цена текучести персонала

     

      Часто руководителей не беспокоит уровень текучести персонала, ведь им кажется, что нет ничего страшного в смене рядовых сотрудников. Отличным аргументам для понимания вреда от большого уровня текучести является ее финансовая интерпретация.  Опять же возможно руководитель и прав, если 92% текучести – это всего лишь 25% от штата всей компании, которые мигрируют из другой компании к Вам и наоборот. Но если Вы проанализировали категории увольняющихся сотрудников, и обнаружили, что у Вас все-таки не так. Тогда мы можем смело говорить о финансовых потерях. Потому следует разобраться как ее посчитать.
Самое очевидное это стоимость всех процедур, которые расходует HR-менеджер на оформление бумаг об увольнении. А так же количество сотрудников в HR-подразделении.
Дальше стоит посчитать затраты на поиск нового сотрудника. Данная статья существенно разнится и может колебаться от 0 (бесплатное размещение в интернете, сайте компании и т.д.) до четверти годового оклада требуемого сотрудника – оплата услуг кадрового агентства. В случае хед хантинга затраты могут включать как сам гонорам на поиск сотрудника, так и дополнительные материальные бонусы, которые потрачены на переманивание.
Также многие упускают момент недополученных результатов от отсутствия сотрудника либо потерь времени людей, которые временно перенимают работу уволившегося сотрудника.
Даже когда новый сотрудник уже найден стоит вопрос в его адаптации и времени, которое необходимо для получения требуемых от него результатов.

     Что и как считать
    Все мы знаем традиционную формулой для расчета текучести кадров:  делим количество всех выбывших из компании сотрудников на среднюю численность персонала за год. Полученный результат  оказывается на практике бесполезен так, как не дает понимания о влиянии этого показателя на компанию.
Следует понимать, что традиционный показатель не учитывает сотрудников, которые ушли по ненадобности для компании. Потому необходимо разделять управляемую текучесть (количество уволенных) и чистую (количество уволившихся по собственному желанию). Единственная проблема, возникающая в такой ситуации это выяснение истиной причины у каждого сотрудника. Но максимально разрешить эту проблему возможно используя выходное интервью, о котором мы уже писали ранее.

 

ЛЬГОТЫ РАЗНЫЕ ВАЖНЫ — ЛЬГОТЫ РАЗНЫЕ НУЖНЫ?

За недавний период в консалтинговую компанию «H-ART» все чаще обращаются с вопросами о том,

• ­ как влияет, и влияет ли на показатели производственной эффективности существующие в компании льготы для сотрудников?
• а какой оптимальный на сегодняшний день компенсационный пакет?
• и что предлагают в компенсационном пакете компании (работодатель)?

Согласитесь, что каждая из компаний, принимая решение о составляющих компенсационного пакета, ориентируется в первую очередь на цели этих программ (что нам это даст?) и далее на свои финансовые возможности (сколько нам это будет стоить?). И подходы индивидуальны, как и стратегии компаний.

Поэтому сегодня мы просто хотим представить Вам некоторые из имеющихся у нас данных о структуре сегодняшнего компенсационного пакета:

Составляющие (опции) компенсационного пакета	Прогноз 2013
Ежемесячная заработная плата	Прогнозируется увеличение базовой оплаты труда сотрудника в среднем на 7-10%
Надбавки (доплаты за разрядность, категории, стаж, пр)	Наблюдается несколько тенденций перехода таких доплат:        1) в состав ежемесячной заработной платы, отказ от такого рода переменной части.        2) в группу не гарантированных премий, которые зависят от эффективности (результативности) сотрудника.
Переменная часть / «гарантированная» премия	Наблюдается тенденция перехода таких доплат в состав ежемесячной заработной платы, отказ от такого рода переменной части.
Переменная часть / не гарантированная премия: ежемесячная, ежеквартальная, ежегодная премия по результату работы, произвольные (субъективные) премии, 13-я зарплата	Доля переменной части  в доходе сотрудника в 2013 в среднем до 47%. Что не касается профессионального (рабочего, линейного) и вспомогательного персонала. В 2013 г. в зависимости от отрасли для профессионального (рабочего, линейного) и вспомогательного персонала предлагается сдельный подход формирования оплаты и почасовой.
Обучение	Для высшего и среднего уровеня управленцев  запланированы программы внешнего обучения. Остальные – ориентир на внутреннее. Исключение: английский язык, так все больше компаний ориентированы на 50% оплату обучения. При этом есть компании, где такое обучение организовано и оплачивается 100% размере, что связано с производственной необходимостью. Соотношение годового бюджета на обучение и годового бюджета на ФОТ практически не изменилось. Но поскольку среднее прогнозируемое повышение зарплаты составляет 7-10%, можно говорить и об увеличении запланированного бюджета на обучение.
Страхование	Снизилось в 2012 г. и продолжает снижаться. Страхование сохранилось в пакете иностранных компаний.
Индивидуальные внутренние компенсации (льготы)	Все чаще встречаются индивидуальные подходы в формировании «не дорогих», но значимых индивидуальных компенсаций, которые формируются в результате проведенных исследований (опросов) удовлетворенности и вовлеченности сотрудников компании. Среди таких встречаются: организация еженедельных пятничных тематических вечеринок, оплата переработок, работы в выходные дни профильным  специалистам, гибкий (свободный) график, тренажерный зал, и т.п.
Компенсация расходов на питание	Часть компаний, которые ранее включали в компенсационный пакет данную составляющую в 2013 г. от нее отказываются. Все чаще встречаются предложения по организации питания по сниженным ценам. Так же для сотрудников предлагаются особые условия по дисконтным программам, принятым в компаниях для клиентов.
Компенсация расходов на автомобиль	Информации об изменениях нет, как и ранее эта компенсация предоставляется определенным категориям сотрудников.
Предоставление служебного автомобиля	Служебный автомобиль как и ранее предоставляется определенным категориям сотрудников. В 2013 г как и ранее поддерживается правило, когда сотрудник водит машину самостоятельно (водитель не предоставляется)
Компенсация мобильной связи	Остается в том же объеме и зависит от категории (уровня) сотрудника
Компенсация проезда	Предоставляется, как и ранее, определенным сотрудникам и связана с производственной необходимостью.
Компенсация стоимости арендуемого жилья	Предоставляется в индивидуальном пакете при формировании предложения о работе иногороднему сотруднику и экспатам.
Внутренние займы	Эти программы в 2012 г. были реализованы в среднем в 13% компаний. Эти же компании сохранили на сегодня эти программы.

 

А как применить полученную информацию в Вашей компании – решение всегда за Вами!

 

КАК УГОДИТЬ К НЕ  ПРОФЕССИОНАЛАМ

Часто, знакомясь с нашими клиентами, мы сталкивались со скепсисом Учредителей: «Да, работали у нас консультанты,  имел неосторожность их пригласить. 3 месяца отвлекали от работы, написали 10 отчетов, вон в шкафу до сих пор стоят, пылятся…». К сожалению, в большинстве случаев такие высказывания являются справедливыми.

Зачастую в нашей стране консалтинговые компании открывают люди, которые знакомы с определенными инструментами управления и использовали их в той или иной мере на своем предыдущем месте работы, и которые решили, что могут предоставлять услуги консультанта, тем самым обеспечивая себе более высокий доход.  Безусловно, такие «специалисты» имеют способности к продажам, зачастую обладают хорошими навыками коммуникации, благодаря чему довольно быстро заключают свой первый контракт в роли консультанта.  Так, каждый  год рождаются консалтинговые компании в составе консультанта (он же директор, он же коммерческий директор), помощника и бухгалтера.  Увы, у большинства таких компаний жизнь коротка —  до первого проекта, после которого клиент остается в лучшем случае с кипой не нужной макулатуры и неприятным осадком («За что я платил деньги???»), а в худшем случае с бизнесом, которую нанесли действительно серьезный урон. С консультантом все банальнее: он начинает осознавать, что судьба наемного работника легче, стабильнее, менее ответственна.

Существует и другой тип консультантов, скажем, «более квалифицированных». Это узкоспециализированные консультанты, которые разбираются в предлагаемых ими технологиях, но при этом не интересуются не только аналогичными технологиями другого авторства, но и имеющимся опытом компании Клиента, существующими стандартами работы, да и, в итоге, корпоративной культурой.  Для таких консультантов первично «натянуть» свои технологии на компанию Клиента любой ценой. Зачастую в процессе такого «натягивания» рушится то самое ценное, что было накоплено годами, усилиями и опытом действительно эффективных сотрудников, то самое «золотое» зерно, которое делало компанию Клиента успешной. Как правило, сопутствующим результатом такого «успешного» консалтинга является уход из компании эффективных и лояльных сотрудников.

В виду вышеописанного, может показаться, что консультанты приносят своим клиентам исключительно вред. Однако, это не так. Довольно часто возникает ситуация, когда владельцу компании нужен «взгляд со стороны», подтверждение того, что компания идет действительно в правильном направлении, либо когда владелец видит необходимость совершить качественный прорыв, упорядочить деятельность, но наталкивается на аморфность подчиненных. Иногда мы сталкиваемся и с обратной ситуацией, когда ТОП-менеджеры месяцами пытаются предложить свои бизнес-идеи, внедрить новые технологии, улучшить бизнес-процессы, но владелец их просто не слышит. В обеих ситуациях возникает необходимость в привлечении «рефери» — профессиональных бизнес-консультантов, которые смогут сложить объективную картину и дать рекомендации по дальнейшей деятельности.

Здесь возникает вопрос: «Какими критериями необходимо руководствоваться при выборе консалтинговой компании?». В данном случае речь идет не о профиле деятельности такой компании (вряд ли кто-то станет приглашать эксперта, специализирующегося на оптимизации цепей поставок для решения вопросов управленческого учета). Вопрос стоит в том, как найти действительно эффективных партнеров, которые могут решить стоящие перед Владельцем бизнеса задачи. Естественно, здравый смысл призывает опираться на массу факторов: начиная от качества контента на сайте консалтинговой компании (впрочем, и самого внешнего вида сайта), заканчивая тем, кто является клиентами консалтинговой компании, сколько компания существует на рынке, какую квалификацию имеют консультанты. Рациональным решением является получение личных рекомендаций от владельцев предприятий — клиентов консалтинговой компании, или, к примеру, от ЕББР, если консалтинговая компания является участником Программы деловых консультационных услуг (BAS). Но всегда ли этого достаточно?

Именно для того чтобы каждый владелец мог ответить себе на этот вопрос, несколько лет назад мы нашли оптимальный инструмент – бесплатный гостевой визит. Суть гостевого визита заключается в том, что консультант Консалтинговой компании H—ART выезжает на предприятие клиента и в течение 4-8  часов знакомится с деятельностью компании – начиная от стратегии, планов, потребностей в консалтинге, заканчивая структурой бизнес-процессов, технологий, стандартов. Можно сказать, что такая услуга – это гораздо больше, нежели просто встреча с Клиентом, с другой стороны – значительно менее трудоемкая и комплексная по сравнению с услугой бизнес-аудита деятельности предприятия Клиента (потому и является бесплатной).

На основе полученной информации о структуре бизнеса и финансовых потоках, консультанты Консалтинговой компании H—ART  формируют отчет, в котором описывают имеющую ситуацию в компании Клиента, а также предоставляют развернутую программу модернизации деятельности, направленную на достижение конкретных финансовых результатов (которые индивидуально рассчитываются для каждой компании на основе предоставленных финансовых данных). Этот отчет презентуется Заказчику. И уже далее Заказчик определяет, насколько ему интересно предложение, комфортно ли ему работать с нашей компанией, какие шаги из предложенной программы он может выполнить сам, а для реализации каких будет быстрее и дешевле пригласить консультантов.

Для того чтобы продемонстрировать ценность гостевого визита, хочу рассказать об одном из наших клиентов. Это довольно крупная украинская компания, которая специализируется на профессиональных переводах. В результате гостевого визита была выявлено, что их финансовые потребности Компании превышают текущие возможности на 22%, которые и предлагалось нарастить в ходе ряда мероприятий, описанных в отчете по результатам мини-аудита.  В течение 3-х месяцев мы ничего не слышали от владельцев этой Компании, но по истечению этого срока они обратились к нам вторично. Оказалось, что своими силами они выполнили почти половину предложенного плана действий, благодаря чему уже восполнили дефицит ровно на 22%. А предметом обращения стало желание увеличить оборот еще на 28%.

Чтобы не оставлять вопрос открытым, скажу, что мы сейчас работаем с этой компанией в формате коучинга.

Подробнее о гостевом визите Вы можете прочитать на нашем сайте: https://h-art.com.ua/uslugi/gostevoi-vizit

Вы также можете заказать услугу гостевого визита, перейдя по ссылке «ЗАКАЗАТЬ», либо связавшись с нами по телефонам +380 44 48 999 02 (03).

 

как оценить эффективность работы службы персонала     

 

       Актуальной темой, как для менеджеров, так и их руководителей является вопрос оценки эффективности работы HR-ов. Потому давайте попробуем очертить все возможные показатели, которые можно включить в KPI HR-департамента.

       Для понимания необходимости ведения тех или иных показателей Офиса HR, — давайте посмотрим на продукты этого подразделения:

1.  Эффективные штатные сотрудники, назначенные на должности и обученные своим должностным обязанностям.
   
2.  Укомплектованный штат компании (регионального подразделения).

       Измеримость подпродукта: «Укомплектованный штат компании».

 

       Количество рекламных объявлений и PR-акций. Считается отдельно: общий тираж объявлений в СМИ, количество размещенных объявлений в Интернете, количество розданных флаеров, количество расклеенных объявлений.
Количество входящих звонков по объявлениям о найме персонала, считается по каждому рекламному источнику и PR-акциям отдельно (т.е. у каждого позвонившего претендента спрашивают, откуда вы о нас узнали, и отмечают этот звонок напротив того либо иного СМИ или PR-акции).
Количество соискателей, пришедших на собеседование.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ (KPI) по данному подпродукту:

 

• % УКОМПЛЕКТОВАННОСТИ ШТАТА = КОЛ-ВО ВАКАНСИЙ / КОЛ-ВО ШТАТНЫХ ДОЛЖНОСТЕЙ;
• % сотрудников, уволенных по инициативе работодателя = КОЛ-ВО УВОЛЕННЫХ СОТРУДНИКОВ ПО ИНИЦИАТИВЕ РАБОТОДАТЕЛЯ / КОЛ-ВО ШТАТНЫХ ДОЛЖНОСТЕЙ;
• Измеримость подпродукта: «Эффективные штатные сотрудники, назначенные на должности и обученные своим должностным обязанностям»;
• КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИЭФФЕКТИВНОСТИ (KPI) по данному подпродукту;
• % ФОТ в обороте = Сумма расходов по статье «оплата труда»/ сумму оборота (выручки) без НДС;
• % выполнения плана оборота = Сумма фактического оборота / сумма планового оборота;
• % укомплектованности кадрового резерва = Кол-во сотрудников, успешно завершивших программу карьерного роста / кол-во должностей, заявленных планом развития компании, в кадровый резерв.

 

АВТОМАТИЗИРОВАТЬ ИЛИ НЕ АВТОМАТИЗИРОВАТЬ, ВОТ В ЧЕМ ВОПРОС

 

   Сегодня на украинском рынке представлено много различных программ, направленных на автоматизацию учета, а так же ключевых бизнес-процессов, которые реализуются в компаниях.

  Какие HR процессы чаще всего нуждаются в оптимизации и автоматизации? Предлагаем Вашему вниманию список ключевых HR процессов:

   Принимая, решение об автоматизации: просто оцените, какой объем времени и дополнительных ресурсов (человеческих) рук Вы тратите?

   Алгоритм для расчета решения таков:

   1. Необходимо просчитать, сколько людей на сегодня задействованы в обслуживании (подготовке и актуализации Excel отчетов по выше описанным процессам).

      Для чего можно использовать следующую форму:

    2. Необходимо получить развернутую информацию о стоимости программного продукта, а так же работы, связанных с его внедрением в Вашей компании.

   3. Сравнить 2 цифры: «итого в год затрат на обслуживание процесса»*1,24 (коэффициент риска утери и восстановления информации) «минус» «стоимость программного продукта, а так же работ, связанных с его внедрением».

   Рассмотрим один из HR процессов: повышение эффективности  сотрудников путем реализации системы KPI’s. Для того, чтобы реализовать систему необходимо:

 

   Все выше описанное по реализации системы KPI’s подтверждает простой факт:  система оценки, сбор информациии, которые отнимают у сотрудника более 2-х часов в неделю требует организации новых рабочих мест для специалистов, которые будут обслуживать эту систему, НЕ приживается и НЕ используется в компании. 

   Для реализации управления системы на основе KPI’s, которая действительно повышает эффективность, а не выступает «очередной придумкой», процесс учета и отчетности должен быть автоматизирован.

 

НУЖНЫ ЛИ КОНФЛИКТЫ?

Из недавно услышанного:
— Ну как? Ты уже окунулся в работу?
— Ага, уже макнули…

Немного о том, а нужны ли конфликты?

Доводилось ли Вам быть свидетелем конфликтов и разногласий в компании? В чем была причина конфликта? Объективно, кто был виноват? Это принесло Вам, предприятию, где Вы работаете какую-то пользу?

Давайте рассмотрим наиболее часто встречаемый в практике деятельности предприятий разногласия.

Как правило, большинство конфликтов и разногласий в компании наиболее часто встречается между офисным персоналом и рабочими, с чем связанно? В чем первопричина?

Разногласия, как правило, происходят из-за отсутствия информации и знания функций других подразделений, их вклада в общую деятельность предприятия. Сотрудники офиса часто не знают, что делают специалисты в соседнем отделе, и тем более не понятна работа офисного персонала рабочим. К примеру: всем понятно, чем заняты рабочие в цеху – они изо дня в день производят продукт, а вот им не понятно, чем занимается, например, менеджер по маркетингу, или группа разработчиков ИТ продукта и т.п.

Если уж конфликт неизбежен и разгорелся стремительно, какие первые срочные управленческие шаги следует предпринять?

В первую очередь необходимо справиться с ситуацией (быстро загасить конфликт). Из практики известно, что инициатором конфликта является один человек. Все, что необходимо сделать: выявить этого человека (неформального лидера) и пообщаться именно с ним, и быстро уладить причину возникшего конфликта. Также очень важное правило: в момент конфликта не устраивать никаких общих собраний, а пообщаться с каждым участником конфликта индивидуально, без эмоций (убрать «накал страстей») и выслушав их, также уладить причину возникновения конфликта.

Например, как-то у входа в цех собралась группа возмущающихся рабочих. Руководитель, подойдя к группе, спросил, что происходит, группа ответила, руководитель также «завелся». К группе присоединились и другие сотрудники (это же более интересное зрелище, чем идти и работать в цех) — и так прошло полдня. Из-за простоя цеха была сорвана поставка 5 фур и не соблюдены обязательства перед поставщиком.

В ином случае было по-другому. У входа в цех собралась группа возмущающихся рабочих. Руководитель, подойдя к группе, попросил выделить делегата и пригласил его к себе. Оказалось, что к ним в цех «заскочил» кто-то из лаборатории, никому ничего не объясняя наорал, а также сообщил, что премии в этом месяце им не видать. Руководитель сообщил, что информацию принял, в ближайшие пару часов разберется и зайдет к ним — сообщит о решении. И попросил вернуться работать в цех. И что произошло? Делегат от рабочих и позвал всех к производственной линии. Простой был минимальный.

После решения конфликта (столкновения интересов) какие разумнее всего принять управленческие решения?

После решения подобных конфликтов (если в компании пока еще нет организующей схемы). Как минимум появляется правило: что любая информация в цех поступает от мастера цеха и любые возникающие вопросы к производству задаются мастеру, а не доносятся эмоционально напрямую рабочим. Это как минимум.

Так в одной крупной украинской компаний просто появилось такое правило: «У подчиненного может быть один и только один руководитель, от которого он может получать приказы».

Если это не будет выполняться, подчиненный будет иметь большие трудности. Он будет находиться в состоянии замешательства. Не зная, чьи приказы следует выполнять в первую очередь, что бы он ни делал, у него все равно будут проблемы, потому что чей-то приказ он все равно не успеет выполнить. В результате этого он может даже начать стравливать своих руководителей друг с другом, пытаясь избежать или оправдать невыполнение задания: «Иван Иванович, я хотел сделать то, что вы мне приказали, но Петр Петрович сказал, чтобы я это не делал, а приступил к выполнению его задания».

Исходя из вышесказанного, сформулируем следующее правило: «Подчиненные имеют право принимать приказы только от своих непосредственных руководителей».

Отсюда вывод: если вам отдает приказ не ваш непосредственный руководитель, а кто-то другой, улыбнитесь и задайте вопрос: «Меня что, перевели на другую должность?». И увидев растерянность на лице не своего руководителя, спокойно развернитесь и продолжайте выполнять свою работу. Если вы будете поступать именно так, ваша безопасность гарантирована.

Если вы руководитель, и хотите привлечь для выполнения какой-либо задачи сотрудника, который вам не подчиняется, неважно сколь высокую должность вы занимаете, не важно, что сотрудник находится в подразделении, которым вы руководите – вы можете дать ему задание только через его непосредственного руководителя, и никак иначе.

Неправильно пытаться давать приказы сотрудникам подразделений, которые вообще вам не подчиняются. Но также неправильно отдавать приказы подчиненному вашего подчиненного. Как это ни грустно, но вы не можете этого делать потому, что вы имеете право отдавать приказы только вашему непосредственному подчиненному, а он, в свою очередь, может отдать свой приказ (не ваш) своему подчиненному. Точно так же будут передаваться отчеты о выполненной работе: снизу вверх через каждый уровень иерархии.

Кроме того, руководитель не может отдавать, а подчиненный принимать приказы в устной форме.

Все приказы и распоряжения должны передаваться в письменной форме, поскольку существует закон: «что не написано, то неправда».

Конечно, это не означает, что если руководитель попросил подчиненного передать ему карандаш, то подчиненный должен попросить руководителя написать письменный приказ. Однако любые задания, которые требуют времени для их выполнения, должны отдаваться в письменном виде.

Это не бюрократия, а действующая структура, где каждый отвечает за свою область.

Вот как выглядит это на практике. Руководитель высшего уровня создает программу и дает приказ своему непосредственному подчиненному (руководителю среднего уровня) выполнить эту программу. Руководитель среднего уровня принимает программу, и на ее основании формулирует задачи своим подчиненным. Когда на нижнем уровне работа выполнена, исполнители пишут отчет и направляют его своему руководителю (руководителю среднего уровня). Тот, в свою очередь, консолидирует эти отчеты, и направляет отчет, содержащий результаты выполнения программы, руководителю высшего уровня. Цикл завершен.

По каким признакам можно понять и заранее предвидеть возможный конфликт или столкновение интересов между офисными специалистами и рабочими?

1) В компании отсутствует организующая схема, которая описывает функциональные области ответственности и регламентирует, какие результаты от сотрудников данного подразделения (функциональной области) ожидаются;
2) Мероприятия офиса (собрания и праздники) происходят отдельно от таких мероприятий рабочих (линейных) сотрудников. Либо у рабочих таковых мероприятий вообще нет;
3) Рабочие (линейные, производственные, операционные) сотрудники находятся в информационном вакууме: у них нет собраний, нет доски объявлений, нет мотивационных событий (таких как, например, «самый высокий результат квартала», «лучший формовщик месяца» и пр., на которых как раз дается признание результатов труда рабочих)

В таких случаях всегда есть вероятность, что конфликты будут время от времени возникать.

И есть некоторые приметы «приближающейся грозы»:
1) Вы часто наблюдаете такие мини-собрания групп рабочих (которые что-то активно обсуждают с недовольными лицами), и при этом замолкают при Вашем приближении;
2) Во время производственной летучки Вы слышите эмоциональную критику либо от офиса на рабочих, или наоборот. При этом это просто критика (плохо, не успевают, не делают), без фактов и предложений решений;
3) Производственные показатели нестабильны, плановые показатели чаще не выполняются, чем выполняются (люди заняты далеко и не только работой).

Если Вы поняли по первичным признакам, о которых рассказали ранее, что конфликт неизбежен, можно ли его предотвратить? Есть какие-то совершенно разумные управленческие методы?

В моей практике любой конфликт помогало предотвращать общение. Так, если компания была не многочисленная: можно просто пообщаться с сотрудниками, которые собираются в мини-собрания, выяснить, что их беспокоит и устранить это.

Если в компании работает много людей (и года не хватит, чтобы с ними пообщаться) – тогда мы проводили опрос.

Так, сотрудников просили честно ответить на такие вопросы, например:
1) Как вы оцениваете компанию как место работы?
2) Посоветовали бы вы своему близкому другу работу в компании? Почему?
3) Как долго вы планируете работать в компании?
4) По каким причинам опытные сотрудники чаще всего увольняются из компании?
5) Какие из аспектов работы являются для вас самыми важными (определяющими для того чтобы работать именно в этой компании)?
6) Какие из аспектов деятельности компании вызывают у вас озабоченность (оплата труда, условия труда, система управления и т.п.)?
7) У вас есть все необходимые материалы и оборудование для качественного выполнения своей работы?
8) Устраивают ли вас условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)?
9) Устраивает ли вас состояние бытовых помещений (раздевалка, столовая и т.д.)?
10) Рабочий график позволяет вам эффективно сбалансировать работу и личную жизнь?
11) Какие у Вас есть пожелания к организации труда, в том числе к графику работы?
12) Решения в компании принимаются оперативно и без лишних задержек?
13) Вы четко понимаете, каких результатов от вас ожидают?
14) Все поставленные перед вами задачи выполнимы?
15) Вы хорошо представляете свои обязанности и рабочие процедуры?
16) Понимаете ли вы, что должны делать на своей работе, чтобы способствовать достижению целей компании?
17) Взаимодействие сотрудников вашего отдела хорошо организовано?
18) Вы получаете регулярную оценку вашей работы от своего непосредственного руководителя?
19) Вы считаете, что оценка вашей работы объективна и справедлива?
20) У вас достаточно полномочий для выполнения поставленных перед вами задач?
21) При постановке задач ваш руководитель интересуется вашим мнением?
22) Вы получаете моральную поддержку со стороны вашего непосредственного руководителя?
23) Руководство компании относится к вам с уважением?
24) Вам понятны решения, принятые руководством компании?
25) Есть у Вас в компании общий внутренний ресурс PR и общения? Вы хотели бы что-то улучшить?
26) Можете ли вы открыто высказывать непосредственному руководителю свои идеи и предложения?
27) Компания предоставляет возможность получить знания и навыки, необходимые для выполнения поставленных задач?
28) Есть наставники? Как действует программа?
29) Есть ли у Вас программа обучения и повышения квалификации?
30) У вас есть доступ к информации, которая помогает вам лучше выполнять свою работу?
31) Нуждаетесь ли вы в повышении квалификации? Имеете ли Вы такую возможность?
32) Вы считаете, что ваша текущая должность соответствует вашему уровню профессионализма и заслугам перед компанией?
33) Вы знаете, что именно необходимо предпринять, чтобы получить повышение?
34) Ваш руководитель беседовал с вами относительно вашей карьеры или профессионального развития?
35) Вы еще о чем-то хотите сказать, что мы еще не обсудили?

Сам факт того, что люди «излили душу» снимает накал, конфликт растворяется. Но здесь важно не забывать и об ответственности руководителя: теперь, определив, что раздражает людей и отвлекает от работы (например, «побелка падает на голову», «холодно в цеху», «нет спец. одежды» и пр.) необходимо будет это устранить.

Так, к примеру, в одной из компаний разгоралось недовольство рабочих: они говорили, что вот они работают в таких тяжелых условиях, вкалывают, а в теплом офисе народ ничего не делает особо, а зарплату получает. И выяснилось, что просто необходимо было обновить (доукомплектовать) рабочим спец одежду, а так же прояснить, какие подразделения и чем занимаются в компании, какие их функции и какие результаты (какой вклад) каждое из не производственных подразделений вносит в общий результат компании. И конфликт был исчерпан.

Но все же не забываем, что это первый шаг: справиться с ситуацией и избежать конфликта.

А далее необходимо делать следующий шаг: организовывать (выстраивать работу таким образом, чтобы конфликтов не было):
1) это внедрение организующей схемы, которая раскрывает какое подразделение и чем занимается (функционал) и какой вклад (результат) делает;
2) построение внутренней коммуникации (система подчинения и горизонтального взаимодействия, внутренний PR);
3) внедрение системы измерения результатов каждого подразделения (KPIs, статистики);
4) и построение понятной и справедливой системы оплаты труда, реализация иных мотивационных программ, которые оценивают вклад каждого.