ЭСПРЕСС — АНАЛИЗ КАДРОВЫХ ИЗМЕНЕНИЙ, КОТОРЫЕ ПРОИЗОШЛИ В УКРАИНСКИХ КОМПАНИЯХ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ 1-ГО ПОЛУГОДИЯ 2015

Часть 2

В этой статье мы продолжим обзор изменений в кадровых политиках, опубликованных ранее: https://h-art.com.ua/stati/express-analiz-kadrovix-izmeneniy.

Так, по результатам исследований наших партнеров, в первой половине 2015 года 7% компаний увеличило количество штатных сотрудников. В среднем количество ТОП-менеджеров возросло на 2%, руководителей подразделений (старшего управляющего звена) также на 2%, менеджеров среднего звена – на 4%, на 7% увеличился штат специалистов, и на 6% — рядового персонала / рабочих.

Количество компаний, которые сохранили прежний штатный состав, приравнивается к 57%, % компаний, которые оптимизировали штат, составило 36%. Наибольший процент сокращений наблюдается среди специалистов (50%) и рядового / рабочего персонала (40%). Наименее пострадали ТОП-менеджеры, которых коснулось сокращение в среднем на 8%.

Основными причинами сокращения численности персонала стали реструктуризация компаний, попытки уменьшить затраты предприятий, закрытие бизнеса по региональных причинам; увольнение сезонных работников.

48 % компаний продолжают поиск и подбор специалистов по открытым вакансиям. 40% компаний заморозили подбор по основному портфелю вакансий, но продолжают закрывать ключевые позиции. 12% компаний заморозили подбор персонала полностью.

Говоря о планах на вторую половину полугодия 2015 года, 10% компаний планируют расширение штата, 71% компаний намерены сохранить текущее количество персонала, 12% компаний заявляют о планах сократить персонал.

Что касается зарплатных планов: 31% компаний планируют повышение заработных плат во 2-ом полугодии 2015 года, 69% компаний заявляют о сохранении уровня дохода сотрудников на прежнем уровне.

Из не тривиальных тенденций: в 2015 году увеличилось количество компаний, которые перемещают офисы и персонал для работы за рубеж. Говоря о странах, в которые проводилось перемещение, лидирует Польша, на втором месте Россия, на третьем – США.

 

 

 

 

В предыдущих статьях мы представляли данные об изменениях в кадровых политиках и практиках компаний. Сегодня хотелось бы поговорить о не материальной мотивации. Согласно исследованиям наших партнеров, большинство компаний, не смотря на ухудшившиеся условия экономической среды, продолжают реализовывать мотивационные программы.

 

Поделимся следующей статистикой:

№	Типы не материального вознаграждения	% укр. компаний, которые используют
1.	Культура управления. Снижают прессинг (жесткость) со стороны руководителя. Вводят мероприятия общих встреч, деловых завтраков, т.п.	68%
2.	Карьерный рост. Вводятся прозрачные и понятные сотруднику условия, программы карьерного роста	80%
3.	Вознаграждение за результаты работы (например, лучший сотрудник квартала)	64%
4.	Условия работы (например, комфортабельный офис, тренажерный зал, комната отдыха, настольный теннис)	43%
5.	Создание оптимального баланса между работой и отдыхом (гибкий график, клубы по интересам, спортивные программы, командообразующие мероприятия, развлекательные программы)	50%

Только 1/2 из компаний, могут позволить себе финансово затратные программы, такие как улучшение условий труда, спортивные секции на территории предприятия.  Но если компания не может на текущий момент позволить себе подобные шаги, стоит ли отказываться вообще от программ не материального вознаграждения, или все же лучше выбрать наименее затратные? Именно таким методам и будет посвящена наша статья.

Привлечение сотрудника к проектным работам, а также упоминание об этом в средствах внутренней коммуникации (корпоративная газета, корпоративный сайт, общие собрания персонала). Такой метод может быть полезным и эффективным с оговоркой на то, что сотруднику придется выплатить проектную премию (которая оценивается на уровне 100-300% от суммарного дохода сотрудника), либо освободить сотрудника от выполнения основных работ.

Благодарность за эффективную работу на общих собраниях / встречах коллектива компании. Совершенно не затратный и эффективный метод, который действительно повышает уровень ответственности и дает стимул работать качественнее и лучше. Однако при использовании данного метода необходимо учитывать факторы риска: 1) правила игры должны быть определены (т.е., все сотрудники должны понимать, за что конкретно руководство компании выносит благодарность); 2) результаты работы исчисляются качественными или количественными KPI’s, которые, опять же, находятся в доступности для других сотрудников.

Упоминание о сотрудниках в корпоративной прессе также является хорошим методом не материальной мотивации. И здесь речь идет не только о похвале за те или иные достижения на работе, но и просто рассказы о жизни и интересах коллег. Например, это может быть рассказ о том, что сотрудник победил на городском марафоне, или иллюстрация навыков вышивания офис-менеджера, или фотографии зимнего сада главного бухгалтера – все что угодно, что делает нас не наемными рабочими, а ЛИЧНОСТЯМИ.

Проведение конкурсов «Лучший в области ….» — действительно эффективный метод, не требующих особых затрат по сравнению с прибылью, которую генерируют сотрудники. И не имеет значение, организовываются такие игры для сотрудников сети магазинов, менеджеров торгово-производственных компаний, либо для кладовщиков распределительных центров – правильно сформулированные цели, доведенные сотрудникам KPI’s, оперативное информирование о достигнутых результатах, и, конечно же, публичные награждения просто творят чудеса.

 

Каждый из нас создает мир, – в котором мы живем. А большее время мы проводим на работе…

 

За последние годы среди украинских компаний многие внедрили у себя на предприятии систему показателей эффективности деятельности. Экономисты в поте лица ежедневно собирают огромные файлы с перечнем утвержденных показателей эффективности деятельности, которые рассылают руководителям подразделений, очень часто это трудоемкие файлы Excel. Некоторые компании автоматизировали расчет, и систематизировали сбор KPI’s. И мы считаем, что это планомерный путь в структурировании и систематизации деятельности компаний.

Но, к сожалению, практика последних нескольких лет говорит о том, что не достаточно сформировать древо целей, закрепить за целями показатели эффективности деятельности, составить реестр KPI’s предприятия, и начать их собирать, анализировать (реализовывать мониторинг результативности) и оценивать вклад сотрудника.

С KPI’s таки нужно уметь работать. Ведь KPI’s не только демонстрируют текущее положение дел, помогают найти «узкие» места в работе компании, но и помогают предвидеть приближающиеся ситуации, и предупреждать возможные спады за счет разработки слаженного (согласованного) плана действий подразделений компании и его последующей реализации – работать согласованно.

Что значит «работать согласованно»?

Это значит, что менеджерами предприятия должна выполняться системная ежедневная, еженедельная и ежемесячная работа с показателями эффективности, которая позволяет диагностировать состояние дел на предприятии и в каждом его подразделении. Работа выполняется не только самостоятельно руководителями и их подчиненными в рамках анализа деятельности своего подразделения, но и на совместных совещаниях. Показатели эффективности являются индикаторами достижимости установленных на предприятии планов, а также оперативно информируют об «узких» местах и нарушениях технологических процессов. И если целевые показатели не выполняются в полном объеме, тогда менеджеры предприятия формирует конкретный план действий,  направленный на улучшение положения дел, определяют за счет каких ресурсов и в какие временные рамки можно изменить ситуацию, кто ответственный за те или иные действия.

Поэтому сегодня мы посвятим статью тому, как научить менеджеров (руководителей) среднего звена работать на единый результат, используя при этом KPI’s.

Начнем с теории. В первую очередь, каждый сотрудник компании, вплоть до младшего специалиста, должен понимать, какие основные цели ставит перед собой компания (какой результат ожидают Акционеры, Учредители от компании).

Допустим, торговая компания ставит перед собой такие задачи:

 1)    Продавать клиентам качественную продукцию, повышая тем самым товарооборот клиентов и товарооборот собственной    компании.

  2)    Достигать поставленных планов по рентабельности.

Говоря кратко – имеем три взаимосвязанных фактора: качество, товарооборот, рентабельность.

Казалось бы, что проще: за товарооборот отвечает отдел продаж, который обеспечивает выполнение плана продаж. За рентабельность отвечает отдел закупок в части закупочной стоимости продукции, отдел продаж — в части выполнения плана по марже, финансовый отдел – в части контроля рентабельности. Отдел качества обеспечивает закупку и приемку только качественной продукции, проводит входной контроль, и отбраковывает продукцию, которая не соответствует установленным требованиям. И каждый из руководителей знает и на постоянной основе анализирует результаты своей деятельности.

Но что часто мы имеем на выходе? Каждый из руководителей подразделений получил свой пакет показателей эффективности деятельности, сделал свои выводы, запланировал те или иные активности на ближайший период, и … неожиданно просел в своих показателях на следующей неделе, только по той причине, что кто-то из смежных подразделений сработал не так, или не в те сроки.

Мы все прекрасно знаем, что количество продукта (услуг), который производит компания, равен минимальному количеству, которое может произвести какое-либо подразделение. Например, если компания может произвести 500 единиц, а продажи могут продать не более 200 единиц, тогда, со временем компания будет выпускать не более 200 единиц (конечно, если эта компания не финансируется за счет государственных дотаций).  И задача KPI’s как раз не в том, чтобы констатировать две цифры – 500 и 200, а в том, чтобы предоставить возможность разобраться в ситуации и принять те или иные согласованные решения, выработать стратегию работы «как начать продавать 500».

Соответственно, мы приходим к выводу, что для того чтобы система KPI’s была не просто украшением системы управления компанией, а рабочим инструментом всех менеджеров компании, необходимо:

        1)    Сформировать цели компании и донести эти цели не только руководителям, но и всем сотрудникам компании. При этом важно понимать, что это не просто направление деятельности (для чего?), а и ожидаемые финансовые результаты;

        2)    Далее необходимо эти цели компании разбить на меньшие задачи – за которые будет отвечать каждое конкретное подразделение (это подцели, реализуя которые на уровне подразделения, мы и достигнем цель компании);

        3)    Сформировать показатели эффективности деятельности, которые отражают достижение той или иной цели, не забывая, что цели должны быть выражены финансово.

        4)    Согласовать цели и закреплённые за ними KPI’s со всеми руководителями / ответственными менеджерами, достичь полного понимания своих целей и показателей эффективности деятельности сотрудниками;

        5)    Сформировать регламент по систематической работе с показателями эффективности деятельности (какие периоды и в какие сроки анализируются);

        6)    Научить всех менеджеров предприятия работать СОГЛАСОВАННО со своими задачами (подцелями) и показателями.

        7)    ТОП менеджерам ритмично проводить координации и мониторинги, на которых уделять внимание работе с показателями (их анализу менеджерами среднего звена, их выводам и последующей реализации коррекции деятельности).

 

Сегодня мы хотим обсудить с Вами стандартизацию бизнес-процессов.

«М-м-м, — скажет, кто-то, — да сейчас только ленивый не трубит о стандартизации». И мы подтвердим, — да, это так и есть и этой мысли уже скоро будет более 100 лет. Ведь для всех очевидно, что стандартизация текущей операционной деятельности освобождает от 30% и более времени управленцев (руководителей служб, отделов, департаментов, направлений и т.п.), и это свободное время продуктивные управленцы начинают использовать для развития, расширения, изменения технологий (в общем для будущего!).

И в данном случае речь идет не о формальном подходе, когда формирование регламентов и процедур напрямую связано с необходимостью пройти тот или иной вид сертификации, после которой папка с процедурами займет почетное место в шкафу генерального директора. Речь идет о ситуации, когда численность персонала и многообразие операционных процессов требует синхронизации и унификации, для того чтобы в ожидаемые сроки получать ожидаемый результат деятельности. В этой статье мы хотели бы поделиться опытом создания рабочих регламентов, рассказать о необходимых компонентах регламентов, предоставить практические советы в части внедрения описанных регламентов.

Ключевое правило при создании регламентов: участие в разработке правил и формировании стандартов сотрудников – руководителей – «хозяина процесса», которые понимают «для чего мы это делаем» и «что каждому конкретному руководителю это даст (польза)».

 

Начнем с формы регламентов. Итак, любой регламент должен включать следующий перечень компонентов:

— стандартную «шапку», в которой указывается наименование регламента, должности и ФИО ответственных за согласование и утверждение регламента сотрудников, версионность (№ версии, дата внесения изменений, краткое описание изменений);

— цель процесса;

— область применения – в этой части перечисляются должностей, которые должны быть ознакомлены с утвержденным процессом;

— зоны ответственности – раздел, в котором указываются владелец процесса, менеджер процесса и участники процесса, а также в краткой и ёмкой форме определяются основные зоны ответственности каждого из участников процесса;

— процедура  — непосредственно описание бизнес-процесса (алгоритма действий), о необходимых атрибутах которого мы расскажем отдельно;

— Приложения к разделу «процедуры» — бланки, формы отчетов, другие документы, на которые предоставляются ссылки в разделе «процедура»;

— Схема бизнес-процесса, отражающая алгоритм.

Ключевым разделом регламента является раздел «процедура», который детально описывает этапы процесса, сроки выполнение, ответственных за выполнение, «контрольные точки» для проверки выполнения. 

К описанию процедуры есть свои требования. Во-первых, любая процедура должна включать «вход» и «выход» — документы / информация / действия сотрудников / любые другие «частицы», которые «открывают» и, соответственно, «закрывают» бизнес-процесс. Например, входом для процедуры приемки и оприходования продукции на склад может быть передача пакета документов кладовщику по  факту приезда автотранспорта с продукцией на склад. Или, например, входом для процесса размещение продукции на складе может быть факт оприходования продукции в системе учета с последующим наделением системой локации для хранения данной продукции. Если говорить о «выходе» процесса, то, например, для процесса возврата продукции на склад от клиента, выходом будет размещение продукции по месту хранения по факту ее оприходования (если продукция не является бракованной). Если говорить о «выходе» процесса продажи, тогда это может быть расходная накладная с печатью и подписью клиента, предоставленная в бухгалтерию компании.

Основная часть процедуры – это «Ход процесса». Именно в этом разделе подробно описываются действия, которые один за другим, или параллельно, производят сотрудники компании, благодаря чему мы получаем результат, или «выход» из процесса, который, в свою, очередь, является входом для следующего процесса.

Рассмотрим на примере, описание каких элементов должен включать «ход» процесса, например, при проведении списания продукции не соответствующего качества со склада.

 

№	Элементы «хода процесса»
1.	Когда проводятся списания (устанавливается регулярность, либо предоставляется алгоритм формирования графика проведения списаний и информирование о данном графике участников процесса).
2.	Кто принимает участие в списании со стороны склада и со стороны офиса (перечень членов постояннодействующей комиссии, процедура назначения и извещения членов комиссии).
3.	Предварительные требования к проведению списания: каким образом товар должен быть подготовлен к списанию, требования к идентификации товаров (№ партии, № поддона, прочее), где должен быть локализирован товар, подготовленный к списанию.
4.	Описание процедуры списания: например, требования взвешивать всю весовую продукцию, требования идентифицировать партии и поддоны для весовой продукции.
5.	Требования к формированию бумажного «Акта списания», сроки и ответственность за отражение результатов списания в программном обеспечении.
6.	Требования к хранению документов, подтверждающих проведенное списание.
7.	Проверка продукции перед утилизацией.

 

 

Если в той или иной процедуре есть ограничения, или исключения, их также необходимо описать и выделить по тексту, например, рамкой. Например, как осуществляется тот или иной процесс в не рабочие дни, когда не присутствует полный штат персонала, кого информировать в случае форс-мажора, как действовать в нестандартных ситуациях, которые нельзя исключить технически.

 

Одним из требований к описанию хода процесса является ясность и логичность изложения. То есть, алгоритм работы должен быть описан таким образом, чтобы при его прочтении даже новый человек в компании мог понять, где, как и когда он должен сделать то или иное действия, или от кого и в какие сроки получить информацию.

Что касается схем бизнес-процессов, — их можно создавать как в программах Microsoft Word или Microsoft Visio, так и в ряде других программ – существует ряд бесплатных онлайн-средств создания схем бизнес-процессов (и их можно легко найти через поисковые системы). В своей практике мы стараемся придерживаться уже существующего стандарта построения схем в компаниях клиентов.

 

Например, схема бизнес-процесса при заказе позиций, которые должны находиться на складском остатке:

После того, как разработка регламента завершена, регламент согласован с ответственными лицами в первом чтении, регламент подлежит «прогону», или другими словами – апробации.  И говоря об апробации, мы имеем в виду не просто ознакомление персонала с нововведениями и старт работы по новым правилам, но и личную проверку того, что каждый пункт бизнес-процесса является выполнимым как по времени, так и по наличию полного комплекта необходимых ресурсов. И только после прогона процесса на скоростных режимах, выявления всего перечня возможных отклонений и корректировки отклонений, как в самом процессе, так и в регламенте, можно смело утверждать данный процесс у руководителя предприятия, размещать на общем информационном ресурсе, знакомить с регламентом персонал и требовать жесткого выполнения правил и процедур.

Что касается периодичности изменения утвержденных регламентов – мы рекомендуем вносить корректировки не чаще чем 1 раз в 6 месяцев. При существенном изменений бизнес-процесса, либо в случае добавления новых компонентов, такие изменения можно оформлять в виде Распоряжений, корректирующих бизнес-процессы.

 

 

В этой статье мы хотели бы поделиться опытом внедрения эффективной стажировки на средних и крупных предприятиях.

Во-первых, определимся с понятиями.

«Википедия» определяет «стажировку» как  «деятельность по приобретению опыта работы или повышение квалификации по специальности, а также работу по специальности в течение определённого испытательного срока…, для определения возможности зачисления на штатную должность».

Таким образом, можно сказать, что основной целью стажировки на предприятии является выявление потенциала стажера, а также обучение стажера правилам, стандартам и технологиям, используемым в компании.

Всем ли компаниям необходимо построение системы стажировки, или для некоторых компаний достаточно будет небольшой программы адаптации, которую импровизированно могут предоставить руководитель подразделения, или старший сотрудник отдела?

Алгоритм формирования ответа: «А нужно ли?» зависит от:

1)    количества работающих сотрудников на каждой конкретной должности,

2)    Ваших планов по расширению штата (открытия филиалов, производственных цехов, супермаркетов и т.п.)

3)    или высокой текучестью кадров (как, например, в сетях супермаркетов),

4)    либо ситуацией, когда потребность компании в тех или иных квалифицированных специалистах превышает рыночное предложение (такую ситуацию мы сейчас наблюдаем в сфере IT, в среде разработчиков).

Естественно, программы и длительность стажировки, а также требования к соискателям будут отличаться для каждой из должностей.

Например, к соискателям на должность «продавец» отсутствуют особые требования, например, требования к образованию, опыту работы, знанию тех или иных программ. Тогда как к стажеру в отдел разработки может выдвигаться вполне серьезный перечень: наличие базового профильного образования, знания среды разработки, знание английского языка.  Соответственно варьируется и длительность стажировки: для продавца она может составлять 1-2 недели, тогда как длительность стажировки (правильнее назвать внутреннего обучения) на должность «разработчик» может составлять 3-6 месяцев.

Однако, не смотря на различия в длительности и подходах, есть и общие составляющие, которые лежат в основе построения эффективной системы стажировки, а именно:

1.  Стажировка должна быть контролируемой, т.е., за каждым стажеров должен быть закреплен наставник — квалифицированный      сотрудник, который может передать свои знания стажеру и или его непосредственный руководитель;
2.   Наставники также являются подконтрольными лицами. Как правило, ответственность за назначение, обучение и контроль  деятельности наставников, а также за планомерностью прохождения стажировки самим стажером, несет менеджер по обучению  или менеджер по персоналу компании. В задачи такого менеджера входит организация (и даже формализация) правил  стажировки проведение наблюдений за процессом стажировки, общение со стажерами, контроль выполнения сроков  стажировки, ведение отчетности по стажировке, выяснение причин по которым стажеры прерывают стажировку и покидают  компанию до сдачи экзамена, а также другие задачи, о которых мы поговорим далее;
3.  Для стажеров должны быть разработаны учебные программы и листы стажировки (или «маршрутные листы»), в которых  указаны задания, которые должен выполнить наставник, или стажер;
4.  В завершении стажировки (при длительной стажировки и при завершении промежуточных этапов программы введения в  должность) стажер должен сдать тестовое задание, экзамен, либо любым другим методом продемонстрировать знание  полученного в ходе стажировки материала;
5.  За успешно подготовленного стажера (если это не входит в непосредственные функции сотрудника) наставник должен получать  бонус, это будет стимулировать наставника качественно обучать стажера или это может являться одним из показателей  результативности сотрудника (премирование на основе KPI)

С чего же начать внедрение стажировки на предприятии?

Во-первых, необходимо разработать требования к стажерам. Во-вторых, — учебные материалы и программы стажировки, определить структуру стажировки, длительность, метод проведения среза знаний по результатам стажировки. О том, как составлять учебные материалы мы уже не раз говорили. О том, что материал должен быть изложен просто, доступно и последовательно, также говорить не приходится.

Если говорить о «модулях» стажировки, то обязательными модулями будут следующие:

v  Проведение обзорной экскурсии

v  Получение инструктажа по технике безопасности и охране труда

v  Изучение теоретического материала:

ü  структура компании и место сотрудника в структуре компании;

ü  описание деятельности компании;

ü  функции и результаты деятельности подразделения, в котором будет работать сотрудник, в случае успешной сдачи экзамена;

ü  должностная инструкция сотрудника;

ü  общие правила, которые действуют для всех сотрудников компании;

ü  распоряжения, правила, регламенты, которые относятся к деятельности подразделения, в котором будет работать сотрудник, в случае успешной сдачи экзамена;

ü  подробное описание функционала на рабочем месте;

ü  профильное обучение (технологии работы).

  v  Производственная / практическая стажировка

  v  Выполнение тестового задания

Далее необходимо определить требования к наставникам, сформировать перечень потенциальных наставников и провести оценку данных наставников. И главное пообщаться с этими потенциальными сотрудниками, на сколько им интересно и хочется уделять время другим сотрудникам. И только потом желающих стать наставниками оценить на их проф.пригодность J

Критериями оценки потенциальных наставников, в первую очередь, являются результаты их деятельности на своем рабочем месте, во-вторых, — личные компетенции, в частности, коммуникабельность, желание и умение обучать и контролировать работу стажеров. Немаловажным фактором является разработка системы мотивации наставников. После того, как перечень наставников был утвержден, все материалы, необходимые для проведения стажировки, разработаны, система мотивации наставников утверждена, необходимо провести обучение наставников стандартам их деятельности. Такое обучение можно провести в форме тренинга, либо разработать отдельный курс для наставников, которому наставник обучается в корпоративном учебном центре (или непосредственно под руководством специалиста по персоналу).

Оформление стажера

Да, и еще раз да. Стажер должен быть. Для больших компаний удобной является модель зачисления стажера в отдельный, например, «очень-нужный-сами придумайте название отдел». Это облегчает учет рабочего времени стажера, передачу данных для начисления заработной платы в бухгалтерию.

Оплата труда стажера

Да, и определенный уровень оплаты у стажера так же должен быть. И поэтому стажер – это сотрудник, который уже начал свой испытательный срок и он не только обучается, а и работает (выполняет простые задания), его время как правило распределено 50/50 (10% — теоретическое обучение; 40% — практическое обучение и 50% — простая работа). А за работу необходимо соответственно платить.

Контроль прохождения стажировки

Итак, напомним о том, что в крупных компаниях с большим количеством стажеров, для контроля процесса стажировки должен быть выделен отдельный специалист – специалист по обучению (координатор), или специалист по персоналу.

В задачи данного сотрудника входит закрепление стажера за наставником, выдача стажеру обучающих материалов, систематическая проверка статуса прохождения стажировки, ведение отчетности, подача информации о выработке стажеров для начисления заработной  платы, организация экзаменов, направление сотрудника на оформление в штат компании в случае успешной сдачи экзамена, подача информации о бонусах наставникам.  В некоторых случаях на данную должность возлагается обязанность обеспечивать поток потенциальных стажеров в компанию за счет выстраивания отношений с учебными заведениями соответственного профиля.

Таким образом, «китами», на которых держится эффективная система стажировки предприятия, являются:

—   эффективный координатор, способный организовать процесс стажировки просто и толково, без лишней «макулатуры», аттестационных комиссий и иных «воров» врмени работающих штатных сотрудников

—        продуктивные наставники;

—        качественные программы стажировки;

—        регулярный мониторинг реализации стажировки;

—        мотивация наставников.

 

Каждая компания проходит стандартные этапы развития:

Чаще всего мы знакомимся с компаниями в период активного их развития, когда компания начинает испытывать кризис роста в силу быстрого увеличения объемов предоставления услуг / производства продукта / увеличения объема продаж, увеличения штата, усложнения взаимодействия, отчетности и увеличения точек контроля.

И надо сказать, что совместные работы по систематизации структуры компании клиента, упорядочивания бизнес-процессов, оптимизация управленческой отчетности, построению системы показателей эффективности деятельности и модернизации системы оплаты труда демонстрируют результаты. И компания продолжает увеличиваться в объемах, при этом наращивает финансовые результаты. Говоря об объемах, мы имеем в виду увеличение товарооборота и маржинального дохода, расширение рынков сбыта, увеличение количества торговых точек, т.п.

Но надо признаться, есть, увы, и пару других примеров, когда в компаниях проходит систематизация и стандартизация, но вот только результат…

Так в чем же различие компаний, которые успешно преодолевали кризис роста с теми, кто испытывал стагнацию?

И ответ оказался на поверхности (он и Вам известен): вопрос в руководителях, а именно в их профессиональных компетенциях – способности доносить сотрудникам поставленные задачи, контролировать их выполнение, обучать подчиненных, в готовности руководителя к внедрению изменений, умению поддерживать исполнительскую дисциплину. Мы не раз говорили, и не перестанем повторять, в любой компании главное – это люди, сотрудники. И максимальную эффективность от рядовых сотрудников можно получить только благодаря отношению руководителя к его обязанностям и людям. Все просто – если руководитель игнорирует установленные и согласованные им же правила, то и его подчиненные будут их игнорировать. Если руководитель будет демонстрировать свое негативное отношение к тому или иному сотруднику, тогда и его подчиненные будут относиться к нему аналогично. Если руководитель долго принимает решения, либо часто пересматривает правила, которые сам же установил, — люди начинают бездействовать, и т.п.

Несколько анти советов на тему:

•  Как можно чаще меняйте стратегию. Как только Вы убедились, что руководители (средний менеджмент) поняли, что Вы от них хотите, объясните, что они Вас не правильно поняли и предложите иную стратегию.

• Никогда, никогда не утверждайте планы на месяц раньше 10 числа этого же месяца. Даже если Вы получили вполне приемлемые планы по производству, закупкам и продажам на следующий месяц уже 25 числа текущего месяца – не торопитесь, пусть документ «отлежится», возможно, к Вам придут еще мысли по его изменению.  Либо используйте альтернативный вариант – указывайте каждый день на отдельные ошибки и отправляйте сотрудников переделывать планы и собирать подписи, и так до 10 числа месяца.  Помните, что человек ценит только то, что достается ему ценой больших усилий.

• Как можно чаще меняйте руководителей подразделений. И или меняйте между менеджерами по продажам ключевых клиентов; или ежемесячно меняйте самих менеджеров. Или постоянно пересматривайте штатный состав производственного департамента. Ежемесячные изменения обязанностей, штата, задач — это ли не закалка сотрудников?

• Утвержденная структура компании – это просто бумажка (если у Вас ее нет, даже не стоит утруждать себя ее формированием), смело раздавайте поручения кому хотите – задача сотрудников делать то, что Вы сказали. Если Вы увидели, что у супервайзера появилось много свободного времени – смело поставьте ему задачу разработать технологические карты на выпускаемую продукцию, также он может оказать неоценимую помощь в работе с ключевыми поставщиками! Бухгалтер же может часть времени уделить созданию собственной торговой марки  — это нормально, сотрудники всегда должны развиваться и расширять свой кругозор.

• Не забывайте о совместных для всех руководителей подразделений совещаниях, встречах и презентациях. Их должно быть как можно больше. Если количество собраний достигло 30 и более % Вашего рабочего времени и времени руководителей подразделений – знайте, Вы на правильном пути.

 

•  Во время совещаний не забывайте ругать руководителей подразделений в присутствии их коллег и подчиненных, только методом кнута и пряника можно научить персонал работать эффективно. Опозоренные руководители будут бояться в следующий раз попасть в подобную ситуацию, а, значит, начнут лучше работать.

• Найдите себе любимчика. Закрывайте глаза на любые его промахи. Покажите кто главный, если вдруг кто-то из подчиненных начнет намекать на возможные ошибки любимчика.

• Не обращайте никакого внимания на показатели деятельности компании. Не нужно анализировать ключевые показатели (финансовые и экономические данные; выполнение планов) ежедневно и еженедельно. Зачем? Все дело в удаче и случае.

• Эффективная система мотивации – вот что Вам нужно! Сделайте доход сотрудников тайной для них (люди любят сюрпризы), добейтесь, чтобы каждый месяц заработная плата и премия сотрудника была неожиданностью для него (как и алгоритм ее расчета). В любом случае, какую систему мотивации Вы бы не выбрали – меняйте ее как можно чаще, но ни в коем случае не рассказывайте о новых правилах расчета премии сотрудникам.

 

Вместо предисловия:

Мы более чем уверены, что Вам известна ниже представленная теория (ставшая давно для многих практикой). И все же взяли смелость повториться. За последний период статистика непродуктивности (несвоевременного достижения результатов и превышение расходования ресурсов, сил сотрудников) снова в основе своей чаще всего имеет отсутствие управления временем.

 ________________________________________

ПРОСТЫЕ ПОЛЕЗНЫЕ ЧУЖИЕ МЫСЛИ:

 

Стивен Кови «Главное внимание – главным вещам»

«Суть того, что вы делаете, и причина, по которой вы делаете это, гораздо важнее, чем скорость, с какой вы это делаете».

Стивен Кови

 

КАК ВЫБРАТЬСЯ ИЗ ЛОВУШКИ СРОЧНОСТИ

Катастрофическая нехватка времени — одна из центральных проблем в жизни современного человека. В той или иной степени она затрагивает всех, но особенно тяжело приходится руководителям, поскольку они несут ответственность и за решение поставленных задач бизнеса, и за своих подчиненных, и за семью. Книга Стивена Кови обращает читателя к истокам этой проблемы.

Нередко ощущение загнанности на работе сочетается с ощущением того, что мы упускаем в жизни главное. Зачастую мы попадаем в ловушку времени, потому что не до конца понимаем значение таких факторов, как срочность и важность. В то время как большинство людей — заложники срочности, Стивен Кови и его соавторы предлагают концепцию управления жизнью и временем четвертого поколения, основанную на парадигме важности.

Эта концепция отвергает подход современного тайм-менеджмента к управлению временем (действовать быстрее, эффективнее, упорнее) и выдвигает на первый план следование определенным законам и универсальным принципам (в том числе и нравственным).

Принцип-центричный подход, по Кови, — это не очередной хронометр, а компас.

«Гораздо важнее понимать, куда и зачем вы идете, а не с какой скоростью», — утверждает автор. Срочность должна быть подчинена важности.

 

К ИСТОКАМ: ТРИ ПОКОЛЕНИЯ ТРАДИЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ

Понятие «поколение» применительно к управлению временем авторы используют в том же смысле, как, например, «поколение компьютерной техники»: каждое новое поколение создается на базе предыдущего, но отличается большей эффективностью.

Первое поколение управления временем строилось на простых памятках (листочках-напоминалках со списком дел: написать отчет, посетить собрание, отремонтировать машину, прибраться в гараже).

Второе поколение — это планирование и подготовка. Его основные инструменты — блокноты и календари встреч. Этот подход подразумевает продуктивность и личную ответственность в постановке целей, предварительное планирование будущих событий и действий.

Третье поколение — планирование, расстановка приоритетов и контроль. Представители этого поколения ставят перед собой долго-, средне- и краткосрочные цели, расставляют приоритеты в своих повседневных делах. В качестве инструментов они используют разного рода органайзеры, электронные или бумажные, с детализированными формами и графами для повседневного планирования.

ЧЕТВЕРТОЕ ПОКОЛЕНИЕ: ПЕРЕХОД ОТ УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ К УПРАВЛЕНИЮ СОБОЙ

Три поколения традиционного тайм-менеджмента отражают значительный путь, который прошло развитое общество от стихийного распоряжения временем к большей эффективности жизни. Производительность, планирование, расстановка приоритетов, прояснение ценностей и постановка целей играют в наши дни очень важную роль не только в бизнесе, но и в других сферах.

Четвертое поколение предлагает совершенно иной подход, основанный скорее на управлении собственной жизнью, чем на управлении временем как таковым. Как поясняет Стивен Кови, внимание следует фокусировать не на том, чтобы делать что-то правильно или с определенной скоростью, а на том, чтобы делать правильное дело в нужный момент времени.

Четвертое поколение основано на трех центральных идеях:

1. Реализовывать в первую очередь четыре основные человеческие потребности и

способности — жить, любить, учиться и оставить наследие.

2. Использовать принцип «истинного севера» — четко понимать, где вы находитесь, куда хотите попасть и каким маршрутом нужно идти.

3. Раскрывать потенциал и применять четыре человеческих дарования — самосознание, совесть, независимую волю и творческое воображение.

Каждая из этих идей является вариантом ответа на вопрос: как выделить в своей жизни главное, т.е. сделать так, чтобы главные вещи заняли главные места в списке повседневных приоритетов?

 

Для перехода от традиционного тайм-менеджмента к новой концепции руководства собой Стивен Кови советует прежде всего освоить процедуру анализа матрицы управления временем.

МАТРИЦА УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ

Матрица включает в себя четыре квадранта, где все дела рассортированы по принципу срочности и важности: I — срочные важные, II — несрочные важные, III — срочные неважные, IV — неважные и несрочные.

Квадрант I. В него включены основные повседневные потребности, все проекты, которыми мы руководим, проблемы, требующие немедленного разрешения. Игнорирование дел из этого квадранта может привести к катастрофе (финансовому краху, разводу и т.п.).

Квадрант II. Деятельность, относящаяся к нему, включает не срочные, но жизненно важные дела. Это квадрант качества жизни. В него включены такие дела, как долгосрочное планирование и прогнозы на будущее, профессиональное развитие, помощь детям и родственникам, подготовка к важным встречам, укрепление важных социальных связей и т.п. Увеличение затрат времени в этом квадранте увеличивает нашу способность действовать, дает свободу маневра.

ВАЖНО:

Игнорируя квадрант II, мы тем самым расширяем квадрант I, увеличивая стресс и углубляя кризисы, так что они поглощают нас без остатка.

Наоборот, инвестирование времени в квадрант II сокращает квадрант I. Планирование, подготовка и превентивные действия позволяют не допустить превращения многих дел в срочные.

Квадрант III — «призрак» квадранта I. Он включает дела срочные, но не важные. Это квадрант-обманщик: суета порождает иллюзию важности. В эту категорию попадают многие телефонные звонки, встречи, визиты случайных посетителей. Можно неэффективно тратить массу времени в квадранте III, удовлетворяя желания других людей, и при этом считать, что решаются дела из квадранта I.

Квадрант IV — «пожиратель времени», т.е. деятельность, которая не является ни важной, ни срочной. Это квадрант пустой траты времени (чтение бульварной прессы, зависимость от ТВ или Интернета, бездумный просмотр телепрограмм, сплетни и т.п.).

ВАЖНО:

Отдых не относится к квадранту IV. Настоящий отдых, в его истинном смысле восстановления и приумножения сил и способностей, относится к ценной деятельности квадранта II.

 

Как узнать, что нужно делать в первую очередь из всего множества срочных и важных дел?

Почти всегда есть какое-то одно дело, которое должно быть сделано в первую очередь. Чтобы его определить, нужно вычленить в квадранте I самое важное из срочных дел или в квадранте II — самое срочное из важных.

Нужно ли стремиться из квадранта I в квадрант II, если квадрант I — моя привычная среда?

Некоторые профессии по своей природе целиком относятся к квадранту I. Например, работа многих директоров компаний, врачей и медсестер, полиции, редакторов газет требует постоянно реагировать на срочные и важные вопросы. Квадранты I и II имеют дело с важными вещами, которые разделяет лишь фактор времени. Настоящая проблема возникает, когда вы проводите время в квадрантах III и IV.

Где взять время для расширения квадранта II?

Время, расходуемое в квадранте I, — одновременно и срочное, и важное, сокращать его резервы нельзя. Если вы хотите больше времени проводить в квадранте II, то основной источник времени для вас — квадрант III. Необходимо научиться оценивать дела и вопросы с точки зрения их важности. Тогда мы сможем перенаправить время, теряемое на мнимую срочность, в квадрант II.

ВАЖНО

Ценность матрицы управления временем заключается в том, что она помогает понять, как важность и срочность влияют на решения об использовании времени. С помощью нее можно увидеть, как срочность можно подчинить важности (т.е. из списка всех срочных дел необходимо выбирать не «наисрочнейшее», а «наиважнейшее»).

 

ПЛАНИРОВАНИЕ

Концепция четвертого поколения управления временем — не что иное, как процесс регулярного планирования и организации дел из квадранта II.

Как утверждают авторы книги, эта процедура занимает полчаса в неделю и подчиняет часы компасу, т.е. позволяет переключать основное внимание со срочных дел на важные дела.

Прежде всего нужно ответить на вопрос: на какой срок планировать дела?

Суточное планирование, которое предлагает традиционный тайм-менеджмент трех поколений, фокусирует внимание на ближайших, срочных делах.

Авторы книги предлагают планировать дела на неделю вперед.

 

КАК ОЦЕНИТЬ НЕДЕЛЬНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

В любом процессе важна оценка достигнутых результатов. Для оценки прожитой недели авторы предлагают использовать дневник или органайзер и список из пяти-шести вспомогательных вопросов. Вопросы необходимо проработать перед тем, как начать процесс организации квадранта II на следующую неделю.

Пример списка вопросов

■ Каких целей я достиг, что помогло мне в этом?

■ Было ли достижение этих целей наилучшим способом использовать время?

■ Каких целей я не достиг, что помешало мне их достичь?

■ Помогли ли решения, которые я принимал, распорядиться временем лучше, чем я планировал первоначально?

■ Какие нереализованные цели мне следует перенести на следующую неделю?

■ Сколько времени я провел в квадранте II? В квадранте I? В квадранте III? В квадранте IV?

■ Какие уроки я извлек из прожитой недели в целом?

«При проработке этих вопросов важно пользоваться внутренним компасом — быть до конца честным, привлекать самосознание, совесть, независимую волю и творческое

воображение при рассмотрении возможностей позитивных изменений и их реализации», — пишет Кови.

                                                                                                       “Хочешь изменить мир — начни с себя”.