Управление ассортиментом: ключевые принципы

Принцип № 1 сегментации ассортимента

 

Ключевым принципом управления ассортиментом является принцип сегментации ассортимента, который заключается в оптимальном распределении товаров нижнего, среднего и премиального сегментов в процентном соотношении. Конечно, такое распределение в первую очередь зависит от роли магазина (магазин «пересечения» от работы до дома, магазин короткой покупки «у дома», магазин семейной покупки «выходного дня» и т.д.) и от типа основного клиента. Логично предположить, что в магазине премиум сегмента процентное отношение премиум товаров будет гораздо выше, чем в эконом — магазине «у дома». Однако, для того чтобы правильно сбалансировать ассортимент  в разрезе ценовых сегментов, нужно в первую очередь ответить себе на вопрос: «Насколько важна цена в древе покупательских решений?». Конечно, для покупателей с низким уровнем дохода фактор цены является превалирующим. Но и для покупателей с более высоким уровнем дохода фактор цены, наравне с шириной ассортимента, наличием уникальных позиций, качеством обслуживания и рядом других фактором, играет не последнюю роль. По этой причине при формировании ассортимента необходимо учитывать фактор цены, для того чтобы покупатели различной платежеспособности могли легко выбрать подходящий им товар. Для этого необходимо установить правила сегментации.

Часто классификация товаров в розничных торговых сетях основана на сегментации, которую диктуют им поставщики. Однако покупатели ищут продукты и принимают решения о покупке по совершенно иным соображениям. Поэтому в основе сегментации должно лежать глубокое понимание процесса производства товаров.

В мировой практике выделяют 7 основных методов сегментации ассортимента на рынке: по товарным группам,

— по базовым функциям/характеристикам товара,

— по объему и размеру продукта,

— по типу упаковки товара,

— по производителю,

— по ценовым сегментам,

— а также комбинация нескольких параметров.

 

Наиболее точной является сегментация товара по нескольким параметрам, соответствующим целям розничной сети и магазина того или иного формата. Например, деление товарного ассортимента по базовым функциям/характеристикам и по категориям цен – эконом, средний ценовой диапазон, премиум.

 

О правильном построении древа ассортимента с точки зрения базовых функций и характеристик товара мы говорили в предыдущем цикле статей. Рассмотрим, как меняется соотношение долей в зависимости от типа / формата магазина:

           

                                                                              Рис. Возможный подход к долевому участию в зависимости от формата магазина

 

Ценовая сегментация является одним из ключевых пунктов ассортиментной политики, так как предопределяет выбор товаров и поставщиков.

 

Если силами Коммерческого департамента не была проведена качественная сегментация ассортимента по цене, в розничной сети могут возникать следующие проблемы:

—  избыток дешевых / дорогих товаров в некоторых товарных категориях;

—  заниженная (минимальная) и/или максимальная цена в категории и подкатегории.

—  заниженные и завышенные цены в каждом из ценовых сегментов;

 

Деление товарного ассортимента товаров по ценовым сегментам позволит автоматизировать управление товарной наценкой и маржой.

 

Принцип № 2. Планирования ассортимента

Ассортимент товаров или услуг — один из основных факторов выбора покупателем магазина. Товарный ассортимент представляет собой всю совокупность товарной продукции, которую предлагает розничная сеть своим покупателям. Товарный ассортимент имеет 7 измерений:

— Ширина – количество различных продуктовых линеек, которые предлагает компания.

 

 

— Глубина – количество разновидностей продуктов в продуктовой линейке.

 

 

— Высота – средняя цена продуктовой линейки.

 

 

— Новизна – способность подобранных продуктовых линеек удовлетворять изменившиеся потребности рынка за счет новых товаров. Коэффициент новизны характеризуется появлением новых разновидностей товаров за определенный временной промежуток.

— Актуальность  и подвижность (гибкость и адаптивность товарного ассортимента).

 

 

— Совместимость – уровень взаимодополняемости и сочетаемости различных ассортиментных групп.

 

 

— Полнота – это соответствие фактического наличия всех видов товаров разработанному ассортиментному перечню, договору с поставщиком или же среднеотраслевым стандартам.

 

 

— Стабильность – свойство сохранять ассортиментную матрицу из наиболее востребованных и доходных ассортиментных позиций.

 

Таким образом, управление ассортиментом товаров – это деятельность по формированию рационального ассортимента торгового предприятия из конкурентоспособных товаров, направленная на выявление и поддержание оптимального ассортимента.

 

При планировании ассортимента необходимо также учитывать, на каком этапе жизненного цикла находятся товар или торговая марка: внедрение, рост, зрелость, спад.

 

Знание концепции жизненного цикла поможет грамотно планировать ассортиментную политику.  Рассмотрим на примере кнопочных мобильных телефонов. Когда на рынке появились первые мобильные телефоны, было достаточно в магазине бытовой техники и гаджетов представить несколько моделей. Далее количество заинтересованных покупателей начало стремительно расти, соответственно торговые сети начали расширять представленность, был резко увеличен (расширен) ассортимент различных брендов, дизайна или функциональных характеристик. Но пришло время, и кнопочные мобильные телефоны начали уступать позиции смартфонам. Так, на текущий момент в магазине достаточно представить несколько ходовых моделей, функционально удобных в для определенных категорий покупателей.

 

В теории категорийного менеджмента существует классификация ролей товарных категорий:

— Уникальная – 1–3 %. Категории товаров, играющие эту роль, определяют имидж магазина, обеспечивают интерес покупателей, создают долгосрочные конкурентные преимущества. Например, собственная выпечка, горячая пицца или развесной чай / кофе / специи. Это «изюминка», то, чем можно  дополнительно привлечь и удержать покупателя.

— Приоритетная – 20 %. Это категории товаров с большой наценкой, которые покупают довольно часто. Для таких категорий важно грамотно подобрать товары, чтобы они привлекали покупателя и при этом приносили прибыль. Для продуктовой розницы это алкоголь, колбасная гастрономия, а также кофе, йогурты, рыбные деликатесы. Это товары целевого назначения.

— Базовая – 40–60 %,- основной ассортимент магазина. Товары этих категорий составляют большую часть потребительской корзины. У них высокая оборачиваемость, они приносят прибыль, но не обязательно большую. По этим товарам важно иметь конкурентоспособный ассортимент и приемлемые цены, но не стоит «гнаться» за доходом, так как магазин на них не зарабатывает.

— Периодическая (сезонная) – до 20 %. Это те товары, которые покупают время от времени или по сезону. Соответственно, выручка от их продажи и прибыль носят сезонный характер. К таким товарам относятся новогодние товары, товары к 8 марта, к Пасхе, ко дню Святого Валентина, товары для сада-огорода, климатическое оборудование и т. д. Сезонные товары крайне важны – это «промо без промо». В обычные периоды ритейлеры проводят многочисленные промоакции для стимулирования спроса, а в сезон стимулировать спрос не нужно – он сам растет, нужно только быть к нему готовым, чтобы получить хороший финансовый результат и укрепить лояльность покупателей, которая неизбежно растет, когда покупатели удачно затоварились в сезон нужными им товарами по привлекательным ценам.

— Удобная – 5–10 %. Наличие этих товаров поддерживает посещаемость магазина и создает впечатление, что в магазине можно купить все. Выручка и прибыль от продажи товаров этой категории невысоки. Например, это пластиковая посуда, салфетки, одноразовые перчатки, батарейки, открытки. Эти товары создают у покупателя ощущение, что магазин заботится о них, предлагая им дополнительные удобства.  Однако в магазинах с низкой частотой посещения эта роль категории меняется и становится важной.

В магазинах одной товарной специфики, но разного формата одни и те же товары могут играть разные роли, соответственно, одна и та же роль может быть представлена наборами разных товарных категорий. Кроме формата такие различия могут быть связаны с устоявшейся практикой работы магазина.

Правильно спланированный ассортимент создает важное конкурентное преимущество, позволяя магазину выигрывать конкурентную борьбу и создавать основу для стабильного экономического успеха.

Следующие принципы управления ассортиментом рассмотрим в следующей статье.

 

Управление ассортиментом: древо ассортимента

 

Первую часть статьи Вы можете прочитать здесь:

https://h-art.com.ua/stati/upravlenie-assortimentom-v-torgovih-setiiah

Вторую часть статьи здесь:

 https://h-art.com.ua/stati/garmoniia-trio-kategoriynii-menedger-otdel-marketinga-otdel-merchendaizinga

 

Итак, после того как Категорийным менеджер определил перечень товаров, которые должны входить в ассортимент магазина того или иного формата, следующим шагом является формирование многоуровневого товарного классификатора, другими словами —  древа ассортимента. Как правило, классификатор содержит пять-семь уровней. Использование трех и менее уровней не позволяет отразить структуру ассортимента в полной мере и, соответственно, затрудняет управление.

 

 

Товарный классификатор должен иметь характеристик изделий, которые важны и необходимы для анализа продаж, дохода, оборачиваемости и планирования закупок. Проведение качественной аналитики возможно только при правильном дроблении товара на категории, группы и подгруппы. Прежде всего, необходимо определить уровни классификации товара  и распределить товар, согласно этим правилам. Затем к каждому уровню (ветви) рекомендуется присвоить конкретное номенклатурное название, а не просто обозначения — уровень 1, 2, 3 и т.п. Это необходимо для того, чтобы строить в этом поле аналитику, например:

— Макро-категория – молочные продукты;

— Категория — объединяющая группа, в которую входят однотипные товары – цельномолочные, кисломолочные продукты, творожная группа, йогуртно — десертная группа;

— Группа товара — деление категории по отдельным целевым товарам, как правило, объединенные основным принципом производства (цельномолочная: молоко пастеризованное, молоко длительного хранения, молочные коктейли, сливки);

— Особенности товара (подгруппы) – деление внутри групп по свойствам и особенностям: вкус, жирность, упаковка, вес, бренд (торговая марка).

 

Рис. Пример классификации товаров

 

От количества «товарных ветвей» зависит качество дальнейших продаж (закрытие потребностей ассортимента) и составление пересеченных аналитических отчетов, поэтому не стоит упрощать данный параметр.

Чтобы классификация товара была возможной необходимо определить правила ввода товара в номенклатуру. Данный параметр также влияет и на быстроту поиска товара покупателем. Для этого необходимо решить, что именно стоит вносить, а что указывать не обязательно.

Так, первым шагом к реализации системы управления запасами становится задача по организации продукции и упорядочение всей информации о товаре в одной системе.

Цель систематизации и упорядочения работы с товарным ассортиментом —  актуальная информация на ценнике, простая и быстрая сортировка и выбор товаров при построении отчетов.

Для того чтобы товары вносились в базу по установленным правилам, т.е., однотипно, мы рекомендуем предоставить ответственность за внесение товаров в базу одному ответственному сотруднику. При введение новых товаров ответственный сотрудник может обращаться к Категорийным менеджерам в рамках согласования сокращений и обозначений признаков товаров.

Посмотрим, какие могут быть установлены правила внесения названий товара в базу на примере категории «Молочные продукты».

1.Название продукта (с большой буквы).  Пример: Молоко, Кефир, Творог, Десерт, Йогурт

2.Вид продукта (с маленькой буквы).  Пример: Молоко, Кефир, Закваска, Творог, Десерт, Йогурт

3.Вид  изделия (с маленькой буквы). Пример: Молоко пастеризованное, Молоко длительного хранения, Кефир, Творог зернистый, Десерт творожный, Йогурт питьевой

*если нет конкретных дополнений ничего не указывается

4.Добавки (с маленькой буквы).  Пример: Молоко длительного хранения шоколадное, Десерт творожный с клубникой, Йогурт питьевой со злаками

*если нет добавок ничего не указывается

5.Жирность. Пример:

—    Молоко пастеризованное 2,5%,

—    Молоко длительного хранения шоколадное 4%,

—    Кефир 0%,

—    Творог зернистый 5%,

—    Десерт творожный с клубникой 5%,

—    Йогурт питьевой со злаками 3,2%

*если нет ничего не указывается

6.ТМ товара (заглавными буквами). Пример:

—    Молоко пастеризованное 2,5%, ЗОЛОТО

—    Молоко длительного хранения шоколадное 4%, СЕЛЯНСКОЕ

—    Кефир 0%, НАТАЛИЯ

—    Творог зернистый 5%, КИЕВСКИЙ

—    Десерт творожный с клубникой 5%, СУПЕР

—    Йогурт питьевой со злаками 3,2% РАДУГА.

7.Граммаж. Пример:

—    Молоко пастеризованное 2,5%, ЗОЛОТО, 1л

—    Молоко длительного хранения шоколадное 4%, СЕЛЯНСКОЕ, 500 мл

—    Кефир 0%, НАТАЛИЯ, 900 мл

—    Творог зернистый 5%, КИЕВСКИЙ, 200 гр

—    Десерт творожный с клубникой 5%, СУПЕР, 120 мл

—    Йогурт питьевой со злаками 3,2% РАДУГА, 450мл

8.Упаковка. Пример:

—    Молоко пастеризованное 2,5%, ЗОЛОТО, 1л, бутылка

—    Молоко длительного хранения шоколадное 4%, СЕЛЯНСКОЕ, 500 мл, т/ф

—    Кефир 0%, НАТАЛИЯ, 900 мл, п/п

—    Творог зернистый 5%, КИЕВСКИЙ, 200 гр, стакан

—    Десерт творожный с клубникой 5%, СУПЕР, 120 мл, стакан

—    Йогурт питьевой со злаками 3,2% РАДУГА, 450мл, пленка

*если у продукта нет фиксированного веса, он указывается как на разлив (л) или весовой (кг)

На ценнике это выглядит так (зависит от кол-ва возможных знаков): «Молоко паст.2,5% ЗОЛОТО 1л бут» и так далее.

Продолжение следует.

Гармония трио «категорийный менеджер – отдел маркетинга – отдел мерчендайзинга»

Начало статьи читайте здесь: http://h—art.com.ua/stati/upravlenie—assortimentom—v—torgovih—setiiah

Какими бы рациональными и эффективными ни были бы коммерческие политики компании, в частности политика в области ассортимента и ценообразования, выполняют (или не выполняют) данные политики ЛЮДИ – Категорийные менеджеры. И качество работы каждого Категорийного менеджера зависит от степени их профессионализма, который, в свою очередь базируется на знаниях, навыках и опыте.

Категорийный менеджер должен знать:

¾      Бизнес процессы компании.

¾     Основные принципы категорийного менеджмента. 

¾     Принципы управления ассортиментом через КВОТы, в частности как структурировать ассортимент и  как сегментировать ассортимент по характеристикам товара.

¾     Эффективные стратегии ценообразования.

¾     Технологию управления торговым пространством в зависимости от формата магазина, как правильно размещать товары и как работать с планограммами.

¾     Методы управления товарными запасами, в том числе алгоритмы формирования заказа. 

¾     Правила управления неликвидными товарами, в частности, как контролировать неликвидные и низкооборачиваемые товары.

Безусловно, Категорийный менеджер также должен уметь применять все это на практике.

Таким образом, секрет успеха компаний, которые эффективно работают с широким ассортиментом (что выражается в получении плановой маржи по категориям) заключается в том, что в компании работают квалифицированны и мотивированные на результат категорийные менеджеры.

Однако знания и умения категорийного менеджера, который не имеет доступа к аналитической информации в отношении покупательских потребностей, подходов к управлению ассортиментом и ценой, используемые конкурентами, информации о тенденциях рынка и покупательского спроса, резко снижают результативность работы. Потому в основе всех решений Категорийного менеджера лежит аналитическая информация, которую генерирует подразделение маркетинга.

Какие базовые исследования может предоставлять подразделение маркетинга?

Анализ потребителя — анализ, направленный на изучение вкусов, дифференциацию структуры потребностей по группам потребителей, выявление неудовлетворительных потребностей, мотивов предпочтения потребителем тех или иных товаров.

Анализ потребителей дает понимание потребительских предпочтений имеющихся и потенциальных потребителей, их требования и отношение к продукции компании. Анализ потребителей показывает удовлетворенность и лояльность действующих потребителей, а, следовательно, позволяет скорректировать маркетинговую стратегию предприятия: улучшить ценообразование, адаптировать под запросы потребителей предложение и услуги, оптимизировать каналы продвижения и рекламную политику.

Маркетинговое исследование продуктового магазина необходимо начинать с определения места размещения магазина. Месторасположение не просто важно для будущего товарооборота и получения доходов, оно является основополагающей частью успеха.

Прежде всего надо понимать, что именно стоит изучать и как это использовать в рабочем процессе. Основными объектами исследования могут быть:

• Исследования прилегающей территории и конкурентной среды чтобы оценить потенциал магазина и по итогам сформировать предложение роли магазина, пример:
  

 

• Определение плановых параметров магазина: средний чек (в день), средний ТО (в день), возможный поток покупателей (количество чеков в день).
• Исследование «своего» покупателя, чтобы оценить успешность магазина и по итогам сформировать предложение, с которым могут работать менеджера.
• Исследование популярности товаров, чтобы правильно сформировать предложение магазина.

Кроме отдела маркетинга, огромную помощь в работе Категорийного менеджера оказывает подразделение мерчендайзинга, которое отвечает за эффективную презентацию товара в торговом зале, исходя из форматов магазинов, выделенного торгового пространства под категорию и прочих ключевых факторов.

Посмотрим, как это выглядит схематично:

Рис. 1. Пример последовательности действий в построении стратегии управления ассортиментом

В следующей статье мы рассмотрим, какие шаги должен сделать Категорийный менеджер в рамках подбора ассортимента для конкрентного магазина.

Продолжение следует.

 

 

УПРАВЛЕНИЕ АССОРТИМЕНТОМ В ТОРГОВЫХ СЕТЯХ: БАЗИС

По просьбе наших клиентов мы подготовили выпуск небольшой серии статей, в которых мы расскажем о методологии управления ассортиментом, систематизации подходов управления торговой площадью, эффективными концепциями выкладки товаров, и поделимся комплексными решениями в данных направлениях.

Часто, проводя аудит в розничных сетях, мы сталкиваемся с проблемами разрозненного ассортимента, не дополняющего друг друга в категориях, и не стимулирующего  совершать дополнительные покупки. Следующей проблемой является стихийная работа в области обновления ассортимента, отсутствие планирования, не четкое распределение областей ответственности между сотрудниками коммерческого подразделения, подразделения маркетинга, а иногда и операционного подразделения. Дополняется все это тем, что часто коммерсанты просто не учитывают тот факт, что ассортимент – это не только названия, но и качество товара и его презентация. Отсутствие стратегии в управлении ассортиментом приводит к тому, что каждая категория живет своей «идеологией» подбора ассортимента. Ассортимент не закрывает потребность покупателя, как в дополняющих сегментах, так и в желаемом качестве, в результате чего покупатель уходит искать «свой товар» к конкурентам. 

В построении стратегии эффективного управления ассортиментом нуждаются даже лидеры рынка, и порой и им не удается справиться с этой проблемой в полной мере. При этом радикальные решения зачастую кажутся рискованными или попросту нецелесообразными.

Пример: одна крупная сеть постоянно расширяла свой ассортимент за счет новых продуктов, надеясь увеличить продажи. Число товарных позиций и поставщиков все росло и росло, но продажи оставались на прежнем уровне. Компания решила выяснить, почему же ее ожидания не оправдываются. После тщательного анализа своего ассортимента сеть разработала и провела его кардинальную оптимизацию, сократив число товарных позиций на 17%. В итоге продажи выросли на 2%, прибыль — на 3%.

Сегодня на фоне оттока покупателей и снижения спроса продуктовые ритейлеры меняют свою ассортиментную политику и оптимизируют матрицу. При этом компании стремятся найти наиболее оптимальные подходы к управлению портфелем. С помощью грамотно подобранного ассортимента можно не только увеличить товарооборот, но и усилить позиции на рынке. Магазин, правильно управляющий ассортиментом, это:

• Магазин, который управляет категориями, а не товарами;
• Магазин, формирующий полку так, как ее бы сформировал покупатель;
• Магазин, умеющий прогнозировать спрос;
• Магазин, имеющий в каждой категории хотя бы одно уникальное товарное предложение, соответствующее интересам целевой группы покупателей;
• Магазин, регулярно обновляющий ассортимент;
• Магазин, теряющий минимум на издержках;
• Магазин, имеющий оптимальную ценовую политику, сочетающую в себе дифференцированную наценку на каждую из товарных групп;
• Магазин, имеющий собственную торговую марку или уникальную продукцию.

Грамотное управление товарным ассортиментом обеспечивает сокращение затрат, за счет оптимизации товарных остатков, сокращение/увеличение торговой площади, и улучшения внутренних процессов в магазине. А соответственно увеличение прибыли.

Оптимизация ассортимента нередко наталкивается на серьезные проблемы. Есть три основных фактора, которые чаще всего становятся помехой для преобразований:

• чрезмерная ориентация на поставщиков и их потребности.

Стремление любой ценой сохранить свою базу поставщиков и отношения с ними, вместо того, чтобы глубже изучать потребности покупателей и ориентироваться на их видение продаж;

• чрезмерная ориентация на текущие рекламные кампании.

«Засорение» ассортимента специальными предложениями и товарами со скидкой моделирует ситуацию, которая приводит к необъективной оценке продаж тех или иных продуктов (на фоне «минутного» успеха рекламных акций);

• отсутствие планирования оптимизации в нужном масштабе, без организации информационной поддержки.

Как правило, подход к оптимизации ассортимента выстраивается последовательно, от простого к сложному, а именно:

—        Уровень 1. Отбор ассортимента на основе АВСD анализа;

это своеобразная модификация правила Парето. Дает возможность быстро выбрать наиболее важные для магазина группы товаров.

—        Уровень 2. Отбор ассортимента на основе совмещенного XYZ (при наличии РЦ);

делит товары на три группы в зависимости от спроса за определенный период времени, но позволяет прогнозировать продажи с большей точностью.

—        Уровень 3. Longtail-анализ.

он построен вокруг уникальных товаров, которые не слишком популярны, но которые составляют значительную часть продаж на протяжении длительного промежутка времени.

В начале формирования стратегии управления ассортимента необходимо определить  базовые правила оценки условий сотрудничества по товарным категориям.

Также стоит заранее продумать, сколько места в магазинах будут занимать продукты той или иной категории, как это пространство будет меняться, нужно ли дорабатывать ассортиментную стратегию с учетом формата магазинов (стратегия мерчендайзинга).

Комплексный подход позволяет ритейлеру занять сильную позицию на переговорах и вести их эффективнее. Для этого перед началом переговоров следует четко выделить:

• товары или бренды, решение по которым не подлежит обсуждению;
• позиции и бренды, по которым возможны уступки.

Опираясь на всю эту информацию, команда по переговорам разрабатывает сценарий обсуждения для каждого поставщика: что конкретно можно предложить поставщику, какие могут быть варианты и на каком этапе переговоров стоит обсуждать снятие товаров с продажи и введение новых.

Для качественного управления категориями необходимо также опираться на правильно выстроенные процессы в рамках магазинов и по всей цепочке поставок; профессиональное развитие персонала; аналитические и ИТ- инструменты, облегчающие принятие решений и четкое выполнение принятой стратегии.

Продолжение следует.

 

 

БИЗНЕС – СОПРОВОЖДЕНИЕ- отличное решение без супер вложений

 

В нашем портфеле продуктов есть особенный продукт, о котором мы расскажем в текущем материале – это бизнес сопровождение. Как правило, такой продукт заказывают компании, которые уже получили услугу по бизнес аудиту компании, знают свои слабые и сильные стороны, и при этом имеют достаточный ресурс для самостоятельного внедрения базового набора необходимых инструментов управления компанией.

 

Преимуществом данной услуги является отсутствие каких-либо обязательных параметров – Вы можете использовать любой удобный для Вас формат. Бизнес сопровождение может заключаться в регулярных встречах с Заказчиком в рамках реализации проекта организационных изменений, или в виде получения регулярных консультаций по каким-либо инструментам управления в ходе skype-консультаций. Также формат взаимодействия может включать предоставление образцов документов, например, стандартов деятельности, бизнес – процессов, базового набора KPI’s, образцов мотивационных карт сотрудников, которые Заказчик может использовать при разработке собственных инструментов. А также последующую вычитку и корректировку разработок клиента. Бизнес сопровождение регулируется только часами работы консультантов с Заказчиком: чем больше часов консультаций в месяц заказывает клиент, тем ниже итоговая стоимость бизнес сопровождения.

 

Посмотрим, как это может работать на практике. Например, перед Вами стоит потребность структурировать оплаты труда сотрудников предприятия – внедрить рентабельную и прозрачную систему оплаты труда, которая базируется на KPI’s. Допустим, возможности Вашей учетной системы позволяют оперативно и точно формировать базовые финансовые показатели эффективности деятельности (т.е., отсутствует потребность дорабатывать систему учета). Также допустим, что в Вашей компании есть сотрудник – HR или финансист, который хорошо осведомлен в ключевых бизнес – процессах, понимает, какие результаты деятельности должны генерировать подразделения и способен коммуницировать с руководителями направлений внутри компании. На такого сотрудника и будет возложена разработка инструментов управления, а также основной процесс согласований и утверждений разработанных инструментов. И самое основное – Вы хотите внедрить систему оплаты труда силами собственной компании, с минимальным использованием внешнего ресурса – сторонней консалтинговой компании.

 

Как могут быть распределены роли и обязанности между сотрудников Заказчика и компанией «H-ART»?

 

Вариант 1.

Ответственный сотрудник со стороны Заказчика получает устные / письменные консультации, аналитическую информацию (например, рыночные показатели текучести, обзоры по оплате  должностей, типовые показатели эффективности, которые используются для той или иной должности, любую другую информацию, направленную на поддержку разработки эффективной системы оплаты труда, компенсаций и льгот) и помощь в вычитке / корректировке всех документов, которые формируются в ходе реализации проекта. Длительность такого сотрудничества может исчисляться 3-6 месяцами.  Количество часов консультаций в месяц составляет до 12 часов, за весь период бизнес сопровождения – 36-72 часов. Неиспользованные часы переносятся от месяца к месяцу.

 

Вариант 2.

Допустим, клиент имеет сложности в части оценки должностей и сравнения фактического уровня оплаты труда с рыночными предложениями (что является важной частью процесса построения системы оплаты труда). В такой ситуации специалисты компании «H-ART» могут передать ответственному сотруднику со стороны Клиента методологию проведения оценки должностей и формы бланков оценки должностей. Ответственный сотрудник со стороны Клиента проводит оценку самостоятельно и передает бланки должностей, заполненные с соблюдением методологии, сотрудникам компании «H-ART». После чего специалистами компании H-ART проводятся все действия по расчету стоимости каждой должности, сравнению фактического уровня оплаты труда на должности с рыночным уровнем. Дальнейший процесс – расчет моделей повышения доходов сотрудников, определения рентабельности моделей, формирование показателей эффективности деятельности для должностей, определение целевых показателей и т.д., клиент производит самостоятельно, при этом получает регулярные консультации от сотрудников компании «H-ART», как было указано в примере 1. Вариант 2 может модифицироваться в любых формах – мы можем брать на себя больший или меньший объем ответственности, — в зависимости от потребностей Заказчика.

 

В каких направлениях мы предоставляем услуги бизнес сопровождения?

 

·         Формирование стратегии предприятия

·         Долгосрочное и краткосрочное планирование

·         Разработка и внедрение оптимальной организационной структуры

·         Расчет необходимого штатного состава под утвержденную стратегию и структуру

·         Модернизация бизнес процессов

·         Модернизация системы учета, бюджетирования и финансового планирования

·         Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей

·         Разработка и внедрение системы оплаты труда, компенсаций и льгот

·         Внедрение инструментов не материальной мотивации персонала

·         Оценка персонала (специалисты, управленцы), аттестация персонала (рабочий / вспомогательный персонал)

·         Кадровый учет и делопроизводство

·         Формирование коммерческой политики

·         Построение системы категорийного менеджмента для розничных торговых сетей

 

Если Вас интересуют какие – либо вопросы, в том числе о других форматах бизнес – сопровождении, и его стоимости – Вы всегда можете обратиться к нам по телефонам: +380 44 48 999 02 (03), или по электронной почте: info@h-art.com.ua

 

Колесо сансары в реалиях украинского бизнеса

Согласно нашим исследованиям, в 2018 году украинские компании продемонстрировали средние показатели текучести на уровне 25%. При этом наименьший показатель текучести был зафиксирован на уровне 5%, и наибольший – 50%. Данная статистика не включает в себя компании / подразделения с заведомо высоким показателем текучести персонала, такие как логистические компании, в частности, распределительные центры, или магазины, в которых уровень текучести иногда достигает 70, 90 и даже 100% и выше. Некоторые руководители компании считают, что % текучести 70% и выше, который генерируют должности уровня «рабочий» или «вспомогательный» персонал – это вполне нормальное явление, обоснованное кадровой политикой предприятия, в основе которой лежит подход к оплате труда для таких должностей на уровне нижних рыночных или среднерыночных (в лучшем случае) границ, что обеспечивает экономию на фонд оплаты труда, и как результат – удержание рентабельности предприятия на запланированном уровне. Массовый подбор, быстрое обучение за счет наставничества на рабочем месте, быстрое увольнение и снова подбор –  и так круг за кругом. Как вы считаете, в действительности такой подход обеспечивает экономию для предприятия?

Посмотрим на ситуацию в нескольких аспектах.

Расходы на подбор. Массовый подбор в условиях дефицита рабочего / вспомогательного персонала провоцирует рост бюджетов отдела рекрутинга. Если раньше для подбора низко / средне квалифицированного персонала достаточно было расклеить объявления непосредственного возле места локации предприятия, то сейчас рекрутеры проявляют недюжинный творческий подход и используют значительно возросшие бюджеты для привлечения того же количества соискателей. Реклама на специализированных и полу специализированных Интернет сайтах, в социальных сетях, баннеры, объявления в транспорте, проведение ярмарок вакансий, привлечение к работе глав сельсоветов с последующим проведением собраний в селах, работа промоутеров по раздаче листовок, внутрикорпоративные игры «Приведи друга за ХХХ грн.», — это далеко не полный перечень мероприятий, которыми оперируют эффективные рекрутеры для массового подбора персонала.

 

Расходы на содержание персонала. Допустим, предприятие находится за чертой города. Чем ниже предлагаемая заработная плата, тем меньшая вероятность привлечения низко квалифицированного персонала из города, — любой человек соотносит расходы на проезд, в том числе временные, с предлагаемым уровнем дохода.  В результате рекрутеры находят выход в организации перевозок для сотрудников, которые живут иногда в черте 100 км от места локации компании (и это уже дополнительные бюджеты). Или когда рабочий персонал пытаются привлечь путем работы вахтовым методом, что сопряжено с условием предоставления жилья от компании (бесплатно или по льготным ценам). Работа вахтовым методом определяет необходимость организации питания персонала, и так далее. Так, низкий уровень дохода сотрудников «обрастает» дополнительными расходами на содержание персонала.

 

Эффективность труда. И именно этот аспект является золотой жилой, которую игнорируют многие работодатели. Посмотрим на простой пример – комплектовщик (отборщик) товаров распределительного  центра. Здесь достаточно просто посмотреть на статистику по количеству «отборок» (строк / позиций отборки) и их качеству — «количеству отказов» (имеется в виду % товаров, которые отборщик не смог найти на складе).  Как показывает практика, эффективные отборщики демонстрируют разницу в 50% с отборщиками среднего уровня. Например, квалифицированный комплектовщик отбирает 900 строк за смену против 600 строк, которые демонстрирует комплектовщик средней квалификации (просьба данную норму соотносить в размерами РЦ, типом автоматизации труда и наличием эффективно работающей системы внутри складской логистики). И при этом, комплектовщик, который только приступил к работе, на протяжении первого месяца работы в среднем демонстрирует 250-400 строк отборки за смену. Допустим, в среднем РЦ осуществляет отборку 60 000 строк в месяц. Для того чтобы обслужить эту норму, понадобится 5 высококвалифицированных, или 7 среднеквалифицированных или 14 низко квалифицированных комплектовщиков. Данный расчет, конечно, проведен прямым методом и требует уточнения, и приведен он исключительно как пример, для того чтобы продемонстрировать следующее:

Что демонстрирует таблица: если у Вас работают высококвалифицированные сотрудники, то их личный доход при системе оплаты труда «ставка + премия от выработки» высокий, а общий Фонд оплаты труда достаточно низкий. Тогда как если у вас работают низко квалифицированные сотрудники, то их доход относительно низкий, а затраты на Фонд оплаты труда значительно выше в виду численности штатных единиц и наличия постоянной части дохода. Вывод: нанимать продуктивных сотрудников на высокую заработную плату может быть дешевле, чем содержать бОльший штат низко квалифицированного персонала.

 

Персонал в «лизинг», или временные сотрудники, —  распространенный в последнее время метод «закрытия дыр» при значительной нехватке штатных сотрудников. Здесь важно обратить внимание также на эффективность и качество труда, которые – как доказано эмпирически – находятся на уровне низко квалифицированного персонала.

 

Время наставников, используемое на стажировку новых сотрудников. Здесь все просто – больше стажеров – больше затраченного времени наставника, меньшая эффективность труда наставника. Расчет можете произвести сами.

 

Думаю, каждый из тех, кто прочитал статью до этого пункта, сможет найти еще 5-7 причин / ситуаций, по которым компания теряет денежные средства, используя кадровую стратегию по принципу «нанимай хоть кого-то – плати мало – увольняй легко».

 

Наш ответ данным ситуациям – разумная кадровая стратегия и оптимальная балансировка численности персонала и оплаты труда персонала рабочих и  вспомогательных должностей.

 

Если у Вас есть вопросы относительно того, насколько оптимальна кадровая стратегия Вашей компании – мы с радостью предлагаем наши услуги бизнес аудита и бизнес консалтинга.  

 

БАЛАНСИРОВАНИЕ ШТАТА, ФУНКЦИОНАЛА И УРОВНЯ ОПЛАТЫ ТРУДА: ПРАКТИЧЕСКИЕ СОВЕТЫ

 

Обращали ли Вы внимание, что многие украинские компании демонстрируют «синусоидный» подход к численности персонала? Что мы имеем в виду?  Компании, по мере роста объемов производства продукта (будь то производство товаров, или оказание услуг), на каком-то этапе начинают испытывать нехватку персонала в тех или иных подразделениях. Хорошо, если увеличение штатного состава по конкретным подразделениям утверждено и заложено в бюджет (что сопряжено с четким планированием деятельности компании, в т.ч., наличием кадровой стратегии). Чаще ситуация складывается иначе – когда при появлении «дырки» в ключевых процессах компании, данную «дырку» закрывают новым сотрудником или даже подразделением «по мере возникновения ситуации или потребности». Или когда при повышении объемов производства более «резвые» руководители подразделений добиваются внепланового открытия вакансий в своем подразделении. Такие явления имеют характер снежного кома, когда количество персонала компании увеличивается диспропорционально росту объемов производства и доходов компании.  На каком-то этапе высшее руководство обращает внимание на такую диспропорцию.  Как правило, это связано с нехваткой дохода на покрытие издержек компании, или с резким сокращением дивидендов акционеров. И тогда перед руководителями ставится задача по снижению количества персонала в подразделениях. Часто такие задачи ставятся в директивном порядке: «Николай Иванович, Вы должны сократить 3 специалистов.  Василий Петрович, Вы должны сократить 2 специалистов…».  Николай Иванович и Василий Петрович сокращают тех специалистов, которые им меньше нравятся, или тех, кто пришел в компанию позже всех.  И это только полбеды. Скорее всего, один из руководителей действительно может сократить какое-то количество сотрудников собственного подразделения, а второй руководитель работает на пределе, и сокращение хотя бы одного сотрудника грозит непоправимым ущербом для компании в виду снижение скорости или качества выполняемых работ.

В этой статье мы поговорим о том, какие инструменты можно использовать для того, чтобы сбалансировать штат и функционал подразделений, а также обеспечить честный подход к оплате труда сотрудников. Мы не будем говорить сейчас о необходимости своевременного формирования стратегии, направленной на получение желаемого финансового результата, усиления лояльности клиентов, постоянного совершенствования бизнес процессов и персонала – это очевидно. Мы поговорим о том, как оперативно справиться с ситуацией, и минимизировать риски возникновения подобного дисбаланса в будущем.

Есть ряд компаний, который производят ежегодные исследования рынка труда, на основе которых формируют специализированные обзоры по кадровой политике компаний Украины. С помощью таких исследований можно получить данные о процентном соотношении численности того или иного подразделения компании к общей численности персонала. Например, % сотрудников департамента персонала к общему кол-ву сотрудников компании может колебаться от 0,62% до 3,8%, в среднем составляет 2,49%. Допустим, в компании Х данный процент по департаменту персонала составляет 5%. Можно сделать вывод о том, что 5% явно превышает не только средние рыночные ориентиры, но и верхний показатель рынка. С другой стороны, вопрос состоит не только в количестве сотрудников, но и в их функционале. Допустим, кроме выполнения основных HR функций, часть департамента персонала занимается вопросами качества, а также есть группа секретарей, которые относятся к департаменту персонала, потому что «так исторически сложилось». Здесь мы приходим к идее правильной идентификации  функций персонала и правильному определению подразделения, к которому они относятся. Допустим, проведя такую идентификацию, мы выяснили, что фактический % сотрудников департамента персонала к общему кол-ву сотрудников компании составляет 3,00%, при этом % сотрудников административного подразделения и департамента качества увеличится на оставшиеся 2%, ошибочно учтенные как часть департамента персонала. Проведя комплексный анализ функций и % сотрудников департамента персонала к общему кол-ву сотрудников компании в сравнении с рыночным, мы получает базисную информацию о том, какие действия по изменению структуры и перераспределению функционала необходимо произвести, а также какие бизнес-процессы требуют унификации и стандартизации. А также информацию о том, где по факту реализации оптимизации процессов и перераспределения (балансировки) функционала, мы можем сократить или наоборот, нарастить количество сотрудников таким образом, чтобы это не снизило эффективность выполняемых работ.

Следующий инструмент, который можно использовать для определения оптимального штатного состава – это хронометражи типовых операционных процессов с последующим формированием экономической модели штатного состава подразделения. Посмотрим на упрощенном примере. Допустим, имеем подразделение бухгалтерии – отдел товарного учета, который выполняет следующие операции товарного учета:

A.       Оприходование товаров на склад;

B.       Расходование товаров со склада;

C.       Оприходование возвратов;

D.       Расходование возвратов поставщикам;

E.       Списание ТМЦ со склада.

В ходе нормирования были определены такие средние нормы по выполнению операций:

№	Операция	Ед.изм.	Норма
1.	Оприходование товаров на склад (результат – проведенная приходная накладная)	часов/ операция	0,08
2.	Расходование товаров со склада (результат – проведенная расходная накладная)	часов / операция	0,08
3.	Оприходование возвратов (результат – проведенная приходная накладная)	часов / операция	0,17
4.	Расходование возвратов поставщикам (результат – проведенная возвратная накладная накладная)	часов / операция	0,17
5.	Списание ТМЦ со склада (результат – проведенный Акт списания).	часов / операция	0,12

 

Производим расчет необходимого количества сотрудников

Где:

К1 – коэффициент роста / падения объемов документов в сравнении прошлый год с текущим.

К2 – коэффициент предварительных / завершительных работ, выведенный в результате нормирования.

ФРВ – фонд рабочего времени, требуемый для выполнения операций.

Логика расчета:

1. Формируется отчет по количеству обработанных документов за аналогичный период прошлого года.

2. Выводится коэффициент роста / падения объемов по отношению текущий месяц к аналогичному месяцу прошлого года, предыдущий месяц к аналогичному месяцу прошлого года.

3. Выводится норма обслуживания каждого процесса как «среднее количество обрабатываемых документов «умножить» на корректирующий коэффициент роста / падения объемов документов в сравнении прошлый год с текущим «умножить» на коэффициент предварительных / завершительных работ, выведенный в результате нормирования «умножить» на норму выполнения работ.

4. Выводится Общий фонд рабочего времени на обслуживании всех операционных процессов.

5. Выводится количество сотрудников, необходимых для обслуживания процессов как «Общий ФРВ «разделить» на норму рабочего времени в месяц». Например, при рабочей смене 8 часов, и среднем количестве смен 21,5 в месяц, норма рабочего времени в месяц на 1 сотрудника будет равна 172 часам.

Так, в нашем случае, потребность в штате операторов товарного учета будет оцениваться на уровне 3 человека. Потребность дополнительного фонда рабочего времени на случай плановых и внеплановых отпусков сотрудников отдела будет исчерпана за счет должности руководителя подразделения, при условии планирования отпусков (не более 1 человек в один период). Допустим, на текущий момент в подразделении работает 5 человек, без учета руководителя. Каждый сотрудник выполняет 1-2 операции товарного учета (сотрудники не универсальны). При этом уровень оплаты труда наших сотрудников оценивается как «ниже среднего рыночного».

В таком случае проект балансировки штата, функционала и уровня оплаты труда для данной категории сотрудников предполагает:

1. Унификацию сотрудников: каждый сотрудник должен качественно выполнять каждую из операций учета. Задача руководителя – обучить всех операторов всем операциям учета.

2.  Сокращение 2 сотрудников за счет унификации.

3. Перераспределение части дохода сокращенных должностей между работающими сотрудниками. Например, увеличение дохода каждого из сотрудников на 20% (условно), после чего уровень дохода сотрудников будет оценен как «выше среднего рыночного».

Имея подобные «калькуляторы» нам легко варьировать при увеличении объемов работ, и аргументировано доказывать необходимость увеличения штата. Однако, такие калькуляторы, как и было озвучено выше, можно сформировать только для подразделений, где реализуются типовые рутинные операции, которые можно хронометрировать. Если же операции нельзя хронометрировать – возвращаемся к инструменту 1 – анализ структуры, функционала и численности сотрудников с последующей оптимизацией ключевых бизнес – процессов с последующим определением оптимального штатного состава подразделения.

Если у Вас есть вопросы, как реализовать данные инструменты в Вашей компании, мы с удовольствием на них ответим по форме обратной связи, или по телефонам: +380 44 48 999 02 (03), (04).

Успехов Вам и процветания!