admin, Author at H-art - Страница 24 из 34

Рынок труда Украины: кратко вести из полей

preview

Рынок труда Украины: кратко вести из полей.<o:p></o:p>

Мы провели небольшой анализ некоторых мероприятий, которые произошли в первом полугодии 2015 г. в украинских компаниях. Не можем не поделиться некоторыми данными.

 

Ранее в 2014 г. мы писали о том, что для сотрудников важна стабильность и не многие из сотрудников (за исключением рядовых специалистов таких, как продавцы, кассиры, первостольники, рабочие производства, т.п.) решались в прошлом году на переход из одной компании в другую. Исключения составляли предложения, которые были связаны с карьерным ростом. В 2015 г. динамика переходов из одной компании в другую (при условии, что компании равноценно стабильны) все так же незначительно, но в равнении с этим же периодом 2014 г. выросла на 38%. Для сотрудников, которые решаются сменить сегодня работу ключевой причиной является предложение о более высокой заработной плате.

 

И действительно, порядка 56% предприятий повысили заработную плату сотрудникам в среднем на 15%, и никто из известных в рамках данного исследования компаний не понизил заработную плату сотрудникам.  При этом часть компаний уменьшила количество сотрудников, закрыв для набора существовавшие ранее некоторые вакансии.

 

При этом компании не привязывают правила оплаты труда к курсу валют, правила оплаты труда и расчеты производятся в гривне.  Исключение составили ИТ-специалисты. Количество вакансий которых в первой половине 2015 г. росло и спрос на работу которых удерживается и сейчас.

 

87% компаний сегодня активно используют тарификацию заработных плат в зависимости от должности и уровня квалификации сотрудника (внутри должности), а так же развивают и поддерживают систему премирования (де премирования) на основе ключевых показателей эффективности (<a href="https://h-art.com.ua/stati/premirovanie-sotrudnikov-kpi">KPI</a>).

 

<o:p> </o:p>

Руководитель — "как много в этом слове"

preview

<div align="center" style="text-align:center">

Руководитель – «как много в этом слове…»<o:p></o:p>

«Настоящий руководитель обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста» ©  Бак Роджерс

 

<o:p></o:p>

Некоторые авторы статей о менеджменте определяют основные задачи руководителя как  «планирование, организация, координация, контроль, мотивация сотрудников». Другие говорят о том, что основная функция руководителя – постановка целей и обеспечение их достижения соответствующими ресурсами. Третьи говорят, что основная функция руководителя – это «поддержание формы компании», т.е., способность создавать правила, основанные на лучшем опыте, и поддерживать их исполнение. Четвертые напоминают об огромной роли обучения своих подчиненных. И все это верно, сложно что-либо вычеркнуть.

 

<o:p></o:p>

И как показывает опыт, очень небольшое количество руководителей на практике воплощают в себе те компетенции, какими должен обладать эффективный руководитель. К сожалению, очень часто руководители со временем погрязают в рутинной работе, начинают выполнять операционные функции, которые, казалось бы, могут выполнять и их подчиненные, пытаются возложить все основные функции подразделений на себя, либо делегировать подчиненным настолько малый и разрозненный функционал, что подчиненные становятся абсолютно не способными выполнить требуемую работу  подразделения во время отпуска либо болезни руководителя (с другой стороны, такие руководители даже болеют с ноутбуком в кровати <span style="font-size:10.0pt;line-height:115%;font-family:Wingdings;
mso-ascii-font-family:Arial;mso-hansi-font-family:Arial;mso-bidi-font-family:
Arial;mso-char-type:symbol;mso-symbol-font-family:Wingdings">J).

 

<o:p></o:p>

В этой статье мы не станем рассказывать, как максимально приблизится к образу идеального руководителя, или каким образом выйти из потока рутинной работы. В этой статье мы просто поделимся простыми практическими советами, которые помогут освободить немного ценного времени руководителя для реализации действительно важных задач.

 

<o:p></o:p>

<!—[if !supportLists]—> 1.     <!—[endif]—>Сформируйте краткие, но емкие правила работы (инструкции,  стандарты, положения). Разместите правила работы на общем информационном ресурсе, к которому имеют доступ сотрудники, создайте реестр документов, проинформируйте сотрудников, где можно найти нужную информацию.<o:p></o:p>

<!—[if !supportLists]—> 2.    Определите наиболее удобный для Вас и Ваших коллег метод электронной коммуникации. Используйте его для постановки задач и получения отчетов по реализации поставленных задач. Издайте Приказ, согласно которому сотрудник, находясь на рабочем месте, в начале рабочего дня включает приложение коммуникации, и в завершении выключает. Регламентируйте сроки предоставления ответов на входящие письма. В отсутствии сотрудника на рабочем месте сотрудник может либо устанавливать переадресацию на коллег / руководителя, либо оперативно отвечает на поступившую корреспонденцию с помощью мобильных устройств.<o:p></o:p>

<!—[if !supportLists]—> 3.   Сформируйте общий перечень регулярно выполняемых работ (консолидировано по подразделению), внесите это в электронный календарь Outlook (либо любое другое приложение, удобное для использования), установите периодичность напоминаний. По факту получения напоминания, задавайте (письменно) вопрос по срокам реализации задач. <o:p></o:p>

<!—[if !supportLists]—> 4.   Регулярно общайтесь с сотрудниками: на постоянной основе информируйте подчиненных о планах, поставленных и реализованных задачах. Как минимум раз в неделю проводите общую часовую координацию.<o:p></o:p>

<!—[if !supportLists]—> 5.     <!—[endif]—>При проведении собраний / совещаний / мозговых штурмов не забывайте назначать секретаря, в задачи которого входит фиксация принятых решений и рассылка протокола собрания всем его участникам. Задачи, установленные в Протоколе, также рекомендуется вносить в электронный календарь Outlook, устанавливая контрольные даты, при наступлении которых руководитель интересуется у своих подчиненных о статусе реализации задач.<o:p></o:p>

<!—[if !supportLists]—> 6.     <!—[endif]—>Регулярно выделяйте время на устную коммуникацию с подчиненными: отвечайте на вопросы, хвалите за достижения, обучайте, корректируйте ошибки. Но не забывайте – это время должно быть регламентировано, сотрудники должны понимать, что не могут в любой момент ворваться в кабинет руководителя со своими вопросами, вне зависимости от их степени важности.<o:p></o:p>

<!—[if !supportLists]—> 7.  Определите перечень отчетов, которые необходимы Вам для принятия управленческих решений. Определите периодичность получения таких отчетов. Добейтесь максимальной автоматизации данных отчетов. Даже если Вы потратите на автоматизацию месяцы, Вы сэкономите за последующий период работы вдвое больше времени и ресурсов.<o:p></o:p>

<!—[if !supportLists]—> 8.    Ежедневно, еженедельно, ежеквартально подбивайте результаты своей работы и результаты работы подразделения, которое Вы возглавляйте. Информируйте о ваших достижениях сотрудников: даже если финансовая информация является конфиденциальной, демонстрируйте прирост в процентах по отношению к прошлому месяцу, году.<o:p></o:p>

<!—[if !supportLists]—> 9.     Защищайте своих подчиненных: работая с Вами и выполняя все поставленные Вами задачи, сотрудники должны понимать, что они находятся в безопасности, над ними не висит дамоклов меч увольнения, штрафов, выговоров со стороны руководства более высокого уровня.<a name="_GoBack"></a> <o:p></o:p>

<!—[if !supportLists]—> 10.      Вдохновляйте своих сотрудников для достижения самых амбициозных целей!<o:p></o:p>
</div>

Экспресс-анализ кадровых изменений, которые произошли в украинских компаниях по результатам 1-го полугодия 2015

preview

<div style="text-align:justify">

По результатам исследований наших партнеров,  антикризисные действия в области управления персоналом в первом полугодии 2015 уже внедрило 71% украинских компаний, еще 52% компаний планируют реализовать такие действия во втором полугодии 2015 года, 27% компаний заявили о том, что никаких действий по изменению кадровых политик и практик не планируют.

 

<o:p></o:p>

Лидерами таких изменений стали: 1) сокращение численности персонала; 2) оптимизация затрат на обучение и развитие персонала; 3) приостановление найма персонала на открытые вакансии; 4) оптимизация фондов ежемесячного премирования; 5) отмена корпоративных мероприятий.

 

<o:p></o:p>

Среди действий, которые были реализованы, либо планируются к реализации во втором полугодии 2015 года с целью быстрой адаптации к изменениям на рынке, согласно данным исследований, наиболее популярными стали:

 

ü  переход в режим быстрого ручного управления и снижения длительности периодов планирования; 

ü  разработка / пересмотр долгосрочной стратегии;

ü  пересмотр ежемесячных бюджетов; 

ü  пересмотр ежемесячных планов; 

ü  пересмотр мотивационных <a name="_GoBack"></a>программ.

 

Если говорить об HR‑изменениях, которые планируют внедрить до конца года украинские компании, то лидером таких изменений является построение эффективной системы оплаты труда, внедрение системы аттестации сотрудников предприятий;  внедрение системы управления талантами.

 

<o:p></o:p>

Реалиями этого года стала мобилизация сотрудников компании в национальную гвардию, с одной стороны, и приток переселенцев из восточных регионов. Так, 20% компаний заявили о том, что за последний год приняли в штат компании переселенцев из восточных регионов, 54% компаний заявили, что у них и ранее работали сотрудники из восточных областей, и только в 26% компаний таких сотрудников нет на текущий момент.  Если говорить о мобилизованных сотрудниках, то 64% компаний ответили, что в их штате есть  такие сотрудники.<o:p></o:p>

 
</div>

Слайдоскоп об оплате труда

preview

Экспресс-анализ кадровых изменений, которые произошли в украинских компаниях по результатам 1-го полугодия 2015. Часть 2

ЭСПРЕСС — АНАЛИЗ КАДРОВЫХ ИЗМЕНЕНИЙ, КОТОРЫЕ ПРОИЗОШЛИ В УКРАИНСКИХ КОМПАНИЯХ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ 1-ГО ПОЛУГОДИЯ 2015

Часть 2

В этой статье мы продолжим обзор изменений в кадровых политиках, опубликованных ранее: https://h-art.com.ua/stati/express-analiz-kadrovix-izmeneniy.

Так, по результатам исследований наших партнеров, в первой половине 2015 года 7% компаний увеличило количество штатных сотрудников. В среднем количество ТОП-менеджеров возросло на 2%, руководителей подразделений (старшего управляющего звена) также на 2%, менеджеров среднего звена – на 4%, на 7% увеличился штат специалистов, и на 6% — рядового персонала / рабочих.

Количество компаний, которые сохранили прежний штатный состав, приравнивается к 57%, % компаний, которые оптимизировали штат, составило 36%. Наибольший процент сокращений наблюдается среди специалистов (50%) и рядового / рабочего персонала (40%). Наименее пострадали ТОП-менеджеры, которых коснулось сокращение в среднем на 8%.

Основными причинами сокращения численности персонала стали реструктуризация компаний, попытки уменьшить затраты предприятий, закрытие бизнеса по региональных причинам; увольнение сезонных работников.

48 % компаний продолжают поиск и подбор специалистов по открытым вакансиям. 40% компаний заморозили подбор по основному портфелю вакансий, но продолжают закрывать ключевые позиции. 12% компаний заморозили подбор персонала полностью.

Говоря о планах на вторую половину полугодия 2015 года, 10% компаний планируют расширение штата, 71% компаний намерены сохранить текущее количество персонала, 12% компаний заявляют о планах сократить персонал.

Что касается зарплатных планов: 31% компаний планируют повышение заработных плат во 2-ом полугодии 2015 года, 69% компаний заявляют о сохранении уровня дохода сотрудников на прежнем уровне.

Из не тривиальных тенденций: в 2015 году увеличилось количество компаний, которые перемещают офисы и персонал для работы за рубеж. Говоря о странах, в которые проводилось перемещение, лидирует Польша, на втором месте Россия, на третьем – США.

Методы не материальной мотивации в условиях материальных ресурсов

В предыдущих статьях мы представляли данные об изменениях в кадровых политиках и практиках компаний. Сегодня хотелось бы поговорить о не материальной мотивации. Согласно исследованиям наших партнеров, большинство компаний, не смотря на ухудшившиеся условия экономической среды, продолжают реализовывать мотивационные программы.

Поделимся следующей статистикой:

№	Типы не материального вознаграждения	% укр. компаний, которые используют
1.	Культура управления. Снижают прессинг (жесткость) со стороны руководителя. Вводят мероприятия общих встреч, деловых завтраков, т.п.	68%
2.	Карьерный рост. Вводятся прозрачные и понятные сотруднику условия, программы карьерного роста	80%
3.	Вознаграждение за результаты работы (например, лучший сотрудник квартала)	64%
4.	Условия работы (например, комфортабельный офис, тренажерный зал, комната отдыха, настольный теннис)	43%
5.	Создание оптимального баланса между работой и отдыхом (гибкий график, клубы по интересам, спортивные программы, командообразующие мероприятия, развлекательные программы)	50%

Только 1/2 из компаний, могут позволить себе финансово затратные программы, такие как улучшение условий труда, спортивные секции на территории предприятия. Но если компания не может на текущий момент позволить себе подобные шаги, стоит ли отказываться вообще от программ не материального вознаграждения, или все же лучше выбрать наименее затратные? Именно таким методам и будет посвящена наша статья.

Привлечение сотрудника к проектным работам, а также упоминание об этом в средствах внутренней коммуникации (корпоративная газета, корпоративный сайт, общие собрания персонала). Такой метод может быть полезным и эффективным с оговоркой на то, что сотруднику придется выплатить проектную премию (которая оценивается на уровне 100-300% от суммарного дохода сотрудника), либо освободить сотрудника от выполнения основных работ.

Благодарность за эффективную работу на общих собраниях / встречах коллектива компании. Совершенно не затратный и эффективный метод, который действительно повышает уровень ответственности и дает стимул работать качественнее и лучше. Однако при использовании данного метода необходимо учитывать факторы риска: 1) правила игры должны быть определены (т.е., все сотрудники должны понимать, за что конкретно руководство компании выносит благодарность); 2) результаты работы исчисляются качественными или количественными KPI’s, которые, опять же, находятся в доступности для других сотрудников.

Упоминание о сотрудниках в корпоративной прессе также является хорошим методом не материальной мотивации. И здесь речь идет не только о похвале за те или иные достижения на работе, но и просто рассказы о жизни и интересах коллег. Например, это может быть рассказ о том, что сотрудник победил на городском марафоне, или иллюстрация навыков вышивания офис-менеджера, или фотографии зимнего сада главного бухгалтера – все что угодно, что делает нас не наемными рабочими, а ЛИЧНОСТЯМИ.

Проведение конкурсов «Лучший в области ….» — действительно эффективный метод, не требующих особых затрат по сравнению с прибылью, которую генерируют сотрудники. И не имеет значение, организовываются такие игры для сотрудников сети магазинов, менеджеров торгово-производственных компаний, либо для кладовщиков распределительных центров – правильно сформулированные цели, доведенные сотрудникам KPI’s, оперативное информирование о достигнутых результатах, и, конечно же, публичные награждения просто творят чудеса.

Каждый из нас создает мир, – в котором мы живем. А большее время мы проводим на работе…

КОГО,КОГДА и ЗА ЧТО: Цели и KPI’s

За последние годы среди украинских компаний многие внедрили у себя на предприятии систему показателей эффективности деятельности. Экономисты в поте лица ежедневно собирают огромные файлы с перечнем утвержденных показателей эффективности деятельности, которые рассылают руководителям подразделений, очень часто это трудоемкие файлы Excel. Некоторые компании автоматизировали расчет, и систематизировали сбор KPI’s. И мы считаем, что это планомерный путь в структурировании и систематизации деятельности компаний.

Но, к сожалению, практика последних нескольких лет говорит о том, что не достаточно сформировать древо целей, закрепить за целями показатели эффективности деятельности, составить реестр KPI’s предприятия, и начать их собирать, анализировать (реализовывать мониторинг результативности) и оценивать вклад сотрудника.

С KPI’s таки нужно уметь работать. Ведь KPI’s не только демонстрируют текущее положение дел, помогают найти «узкие» места в работе компании, но и помогают предвидеть приближающиеся ситуации, и предупреждать возможные спады за счет разработки слаженного (согласованного) плана действий подразделений компании и его последующей реализации – работать согласованно.

Что значит «работать согласованно»?

Это значит, что менеджерами предприятия должна выполняться системная ежедневная, еженедельная и ежемесячная работа с показателями эффективности, которая позволяет диагностировать состояние дел на предприятии и в каждом его подразделении. Работа выполняется не только самостоятельно руководителями и их подчиненными в рамках анализа деятельности своего подразделения, но и на совместных совещаниях. Показатели эффективности являются индикаторами достижимости установленных на предприятии планов, а также оперативно информируют об «узких» местах и нарушениях технологических процессов. И если целевые показатели не выполняются в полном объеме, тогда менеджеры предприятия формирует конкретный план действий, направленный на улучшение положения дел, определяют за счет каких ресурсов и в какие временные рамки можно изменить ситуацию, кто ответственный за те или иные действия.

Поэтому сегодня мы посвятим статью тому, как научить менеджеров (руководителей) среднего звена работать на единый результат, используя при этом KPI’s.

Начнем с теории. В первую очередь, каждый сотрудник компании, вплоть до младшего специалиста, должен понимать, какие основные цели ставит перед собой компания (какой результат ожидают Акционеры, Учредители от компании).

Допустим, торговая компания ставит перед собой такие задачи:

1) Продавать клиентам качественную продукцию, повышая тем самым товарооборот клиентов и товарооборот собственной компании.

2) Достигать поставленных планов по рентабельности.

Говоря кратко – имеем три взаимосвязанных фактора: качество, товарооборот, рентабельность.

Казалось бы, что проще: за товарооборот отвечает отдел продаж, который обеспечивает выполнение плана продаж. За рентабельность отвечает отдел закупок в части закупочной стоимости продукции, отдел продаж — в части выполнения плана по марже, финансовый отдел – в части контроля рентабельности. Отдел качества обеспечивает закупку и приемку только качественной продукции, проводит входной контроль, и отбраковывает продукцию, которая не соответствует установленным требованиям. И каждый из руководителей знает и на постоянной основе анализирует результаты своей деятельности.

Но что часто мы имеем на выходе? Каждый из руководителей подразделений получил свой пакет показателей эффективности деятельности, сделал свои выводы, запланировал те или иные активности на ближайший период, и … неожиданно просел в своих показателях на следующей неделе, только по той причине, что кто-то из смежных подразделений сработал не так, или не в те сроки.

Мы все прекрасно знаем, что количество продукта (услуг), который производит компания, равен минимальному количеству, которое может произвести какое-либо подразделение. Например, если компания может произвести 500 единиц, а продажи могут продать не более 200 единиц, тогда, со временем компания будет выпускать не более 200 единиц (конечно, если эта компания не финансируется за счет государственных дотаций). И задача KPI’s как раз не в том, чтобы констатировать две цифры – 500 и 200, а в том, чтобы предоставить возможность разобраться в ситуации и принять те или иные согласованные решения, выработать стратегию работы «как начать продавать 500».

Соответственно, мы приходим к выводу, что для того чтобы система KPI’s была не просто украшением системы управления компанией, а рабочим инструментом всех менеджеров компании, необходимо:

1) Сформировать цели компании и донести эти цели не только руководителям, но и всем сотрудникам компании. При этом важно понимать, что это не просто направление деятельности (для чего?), а и ожидаемые финансовые результаты;

2) Далее необходимо эти цели компании разбить на меньшие задачи – за которые будет отвечать каждое конкретное подразделение (это подцели, реализуя которые на уровне подразделения, мы и достигнем цель компании);

3) Сформировать показатели эффективности деятельности, которые отражают достижение той или иной цели, не забывая, что цели должны быть выражены финансово.

4) Согласовать цели и закреплённые за ними KPI’s со всеми руководителями / ответственными менеджерами, достичь полного понимания своих целей и показателей эффективности деятельности сотрудниками;

5) Сформировать регламент по систематической работе с показателями эффективности деятельности (какие периоды и в какие сроки анализируются);

6) Научить всех менеджеров предприятия работать СОГЛАСОВАННО со своими задачами (подцелями) и показателями.

7) ТОП менеджерам ритмично проводить координации и мониторинги, на которых уделять внимание работе с показателями (их анализу менеджерами среднего звена, их выводам и последующей реализации коррекции деятельности).