Как сделать так, чтобы уровень обслуживания клиентов не только не снижался, а все время повышался?

	Ответ прост: обучать персонал постоянно. Однако представьте, что вы выполняете какую-то работу, все делаете правильно, но, несмотря на это, кто-то заставляет вас с тупой периодичностью изучать свои должностные инструкции снова и снова. Вы и так все делаете правильно, практически не ошибаетесь, но проходит время, и вам говорят: «садись и изучай, как тебе нужно выполнять свою работу правильно». Реакция будет однозначной — протест..   Поэтому для поддержания высоких стандартов качества необходимо не постоянное переобучение, а коррекция. Другими словами, сотрудника нужно не переобучать, а дообучать, наблюдая за его работой, отмечая ошибки, которые он допускает, и исправлять их.
Поэтому, после проведения оценки и обработки проверочных списков, администратор ресторана встречается с каждым сотрудником. Они обсуждают результаты проверки, и по каждому пункту, получившему неудовлетворительную оценку, назначается коррекционное обучение. Оно может включать в себя повторное изучение того либо иного стандарта обслуживания и проведение тренировочных упражнений (или ролевых игр). Иногда достаточно обратить внимание на ошибку, чтобы она не повторилась впредь. К примеру, если было замечено, что сотрудник не поменял скатерть вовремя — ему просто об этом говорят, по сути тем самым корректируя его текущую работу. Если же у него не получается правильно сервировать стол — могут оставить на 15 минут после работы и провести небольшую тренировку. Эти тренировки существуют для каждого стандарта обслуживания.   Коррекционное обучение проводится после смены или в период технического перерыва сотрудника, когда нет наплыва посетителей, на это никогда не выделяется целый день. Нет необходимости и приглашать тренера — достаточно дать сотруднику возможность еще раз перечитать стандарты. Иногда администратор может попросить кого-нибудь из коллег потренироваться в паре с этим сотрудником. Цель обучения — вовсе не превратить официантов в роботов, напротив, тренировки проводятся для того, чтобы человек понимал, что и как нужно делать, однако никто не требует досконального соответствия стандартам, «автоматизм» не приветствуется, ведь каждому из нас приятно обычное человеческое общение. Тем более что стандарты качества обслуживания в ресторане — это только часть сервиса, а все остальное зависит от особенностей заведения: атмосферы, идеи и т. д. Особое внимание уделяется обучение управленцев  (директоров и администраторов заведений). Их обучают, чему нужно научить сотрудников ресторана; владелец передает им свою идеологию. В дальнейшем управленцы обучают официантов (на рабочем месте) и передают им эту идеологию. Поэтому именно от директора и администратора ресторана зависит результат обучения обслуживающего персонала. Если просто обучить официантов неким стандартам — этого будет недостаточно. Директор и администратор сами должны вести себя с клиентами определенным образом — и тогда так же будут вести себя и официанты. А стандарты на бумаге — это прежде всего помощь для новичка, помогают быстро ввести человека в должность. Так, проверяющий просто берет этот проверочный список и видит, какой стандарт выполняется, какой нет. Проверки могут быть плановыми — это когда персонал видит проверяющего, и не плановыми, это когда не знает проверяющего.
Как победить в игре? Все очень просто: для этого каждому члену команды необходимо знать и выполнять должностные обязанности, соблюдать стандарты качества обслуживания в ресторане, да и просто ежедневно следить за результатами своей работы.   Еженедельно данные по качеству поступают к ответственному координатору и вносятся в таблицу результатов месяца. Результат за предыдущую неделю прибавляется к результату текущей недели и т.д. В конце месяца получаем итоговую сумму.
Затем вводится так называемый коэффициент качества, который определяет сумму премии. Победители игры, кроме премий получают также призы. А чтобы придумать хороший приз, проводится опрос персонала. В нашей практике был случай, когда руководство предложило приз — турпоездку заграницу, а персоналу это было неинтересно. После опроса оказалось, что предел мечтаний сотрудниц — маникюр в дорогом салоне. Это гораздо дешевле, но только когда была назначена именно такая награда, персонал включился в игру.   Каждую неделю подводятся итоги игры. Они рассылаются по электронной почте или вывешиваются на доску объявлений в бумажном виде. Так сотрудники видят, на каком месте находится их заведение, кого они обгоняют, и кто обгоняет их. Как показывает практика, игра работает гораздо лучше, чем другие виды мотивации, и при этом стоит компании гораздо меньше.

 

 Как научить сотрудников экономить

      «Без падений не бывает взлетов», — афоризм, которым применим ко всем сферам человеческой жизни, а тем более к бизнесу. Особенно когда вокруг только и слышишь «вторая волна кризиса», «увеличение кредиторской задолженности» и целого списка аналогичных размышлений. Именно потому, тема экономии всегда будет актуальна. Но в нашей статье мы подойдем к ней немного с иной стороны – как научить экономить персонал Вашей компании.

      Первое и самое простое: донести мысль о всеобщей экономии  сотрудникам Вашей компании. Но не стоит пугать и устраивать что-то на подобии школьной линейки и объявлять «с сегодняшнего дня все экономим!». Такая подача ситуации может привести к негативным изменениям и росту обеспокоенности среди сотрудников. Необходимо правильно объяснить, почему компании нужно экономить и какой уровень является нормальным для ее деятельности.

      Зачастую открытый разговор о реальных делах компании мотивирует работников не только на экономию, но и на более эффективную работу. Вы можете заметить, что кто-то может начать думать о новой работе и будете абсолютно правы. Но нужны ли Вам сотрудники, которые только после первого разговора об экономии хотят развернуться и уйти? Вопрос оставим открытым для читателя.

      Второе, что необходимо сделать – это донести каждому мысль о правильном распределении ресурсов требуемых для обеспечения его эффективной работы. Звучит довольно трудно применимо, но вспомню момент, когда я сам четко осознал эту истину. 

     Однажды в московском  офисе одной из крупных мировых консалтинговых компаний я увидел такую картину: перед началом презентации вали проектор, но к моему удивлению делал это человек из службы проката офисной техники. Меня заинтересовал этот факт и в разговоре с одним из консультантов я спросил об этом, он ответил, — «Мы действительно арендуем проектор на время презентации, ведь он стоит довольно дорого, но толком никому не нужен». После этих слов я посчитал количество проекторов в своей компании, и оказалось, что их у нас целых 3. Потому следует творчески подойти к вопросу «а что мне действительно необходимо для работы?».

    Следует вспомнить тут и принцип Парето, — ведь в работе многих офисных работников 20% усилий дают 80% результата. Потому крайне важно выделить свои действия, которые создают резульат Вашей работы и выяснить, что в действительности необходимо для их поддержки. Все затраты, которые приносят малый результат следует сократить на сколько это возможно.

   Третий элемент, который способен довольно быстро сократить затраты это аргументация расходов каждым сотрудником Вашей компании. Следует проанализировать свои текущие расходы и по всем пунктам соизмерить результат, который он приносит. Звучит это довольно трудоемко, но плавное внедрение такой системы можно реализовав специальные бланки, которые будут представлять собой заявку на покупку с аргументами и результатами, которые она должна принести.

     В завершение скажу, что не стоит пугаться экономии, ведь двумя основными элементами финансового управления являются две функции, которые должны осуществляется одновременно: увеличение прибыли и сокращение затрат.

 

   ОБНОВЛЕНИЕ

 

Вполне логично, что со временем планку стандартов нужно повышать. Однако важно, чтобы изменения вносились не чаще, чем раз в шесть месяцев. В противном случае это внесет хаос в работу компании.

Пересмотр стандартов лучше всего привязать к ежегодному планированию. В его рамках сверху спускаются цели и задачи, и продумывается — как их достигать. Одним из факторов, которые нужны для достижения поставленной цели, вполне может быть пересмотр стандартов, и тогда их следует обновлять на регулярной основе.

 

Откуда берутся новые стандарты? Преимущественно — из информации, полученной путем общения с клиентами и обратной связи от них. Административный персонал в ресторанах работает непосредственно с клиентами, видит их и слышит их пожелания, поэтому может передать их менеджменту. Более того — для директоров и администраторов обязательным является общение с клиентами, это их прямые обязанности. К примеру, ежедневно они разговаривают как минимум с пятью гостями в ресторане, и заполняют стандартный отчет по результатам общения (замечания, предложения) и направляют своему руководителю. Такое постоянное общение с клиентами помогает понимать, чего они ждут и как именно надо корректироваться стандарты обслуживания.

 

 ВРЕЗ: Юрий Семенов, руководитель ресторана «У Хромого Пола»

Стандарты обслуживания у нас прописаны, для их мониторинга есть проверочные списки, к примеру, как выглядит ресторан — от входа до кухни. Мы делали такую оценку несколько раз, и я знаю, что это нужно делать постоянно, но пока до этого не всегда доходят руки. Кроме того, если официант будет видеть, что я сижу, наблюдаю за ним и что-то пишу, он будет стараться. Я же не подойду к официанту, не сяду рядом и не стану слушать, о чем он говорит с гостями. Но я могу спросить у гостя. И получается, что в основном у нас стандарты оценивает гость, который приходит в ресторан, и с которым общается администратор.

Конечно, не каждый гость захочет долго разговаривать или даже пожаловаться, если что-то не так, но это уже вопрос доверительных отношений. Мы стараемся сделать так, чтобы человеку хотелось сказать о своих впечатлениях. Мы, руководители компании, и сами ходим по ресторанам, и просим своих знакомых — если Вы пойдете в наш ресторан, то честно скажите, что было так или не так. Иногда это происходит в виде игры. Например, у нас есть премия за лучшее обслуживание минимального счета. В ресторан приходят наши друзья или кто-то, кого я попросил, или даже я сам (если персонал меня не знает). Заказываю чашку кофе, чаевых не оставляю вообще, можно даже чуть попридираться. Если меня «облизали» и сказали «приходите еще» — сотрудники получат премию. И персонал знает, что есть люди, которые могут прийти и сыграть какую-нибудь роль, чтобы их проверить.

Для сбора и обработки жалоб клиентов у нас есть специальная система. Можно написать свои замечания на сайте ресторана «в открытую», а можно написать лично администратору или мне, а мы будем разбираться. Есть и бумажная книга жалоб, в которую гости довольно активно пишут свои жалобы и пожелания — уже закончилась пятая или шестая. На все жалобы мы реагируем. Бывает, конечно, что приходится объяснять гостю, что у нас чешский ресторан, поэтому нет и не может быть пива «Славутич». А бывает, что гостю нахамил сотрудник, и тогда мы проводим с ним работу. К примеру — его на неделю отстраняют. Для официанта это чуть ли не самое худшее. Найдется кто-то, кто поработает за него, а он не получит своего заработка и чаевых.

Задача минимум для официанта — продать, задача максимум — сделать так, чтобы гость был доволен. А если он будет доволен, то купит и оставит хорошие чаевые. Мы объясняем официантам, что довольный гость — это его заработок. А чтобы понравиться клиенту, мы советуем персоналу попробовать поступать определенным образом (в соответствии со стандартами). Официант начинает пробовать, видит, что это работает, и это входит у него в привычку.

У администратора формально есть обязанность общаться с гостями, но все это не больше, чем слова. Главное — это внутреннее отношение и принятие того, что человек, который к нам приходит — это наш гость. Здесь тяжело применять какие-то традиционные менеджерские инструменты. Ведь когда человек приходит в гости, и его начинают мониторить — он будет себя неуютно чувствовать. Многое зависит от правильного понимания менеджментом и персоналом — чего хотят гости, приходя в ресторан. Ведь они приходят не купить бутылку пива, они приходят за атмосферой, за общением, за вкусной едой. Если это понимает директор, администратор, официант, повар, уборщица — проблем со стандартами обслуживания не будет. 

Вообще, чтобы качество обслуживания не ухудшалось — надо постоянно находиться в ресторане. Лично у меня вообще нет кабинета, как и у моего заместителя, и у директора ресторана. Все мы постоянно в зале, работаем тут же, сами видим и чувствуем, довольны ли гости, как их обслуживают.

 

Игры с должностью

     Давно известно, что многих сотрудников мотивирует не сама должность, а ее название. Но понять каковы масштабы мотивации «названием» и как эффективно использовать такой метод мотивации довольно трудно. Потому в сегодняшнем материале мы расскажем о правилах использованиях такой техники и примерах её использования.

         Самым простым и наиболее распространенным методом мотивации путем использования изменений названия должности является добавление приставок к базовым должностям (например, «старший», «ведущий», «главный» и прочие).

     Второй вариацией использования данного метода, является конкретизация работы сотрудника, например: менеджер по продаже страховых услуг может превратится в специалиста по работе с ключевыми клиентами. Вариаций использования такого рода техники может быть множество. Главное не переиграть! Такая техника является эффективной в случае набора персонала, мотивации сотрудников стартовых позиций (Так, например, статистика демонстрирует увеличение количества откликов на 30%). 

         Есть несколько ключевых правил использования такой техники «переименования» названия должности:

• Мотивация только изменением названия должности имеет краткосрочное  действие.
• Приставки старший могут появляться только в том случае, когда у сотрудника действительно есть в подчинении люди.
• Название должности должно определять функционал человека и результат его деятельности. А так же соответствовать классификатору профессий.

 

Насколько оптимален Ваш HR-Менеджмент?

Для конкурентоспособности предприятий решающим фактором на сегодняшний день является квалифицированность их сотрудников. Однако лишь немногие компании могут похвастаться блестящим HR-менеджментом, ориентированным на создание ценных кадров. Если Вы хотите узнать, чего еще не хватает Вашему  HR-менеджменту, что нужно оптимизировать, а что изменить, проведите простую практическую проверку:

 1.     В области стратегии

Для начала проанализируйте стратегическую область: Вы должны иметь четко сформулированную стратегию предприятия. Плановый период реализации составляет 3-5 лет.  Для предприятия важен  сбалансированный  HR-бюджет, а также основной бюджет для приоритетных направлений, таких как: развитие организационной структуры предприятия, продвижение молодых кадров и т.д.

2.     В области привлечения кадров

Основным фактором успеха каждого предприятия является приобретение лучших сотрудников. Для осуществления этой задачи следует своевременно планировать рекрутинговые мероприятия, привлекая для этого соответствующие  медиа и учитывая рыночный уровень заработной платы. Для этого стоит максимально задействовать отдел кадров. В обязанности отдела кадров входит следующие:

• использовать принципы маркетинга в вопросах поиска и  управления персоналом;
• привлекать кадры с помощью различных  поощрительных программ;
• разрабатывать рекомендации по проведению собеседований, которые систематизируют выбор кандидатов;
• осуществление телефонных консультаций перед непосредственным собеседованием;
• предоставление для новых сотрудников так называемого  «приветственного пакета» (организация рабочего места, предоставление визиток и т.д.), а также планов на испытательный срок. 

3.     В области заработной платы

Достойный уровень заработной платы – это решающий фактор, почему квалифицированные работники не желают менять место работы. Согласно этому, основным  для HR—менеджеров остается вопрос системы оплаты труда и бонусов. При этом важным является тот факт, насколько  уровень заработной платы в Вашей компании ориентирован на рыночный уровень? Прописано ли в договоре получение процентов от годового дохода компании? Является ли нефиксированный оклад преимуществом для сотрудников в Вашей компании?  

Бонусная система должна позитивно восприниматься всеми сотрудниками, т.е. стать основным мотивационным инструментом для достижения целей. 

В любом случае, в компании должно регулярно проходить т. з. «обсуждение оплаты труда», в рамках которого, сотрудники и отдел кадров могут пересматривать уровень зарплаты.

4.     В рамках развития персонала

Мероприятия по развитию персонала являются преимущественными как  для сотрудников, так и для компании в целом. Цель предприятия — повышение конкурентоспособности за счет сохранения квалифицированных кадров, а также повышения удовлетворенности персонала и самовыражения каждого сотрудника.

Исходя из этого, приемлема ли на Вашем предприятии концепция персонального развития каждого сотрудника, прописано ли это документально? И с каким постоянством Вы проверяете, какое влияние на развитие Вашего персонала и организационной структуры в целом, оказывает  ситуация на рынке, а также стратегический менеджмент Вашей  компании?

 

Нанимая сотрудников, считайте ваши деньги

    Сейчас наиболее актуальной темой в украинской бизнес среде является вопрос оптимизации затрат, соответственно корректировкам подлежат и расходы на персонал и его содержание. Потому сегодня, в разгар планирования бюджетов на следующий год будет полезно подсчитать, а сколько денег компания тратит на содержание одного сотрудника?

          Прежде всего, сотруднику выплачивают зарплату, на которую также начисляется налог на Фонд оплаты труда. К этому следует добавить затраты на оснащение рабочего места, затраты на обеспечение сотрудника основными средствами производства и рабочим инструментом, затраты на спецодежду, на связь, и т.д. В результате мы получим примерно следующую картину затрат на одного среднестатистического украинского сотрудника:

Статья расходов	Средняя сумма в месяц, гривен
Расходы на оплату труда	4 360.00
Налоги на ФОТ	1 620.00
Униформа (спец.одежда)	100.00
Связь (телефон, интернет)	380.00
Канцелярия, бумага, картриджи и т.п.	65.00
Аренда (стоимость 1 рабочего места, получено расчетным путем)	1 480.00
Текущие иные расходы (почтовые расходы, вода, коммунальные, командировки, услуги, обучение, текущее обслуживание и ремонт техники и другие).	1 960.00
Итого в месяц	9 965.00
Итого в год	119 580.00

         Отсюда мы можем посчитать, какой доход должен приносить сотрудник, для того, чтобы как минимум покрыть затраты на свое содержание.

       В большинстве компаний сотрудники не нацелены на получение дохода. Им просто об этом никто никогда не говорил… Мы с Вами активно общаемся с менеджерами по продажам, торговыми представителями, продавцами и другими сотрудниками направления Коммерции, продаж и сбыта. И поэтому большинство сотрудников убеждено, что компания обязана им выплачивать зарплату только за то, что они «ходили» на работу и выполняли требования руководителей. Но ведь все забывают о том, что слово «сотрудник» произошло от двух слов: «совместный» и «труд». Это значит, что каждый сотрудник является как бы партнером и вносит свой вклад в общее дело. Владелец предоставляет ему инструменты, рабочее место, технологию, и ожидает, что сотрудник, используя все это, создаст добавочную стоимость.

     Возвращаясь к нашим расчетам на содержание одного сотрудника, давайте скажем прямо: набирать новых сотрудников необходимо. Никакая компания не сможет расширяться и увеличивать доход, не набирая персонал. Более того, если вы прекратите набор нового персонала, — очень скоро вы попадете в зависимость от непродуктивных, но «незаменимых» сотрудников. Так вот, набирать персонал необходимо.

       Иными словами, набирать нужно тех, кто желает производить, кто хочет работать, причем не на словах, а на деле. Набирать нужно тех, кто способен не только покрыть затраты на свое содержание и отбить свою зарплату, но еще и принести компании прибыль. Как это делать? Во время собеседования спрашивать у претендента не о том, что он делал, или кем он был, а о результате:

•          Какой результат он получил на предыдущем месте работы?
  
•          Чем этот результат измерялся?
  
•          Кто это может подтвердить?
  

        Вот те вопросы, которые помогут на собеседовании выявить непродуктивных сотрудников, т.е. тех, кто просто не способен создавать продукт, или, как обычно говорят, работать на результат.