и расположения магазинов, мы всегда предлагаем востребованный покупателем ассортимент, качественное обслуживание, и, самое главное, – оптимальные цены. Мы всегда отслеживаем ценовые тренды,  благодаря чему акционные продукты в магазинах «Вопак – Ужгород», франшиза стоят на порядок ниже, чем в других сетях магазинов Ужгорода.

H—ART: Было бы интересно узнать, с какими результатами Вы завершили прошлый 2015 год? Насколько были выполнены поставленные в начале года планы?

Вахтанг Валерьевич Техашвили: На 2015 год были поставлены планы увеличения товарооборота на 40%. Год завершился с приростом товарооборота на 42%. Таких результатов мы смогли достичь благодаря существенному приросту количества покупателей и увеличению среднего чека. Например, наш лучший магазин продемонстрировал показатель прироста клиентов на 22%. Для того чтобы быть привлекательным для клиентов наша компания пошла на беспрецедентные акции товаров. Мы улучшили качество обслуживания наших покупателей на кассах, систематизировали работу по программе лояльности. Не обошли стороной и продукцию собственного производства:  ужесточили требования к качеству изделий собственного кулинарного цеха, к качеству мясной продукции, которая поступает от поставщиков и разделывается в наших цехах, к выпечке и к кондитерским изделиям. В течение года было организовано достаточно много призовых акций совместно с нашими поставщиками. В конце года был проведен фестиваль уличной еды и вина, на который за 2 дня собралось более 2 000 жителей.

H—ART: Многие наши читатели интересуются, на чем необходимо сконцентрировать свое внимание, для того, чтобы даже в такое непростое время добиваться поставленных целей, расти и развиваться?

Вахтанг Валерьевич Техашвили: Основное на чем необходимо концентрировать свое внимание, вне зависимости от ситуации в стране, падения или роста экономики, — это люди, сотрудники, которые благодаря своей системной и качественной работе, позволяют компании достигать поставленных целей, расти, развиваться и открывать новые рабочие места. Если говорить о работе с персоналом в нашей компании, то 2015 год мы посвятили качественному обучению сотрудников. Мы поменяли программу обучения в учебном классе, для того чтобы каждый сотрудник торгового зала смог предоставить качественную консультацию по любой группе продуктов, и помочь клиентам подобрать именно то, что им нужно. Данная программа, конечно же, была подкреплена модернизацией системы оплаты труда. Мы увеличили заработную плату и изменили ее структуру: ввели мотивационную составляющую для сотрудников прилавка и работников торгового зала, поэтому люди напрямую заинтересованы предложить качественный продукт нашим покупателям.

H—ART: Какие еще, кроме уже озвученных, изменения Вы реализовали в течение прошлого года?

Вахтанг Валерьевич Техашвили: Мы обратили внимание на ассортимент магазинов: провели опросы клиентов, выяснили их предпочтения и пожелания, улучшили и дополнили ассортимент, уделили внимание выкладке и товарному запасу. Эта работа постоянна.

Большие изменения коснулись собственного производства. Мы выделили производство в отдельную структуру. Начали разработку и реализацию стандартов заполнения витрины и представленности продукции. Для персонала производственного подразделения были реализованы изменения в оплате труда. Теперь сотрудники уделяют внимание производству качественной продукции. Такие изменения позволили нарастить мощности производства, и это еще не предел. В ближайшее время мы запланировали открыть новые направления деятельности собственного производства, например, изготовление суши и лавашей прямо в торговом зале, на виду у покупателей, с 2016 года в наших магазинах будут изготовляться торты и кондитерские изделия под заказ, есть и другие идеи, с которыми наши покупатели скоро познакомятся.

H—ART: Вахтанг Валерьевич, хотелось бы получить от Вас практические советы для руководителей других компаний, которые бы позволили им не только сохранять стабильность, но приумножить свои доходы?

Вахтанг Валерьевич Техашвили:  Везде есть своя специфика, потому сложно дать унифицированные советы. Но есть ключевой аспект – в первую очередь необходимо уделять внимание собственному персоналу, мотивировать сотрудников. Хорошая, качественная и дружелюбная работа с персоналом – основной залог успеха. Ну и конечно же — быстро реагировать на возникающие проблемы, устранять и предупреждать их.

H—ART: Мы благодарим Вас, Вахтанг, за ценную информацию, которую, как мы уверены, получили наши читатели.  Мы желаем Вашей компании достичь еще больших высот в этом году!

Предлагаем всем желающим ознакомиться с большим количеством информации о магазинах «Вопак — Ужгород», франшиза на странице компании: https://www.facebook.com/vopakuzgorod/.

 

Сегодня мы хотели бы продолжить наши рассуждения, опубликованные в предыдущей статье: «Почему увольняются эффективные менеджеры по продажам?» (http://h—art.com.ua/stati/pochemy—yvolnyautsya—prodyktivnie—menedzheri—po—prodazham). А именно, поговорить  о способах не денежной мотивации сотрудников отдела продаж, которые направлены не только на удержание сотрудников, но и позволяют существенно улучшить результаты работы подразделения продаж и, как следствие, компании.

Итак, по опросам, проведенных среди наших клиентов, в 2015 году более 80% компаний использовало те или иные виды не материальной мотивации для сотрудников подразделения продаж. И здесь речь идет не только об общих программах, в которых задействованы все сотрудники предприятия, или сотрудники того или иного уровня, речь идет о специально подготовленных мероприятиях, направленных на сотрудников подразделения продаж. Принявшие участие в опросе руководители отмечают эффективность подобных программ, и планируют проведение аналогичных программ в 2016 году.

Одним из наиболее эффективных и при этом наиболее распространенных методов не денежной мотивации является проведение игр и соревнований между сотрудниками отдела продаж или между торговыми командами. Говоря о целях таких соревнований – каждая компания выбирает критерии, исходя из стратегии деятельности на текущий год. Часть компаний выбирают победителя, который показал лучший результат по отгрузкам за установленный период, часть компаний премируют победителя за полученную маржу (беря абсолютный показатель за период, или процентное соотношение за аналогичный период прошлого года), еще часть (компании, которые активно развиваются и расширяют рынки сбыта) соревнуются по количеству привлеченных клиентов. Есть и компании, которые определяют критериями игры удержание рынка сбыта, улучшение качества обслуживания, перевыполнение плановых показателей.

В основном такие игры / соревнования носят регулярный характер и проводятся на ежеквартальной, ежегодной (реже – ежемесячной) основе. Игры и соревнования могут быть как коллективными, так и индивидуальными, часто параллельно запускают оба вида игр единовременно.

Относя такие соревнования / игры к «не денежной» мотивации сотрудников отдела продаж, мы в первую очередь говорим о том, что награждение победителя часто производится не в виде премии, а в виде памятного подарка, сертификата на покупку мелкой бытовой техники / смартфонов / парфюмерии, либо в виде организации развлекательного мероприятия. Очень хорошо как приз за победу в командной игре в последние несколько лет зарекомендовала себя практика организации пейнбола, страйкбола, боулинга и других мероприятий спортивного характера, нацеленных на усиление команды, тогда как практика организации классических «корпоративов» уходит на второй план.  Безусловно, любое награждение победителей сопровождается личной благодарностью от руководителя, грамотами, вымпелами, кубками и другими атрибутами победы. Среди нововведений последнего года в рамках проведения соревнования: все чаще среди компаний появляются такие, которые проводят работу над ошибками с явными аутсайдерами соревнований и игр.

Только для наших постоянных читателей мы предоставим краткий пример механики проведения корпоративной игры для сотрудников отдела продаж.

——————————————————————————————————————————-

Тип соревнования: индивидуальное.

Показатель (критерий соревнования):

«Улучшение показателя «% прироста отгрузок этой недели к предыдущей».

Длительность проведения игры: квартал.

Информирование о промежуточных и финальных результатах:

 

По вышеуказанному показателю по каждому менеджеру по продажам  еженедельно  финансистом формируются Карты результативности в следующем виде:

 

Для большинства сотрудников сферы продаж ведущим фактором, который влияет на их отношение к компании-работодателю,  является стабильность. Стабильность, по мнению сотрудников, складывается из нескольких факторов:

— гарантии получения дохода, согласно установленным правилам оплаты труда;

— гарантии качества выпускаемого компанией продукта / оказываемой услуги;

— официального оформления и социального пакета.

И уже только потом — взаимоотношения в коллективе и с руководителем, наличие социальных программ и программ нематериальной мотивации, системы обучения и развития, возможность карьерного роста, гибкий график работы.

Рассмотрим ключевые факторы, которые оказывают влияние отношение сотрудников направления продаж к компании.

Фактор 1: доход сотрудника сферы продаж должен быть рыночным (конкурентным).

Например, заработная плата менеджера по продажам в г. Киеве варьируется от 5 000 грн. до 30 000 грн., размер дохода зависит от компании, специфики продаваемого продукта / услуги и, конечно же, результатов труда самого специалиста.  Таким образом, можно предположить, что вероятность ухода сотрудника из компании при среднем уровне дохода порядка 15 000 грн. на текущий момент не высока. Тогда как сотрудники с доходом, ограниченным цифрой 5 000 грн., которые при этом не просто отсиживаются возле телефона, а действительно находят клиентов и продают продукт компании, рано или поздно займутся поиском новой работы, позволяющей зарабатывать (подчеркиваю, зарабатывать, а не «получать») больше.

Во вторую очередь — доход сотрудника должен соотноситься с реальным вкладом данного сотрудника в получение дохода компании: «выполнил поставленные планы — заработал премию, перевыполнил — получил дополнительные бонусы». При этом сотрудник должен понимать реальность поставленных планов. Постоянное, диспропорциональное увеличение планов может легко демотивировать сотрудника и заставить его поддерживать уровень генерируемого дохода на среднем уровне, для того чтобы гарантировать статичность плана и стабильность получения средней премии.

В-третьих, система оплаты труда должна отражать стратегию компании, которая установлена на текущий период. Например, если стратегия компании — это экспансия, логично мотивировать продавцов количеством проданной продукции (объемом продаж), количеством привлеченных клиентов / открытых торговых точек / найденных объектов для реализации. Если же основной целью компании является получение прибыли, тогда логично сотрудника мотивировать % от полученной маржинальной прибыли (при условии того, что  продавец влияет на отпускные цены). 

В-четвертых, компания постоянно должна соотносить правила оплаты труда со своими возможностями (подтвержденными экономическими расчетами). В нашей практике мы встречали дистрибуционную компанию, которая установила правила оплаты труда как «% от маржинальной прибыли*% выполнения индивидуального плана за минусом % за просроченную дебиторскую задолженность».  И такая система оплаты труда была очень эффективной до некоторого периода времени — пока полученный доход не начал перекрывать понесенные затраты компании. Таким образом, компания получала убыток от своей операционной деятельности, что привело к задержке выплат премий и последующему увольнению продуктивных сотрудников отдела сбыта. Поэтому, если для развивающихся компаний  отсутствие «потолка» в доходе менеджеров по продажам является оправданным, то для крупных компаний отсутствие такого «потолка» может оказаться существенной проблемой и источником  снижения рентабельности компании. 

Мы ни в коем случае не предлагаем урезать доход продуктивных сотрудников, речь идет о подходе, когда устанавливается максимально высокая рыночная планка дохода менеджера по продажам, при этом условием премирования становится не % от товарооборота или валовой прибыли, а используется фиксированная сумма премии, которая «завязана» на ключевых показателях эффективности деятельности.

 

Например, доход менеджера составляет: 3 000 ставка и 20 000 премия, тогда премия менеджера по продажам может быть построена следующим образом:

Размер (сумма) ежемесячной премии, при условии достижения показателей			20 000
№	Название ключевого показателя	Плановый (целевой) показатель		Доля показателя в утвержденной сумме премирования, % от 100%
1.	Выполнение плана по реализации (отгрузки) не ниже себестоимости	100%		30%
2.	Выполнение плана по поступлениям	100%		35%
3.	Отсутствие просроченной дебиторской задолженности сверх установленного лимита	0.0		20%
4.	Выполнение плана продаж по компании в целом	100%		15%

 

Таким образом, мы удовлетворяем ожидания по доходу менеджеров по продажам, и гарантируем рентабельность оплаты труда для компании.  Однако, какую модель Вы бы не выбрали для своей компании, важно понимать, что премия менеджера, рассчитанная согласно установленным правилам оплаты труда, должна быть оплачена.

 

Фактор 2, который влияет на лояльность сотрудника к компании — это качество выпускаемой продукции / оказываемой услуги. Если сотрудник уверен в качестве — он будет продавать. В ином случае, сотрудник будет находить массу причин и отговорок, почему он не может продать продукцию. Все мы знаем, что продажи, которые предполагают не честный обмен между покупателем и продавцом (например, «впаривание» низкокачественной продукции под видом элитной, ритмичная недопоставка оговоренного объема заказа, т.п.) являются не стабильными и не могут гарантировать в будущем надежные взаимоотношения. Так, если мы изначально подводим его и лукавим с клиентом, клиент вряд ли воспользуется услугами продавца повторно, найдя стабильного и порядочного партнера (поставщика).

 

Основой ритмичных продаж и предпосылкой увеличения количества клиентов  является качество продукции, которую продает менеджер и качество услуги поставки (если такова обусловлена на предприятии) и соответствующие прозрачные правила премирования менеджера по продажам. Круг замыкается: